【正文】 點工資。被選擇的“范圍”將應用于這一中點值，以計算這一工資等級中的每一項工作所能獲得的最高工資和最低工資。工資范圍=（最高工資—最低工資）/最低工資最低工資=中點工資/（1+1/2*工資范圍）最高工資=最低工資*（1+工資范圍）例如：如果某一工資等級的中點處的工作的工資為15，500美元，工資范圍為30%，（最高工資=最低工資*（1+））。工資結構的例子見圖表1—2。就像在電腦上進行模擬建筑設計的建筑師一樣，在看到設計的作品出現(xiàn)在屏幕上時，還需要再進行修改。鄰近的工資等級之間的工資范圍還常常會相互重疊，但設計者能夠決定出現(xiàn)重疊的部分有多大。這些決策將會使薪酬體系的激勵功能增強或減弱。最終的工資結構設計是為組織中員工個體的工資率的決策和管理提供一個框架。例如，大多數(shù)新員工往往只能得到工資范圍底部附近的工資率，然而，一些新員工將會憑借其過人的知識、技能、能力或經(jīng)驗獲得高于最低工資的工資率。通常，員工工資的增長從這一工資等級的最低工資率開始。在這一點以后的增長將會根據(jù)其工作業(yè)績作出。在這一點上，如果沒晉升到更高的工資等級，將不再獲得工資的增長。職業(yè)生涯計劃、工作任命系統(tǒng)和其他的人力資源管理活動都會受到工資結構的強烈影響，結果是，工資結構在其他的人力資源管理活動上的錯誤考慮，將會導致員工得到關于組織所期望的行為的混雜的信息。為了獲得最高的效率，產(chǎn)生最少的問題，必須對其進行仔細地計劃。薪酬設計者要采取所有必要的步驟來確保系統(tǒng)的有效實施。下面的部分將闡述管理和評價薪酬體系的過程，進一步的討論將在第5章展開。內(nèi)外環(huán)境施加在薪酬體系之上的壓力需要進行監(jiān)督、評價、修正和控制。內(nèi)部公平性、外部公平性和個體公平性這些概念是理解薪酬體系的控制和評價背后的邏輯性的基礎。因此，很多組織評價員工對于薪酬和其他組織因素的態(tài)度，計算流動率和其他離退職的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，獲取離職面談的信息，用多種方法來衡量員工的生產(chǎn)率。但是，薪酬不是影響組織吸引、保留和激勵員工的能力的唯一因素。造成經(jīng)理人員、管理者和員工違反已建立的薪酬政策并因此使薪酬體系的有效性削弱的原因可能來自于人的本性。無論這些原因是什么，薪酬管理人員都必須在薪酬體系開始運行以后盡力保持它的完整。對違反薪酬政策的行為必須予以確認和糾正。通過監(jiān)控工資調(diào)整和要求重新進行工作評價，薪酬管理者和人力資源經(jīng)理能使許多危機在到來之前得以減輕。例如，管理者可能會錯誤地對其下級的工作績效作出評價。雖然管理人員的行為可能不是故意的，但結果卻仍然可能是員工沒有得到合適的工資，他們將感到個體上的不公平。薪酬體系管理的其他方面包括為每個具體的員工確定工資水平和加薪?jīng)Q策的政策和程序。如果績效是加薪的最基本的決定因素，那么薪酬政策應該表明由績效評價向加薪?jīng)Q策轉換的程序。隨著婦女不斷地涌入勞動力市場，薪酬公平和可比較價值的問題將繼續(xù)構成對薪酬管理人員的挑戰(zhàn)。以上僅僅是薪酬管理人員在薪酬體系運行以后所要面對的問題的一部分。這些將在第五章進一步作出討論。本書后面的部分將為你提供解決這些問題的系統(tǒng)性方法案例簡介：為了練習設計一個工作評價方案，你需要關于公司和它的外部環(huán)境的信息，同時你還需要關于你要設計的薪酬體系的工作的信息。目標公司及外部環(huán)境的描述：在案例手冊中，你將被要求采用計點法的工作評價方法為一假想的公司設計一個薪酬體系。你在每一模塊所得到的結果將成為下一模塊起點。這兩家分別是聯(lián)邦銀行——一個全天候服務的商業(yè)銀行和LSM制造公司——一家電子測試設備制造商。