【正文】 中毒，就會視工作為生命，失去屬于自己的人生。 第2節(jié) 擁有戰(zhàn)略的公司的真實狀況一言以概之，擁有戰(zhàn)略的公司在快樂的賺錢，這種賺錢的方式不會半途而廢，在勝方與負方的兩極分化中，它會取得壓倒性的利益。 有了戰(zhàn)略后，可以在短期內(nèi)使業(yè)界重新洗牌。 讓我介紹一下那些擁有戰(zhàn)略的公司。 我們結(jié)識時他還在為別人打工。你覺得如何？” “準(zhǔn)能行?！蔽医ㄗh道。 獨立后的第三個月，他完成了預(yù)計年收入。在動手參與之前，面對競爭激烈的業(yè)界，他徹底地、多方面地檢討自己，磨練事業(yè)的戰(zhàn)略，并以該戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，做出了細則。 創(chuàng)業(yè)的第一年——成為納稅額4000萬日元的優(yōu)秀法人。試想一下這樣的情形，當(dāng)你借了30年期的貸款去委托他為你建一所終生居住的房子時，公司的日程居然早已排滿。” 他打破了“早磕頭晚燒香”這一業(yè)界公認(rèn)的常識，沒有去刻意經(jīng)營，卻造就了一個顧客盈門的公司?？墒瞧缴玳L卻一點也不驕傲。因此，他冷靜地把握著自己的定位，現(xiàn)在正在盡全力做著應(yīng)該做的事。 “運動家”股份公司（東京武藏野）的山口哲史社長，以店鋪和郵購兩種方式，經(jīng)營與健康、運動有關(guān)的商品。 1999年通過郵購的顧客只有一萬人,到了2000年就達到了兩萬人。 一踏進這家店鋪，所見的情景會使你懷疑自己的眼睛。 只要一走進這種正在向前發(fā)展著的公司，就會馬上有感覺，因為高漲的熱情是很不同的。這里的社長格外的溫厚，職員們都能在獨立思考后去做事。 這樣的一個公司，在幾年前卻遲遲沒有定下方向。不過，他很有領(lǐng)袖的手腕，重新設(shè)定了商品銷售的優(yōu)先順序，把店鋪環(huán)境營造得讓人一看就心動不已，和顧客建立起ONETOONE的關(guān)系，并成立了員工自學(xué)的組織。 和平社長一樣，山口社長雖然十分成功，卻一點也沒有變。 這就是有戰(zhàn)略公司和無戰(zhàn)略公司的真實寫照。 一邊是預(yù)測未來，搶占先機，一邊是為應(yīng)付日常事業(yè)而疲于奔命，回過神時才發(fā)現(xiàn)已走到了懸崖盡頭。 第3節(jié) 不足30人的公司在為了一飛沖天，渴求戰(zhàn)略為什么大多數(shù)公司沒有戰(zhàn)略？ 據(jù)竹田陽一先生（LB－C星型戰(zhàn)略的創(chuàng)始人）說，日本中小型企業(yè)經(jīng)營者中幾乎沒有人學(xué)過戰(zhàn)略。能從實業(yè)中賺錢的，據(jù)說只能是那些研究過戰(zhàn)略的人。也就是說，大部分的公司在10人左右的規(guī)模時就停滯了，很難長大。社長獨領(lǐng)風(fēng)騷，其他的職員追隨左右。沒有明確的戰(zhàn)略，職員們就不可能獲得收益，當(dāng)然也不會再追隨他了。為什么這么說呢？因為大多數(shù)的競爭對手對戰(zhàn)略的認(rèn)識處于最原始的階段，再不就是正處在思考停頓狀態(tài)，在為做什么、怎么做而發(fā)愁。學(xué)歷不是必需的，資歷也不是必需的。 第4節(jié) 取得美國精英院校MBA學(xué)位的我也曾不懂戰(zhàn)略如果在言談中加入“戰(zhàn)略”這個字眼的話，聽上去就讓人覺得很有智慧，所以就被用得很濫。像這種信手拈來的字眼和戰(zhàn)略聯(lián)系在一起，就算沒有什么意思，聽上去也很鄭重其事。至于生搬硬套教科書，構(gòu)建所謂的戰(zhàn)略或是寫出華而不實的廣告策劃書，那才是我的拿手好戲。 可是到了現(xiàn)在，我可以坦白告訴大家，我以前的戰(zhàn)略只限于在會議室里熠熠生輝，可是在實戰(zhàn)中它卻沒有什么用處。很可惜，當(dāng)時我卻沒有發(fā)現(xiàn)這一點。 戰(zhàn)略不是會議室的產(chǎn)物，它產(chǎn)生于咖啡館中。就我的經(jīng)驗而言，那些賺取數(shù)億利潤的事業(yè)都是這樣開始的?！睂τ谶@種觀念的蔓延我感到很遺憾。真正的戰(zhàn)略不是在會議室里被討論來討論去的靜態(tài)的東西，一旦有了戰(zhàn)略創(chuàng)意，就要趕快去實現(xiàn)。 ①所謂戰(zhàn)略就是順序 　　關(guān)于戰(zhàn)略，最容易理解、定義也精確的例子就是下面的這幅漫畫。United Feature Syndicate,Inc. 出自：斯柯特有戰(zhàn)略的公司則慎重地選