第6章包括了這兩家制造公司的外部環(huán)境、工作描述和工資調(diào)查等你所需要的信息。配合案例手冊的軟件將會幫助你解決設計薪酬體系時無趣的計算工作。為了充分利用這一軟件和這種薪酬設計方法，下一節(jié)將會為你提供關于這一軟件的特性和用途的簡要說明。每一章也會為你提供完成這一章的模塊如何使用JOBEVAL軟件的指導。一旦你對JOBEVAL有了一個基本的了解，你就能在本書的下列說明和指導之下開始設計薪酬體系。工作等級是基于工作對于組織的相對價值的排序。并且，除了要將工作進行等級排序之外，還非常需要獲得關于兩個工作之間的相對價值差距的信息。工作分析：有效的工作評價的基礎決定組織中工作的相對價值的計劃的基礎，是要獲取準確和完整的工作信息。雖然對工作分析過程的深入的討論已經(jīng)超出了本書的范圍，但是當工作信息被用于薪酬目的時，有幾個問題是特別重要的。這些相似或不同將影響評價要素的選取，從而使之成為正確的工作評價的基礎。實際上，工作描述往往并沒有包含工作評價所需要的全部信息，因此，必須采用對工作推論出的信息。工作評價所必需的信息包含工作職責和任務；完成工作所必需的知識、技能和能力；工作背景信息（包括工作條件和組織中的匯報關系）等。在收集工作信息時必須考慮的第二個問題是對信息的準確性的要求。有技巧的工作分析員將會與其上級確認從任職者那里獲得的信息。有很多信息來源可用來描述工作分析程序。在為組織選取最合適的工作評價系統(tǒng)時必須考慮的因素很多，這些因素包括組織的規(guī)模（大?。⒐ぷ鞯臄?shù)量和多樣性、組織結構、經(jīng)營業(yè)務、行業(yè)特點、戰(zhàn)略規(guī)劃、價值觀和文化、管理決策的風格、實施和維護系統(tǒng)的內(nèi)部資源。有四種主要的工作評價方法：排序法、工作分類法、因素比較法和計點法（也可被稱為因素計點法），還有很多不常用的方法和許多可通過商業(yè)渠道獲取的方法。它是許多小型組織的首選方法。這種方法僅僅提供了工作之間排序的數(shù)據(jù)（即只有工作之間的排序而沒有關于工作之間的相對價值差距的信息）。然后，根據(jù)工作是否適合于各類別的描述來將工作分配到各類別中。這種方法的假設前提是在不同類別之間的差距是相等的，在同一類別中的所有工作是等價的。它不僅將所有工作進行一個等級排序，而且還為每一工作提供一個具體的美元價值。接著，選取一組基準工作（這種工作取得了“正確”的工資，并且全體員工一致認同這些薪酬因素對它們的總體價值的相對貢獻程度）。再按照各薪酬因素對工資的貢獻比例，將每一工作的當前所獲得的工資分配到每一薪酬因素中。將第一次的排序與第二次的排序進行比較，然后對它們的差異進行調(diào)整（如果不能進行調(diào)整的，這一工作就不再成為基準工作）。在這一尺度上標明每一個基準工作在這一薪酬因素上的當前美元價值。到了這一步，就可以計算出每一工作的工資了。并且，也沒有任何證據(jù)可以證明這一系統(tǒng)的復雜性能使它比其他簡單的方法更為準確。各種改編過的計點法廣泛應用于各種組織（也包括小組織）。最后的結果是每個被評價過的工作都得到了一個量化的價值。這種方法的另一優(yōu)點是這種量化的價值可以很容易地用來決定內(nèi)部工作價值與外部的工作價值之間的關系。我們可以根據(jù)公司的特殊的薪酬目標來選取薪酬因素。決策1A：組織是應該創(chuàng)建自己的工作評價系統(tǒng)，還是從一家外部咨詢公司購買一個現(xiàn)成的被修改過的系統(tǒng)？這是一個關鍵性的決策。 咨詢公司在薪酬體系的實施方面有著專業(yè)的知識。通常情況是，上面所提到的兩種選擇都有各自的優(yōu)點和缺點。除此之外的其他觀點都認為采用一個計劃可能會增加組織的麻煩。有調(diào)查指出，大約有60%的公司回答說是對不同類型的工作采用不同的計劃。決策2：采用哪些薪酬因素？在工作評價系統(tǒng)中應包括哪些薪酬因素，這一決策應該基于組織的價值觀重視什么以及組織的想要獲得何種回報。這樣，這一決策可以概括為：我們?nèi)绾蝸磉x擇薪酬因素，使其能夠支持組織的目標與方向？MILKOVICH 和 NEWMAN 建議可以基于以下一些標準來選擇薪酬因素：與工作的相關性、與事業(yè)的相關性和可接受性。決策2A：選擇多少因素？大多數(shù)對計點法所采用的因素的結構的研究表明，點值的差異可以用三個因素來加以解釋。因此，這一決策可以被概括為：為了充分區(qū)別工作之間的相對價值并被員工所接受，我們需要多少因素？為了確定必需的因素的數(shù)目，必需考慮以下指導方針：（1）這些因素必須要有可變性（即工作必須在這些因素上存在著差異）；（2）因素之間要具有獨立性（即這些因素應該衡量工作不同方面的特點；（3）這些因素對于要進行比較的工作必須是通用的。決定因素的最少數(shù)目的標準是它要足夠用來解釋工作之間點值的差異。決定薪酬因素的最多數(shù)目的標準是因素的個數(shù)要被相關的群體所接受。應該注意的是，使用的因素越多，工作評價的管理任務就越重。決策2B：采用現(xiàn)成的因素還是開發(fā)自己的新的因素？從1920年起，工作評價的計點系統(tǒng)就開始被使用，并廣泛地應用于各種組織和行業(yè)。此外，還有大量的用來說明這些計點系統(tǒng)的對薪酬因素的界定，可以通過薪酬著作獲得。這一決策應被概括為：我們?nèi)绾蝸頌槲覀兊挠孅c系統(tǒng)獲取被最好地界定了的和最為準確的薪酬因素，來滿足我們組織的特殊需要？作出這一決策的準則主要包括以下幾個方面：開發(fā)的直接和間接成本、時間期限、制訂好的薪酬因素的能力（即必須要有人懂得如何來進行開發(fā)）、適應組織的目標。因為重新創(chuàng)建薪酬因素是對資源的一種浪費（低效率使用），所以，下面的程序?qū)⒔榻B一種用于一般目的方法來為組織建立薪酬因素。因為許多組織都打算采用一些類似的薪酬因素，所以，采用可獲得的因素或?qū)ζ溥M行修改將會節(jié)約時間。在查閱了這些公開可獲得的因素之后，組織可能為某一因素建立了不止一組的定義。在獲得了公開可獲得的薪酬因素，并根據(jù)目標組織的需要進行了選擇和修改之后，下一步就是要定義目標組織獨特的薪酬因素。因為人們常常帶著不同的背景和經(jīng)驗來從事工作，所以如果不對這些因素進行清晰的界定，那么定義的語言就可能會得到不同的解釋。如果這些工作來自于一個狹窄的工作簇，這些因素就可能會狹義的進行界定。當要對某一具體的組織闡明薪酬因素的意義時，一個好的基點就是這些因素的詞典定義。決策2C：等級的數(shù)目和定義？這一決策可以被概括為：你如何來為每一因素建立起評價的尺度，使其能反映工作在這一因素上的真實的差異，并使評價者容易使用？因此，回答這一問題的標準應該包括等級尺度的心理測量效應、可讀性和便于使用。定律1：選擇的等級數(shù)目應該不要超過恰當?shù)睾凸降貐^(qū)分所有被評價的工作所需要的數(shù)目。定律3：每一等級都應該進行清晰的定義，使評價者能夠理解。但是，最大的問題似乎是清晰地進行等級定義。例如，某一等級定義用“一些統(tǒng)計知識”來表達“對統(tǒng)計知識的徹底精通”的意思。在使用“一些”和“徹底”之類的詞時，最好能夠明確地加以表達，使所有工作評價人員都能夠使用同樣指導框架。這一數(shù)字必須要足夠大以充分反映要評價的工作之間的差異。使用JOBEVAL軟件的好處就在于，如果你決定改變系統(tǒng)中的總點數(shù)，即使是在所有工作都評價完了以后，軟件也可以自動地進行必要的轉換。作出這一決策可以通過系統(tǒng)性的決策制定過程或統(tǒng)計分析來完成。QTIS 和LEUKART推薦了一組簡單的決策制定程序來為因素分配相對價值。（2）指導這些評委仔細地研究工作評價手冊，尤其是因素和等級定義。（4）對這些評委發(fā)出指示：“假設所有因素的價值總和委100%，請根據(jù)你對其相對價值的判斷，將這100%在這些因素之間進行分配，確保被分配的總價值為100%。HENDERSON推薦了一個“通用”的程序。為了達到這一目的，建議使用配對比較法。接下來，第二位的因素與這個100%價值的因素進行比較，分配給它一個百分比權重。每一因素總是與第一位的因素進行比較。然后，將每一因素的百分比除以總的百分比，得到每一因素的最后權重。先確認最不重要的因素。然后，將倒數(shù)第二位的因素與之進行比較。一種統(tǒng)計分析的方法可以作為上面所描述的判斷方法的替代程序。被一致認同的工資率常常是來自于對關鍵工作的工資調(diào)查分析。決策5：如何給因素和等級分配點數(shù)？給因素分配點數(shù)的最常用的方法是采用權重來給每一因素分配整個系統(tǒng)總點數(shù)的一個百分比。JOBEVAL采用的“直線法”（曲線類型1）簡單給一個因素賦予最大點數(shù)，再用它去除以等級數(shù)目，這個數(shù)字就成了第一級（最低級）的點數(shù)和兩個等級之間的級差。這種方法假設等級之間是等距的。采用與前面一個例子同樣的限制條件（即400點和5個等級），這些等級分別為（從最低一級開始）27，80，160，267和400點。當薪酬體系設計者覺得這兩種點值分配方法之一最好地描述或適應了級差的相對大小時，可以采用這兩種曲線。結果，因素等級分配的點數(shù)是與委員會對級差相對大小的判斷一致的。決策6：誰來評價？這一決策可以概括為“誰最能勝任公平地、準確地對組織中的工作進行評價？”選擇工作評價人員的標準應該包括以下幾個方面：工作評價系統(tǒng)何程序的知識、應用工作評價系統(tǒng)的技巧、準確地進行排序的能力和客觀地進行排序的能力。選擇工作評價人員有兩個最基本的選擇方案。當采用這種方法時，將會給這人在評價的技能和能力上 造成一個更重的負擔。雖然這在一些小型組織中是正確的，但是它在大型組織中往往是錯誤的。這一程序被相關群體接受的程度是一種關于信任和其他組織因素的一種偶發(fā)的、隨機的情況?？梢圆捎脗鹘y(tǒng)的交互作用的群體，也可以采用非傳統(tǒng)的非交互作用的群體，例如采用德爾菲技術。這可能意味著工作評價委員會的代表來自于組織中的每一個部門或組織群體。此外，通過獲取多種觀點/視角，并讓每一個被評價的工作都至少有一個對其熟悉的人，那么準確地作出評價得可能性就會提高。其他的程序不進行個人評價，而直接對所有工作進行群體評價。因此，較好的選擇采用一種適合于組織經(jīng)營和決策文化的方法。在這種方法中，評價者個人可能在地理上是分散的。如果這在網(wǎng)絡上進行，將變得很快。匯總的結果又將反饋到每個評價者，再要求他們對原來的評價進行修改。整個過程的結束雖然設計工作評價系統(tǒng)所需要作出的所有決策已經(jīng)在前面描述過了，但要直到組織中所有的工作被評價完了，管理它的系統(tǒng)正常運行了，并將其與員工溝通了之后，這一過程才能結束。這一培訓應包括對工作評價過程的廣義理解和它在組織的薪酬體系中的位置。工作評價委員會先在基準工作的每個因素的每個等級上達成一致的評價可能是明智的，然后新的工作就能夠與等級定義進行比較和與基準工作進行比較，從而獲得一個準確的評價。作為這一系統(tǒng)的日常管理的一部分，提供某種類型的申述或檢查機制將是十分必要的，因為在最后的評價結果上沒有異議是不可能的。發(fā)生工作職責和任務的變化可能會由于很多原因，包括組織結構的變化和技術的變化等。其他的管理程序也可能包括在它里面。因為員工是否接受是衡量這一系統(tǒng)是否成功的一個極重要的指標，所以，采取一種有效的方式來向員工解釋這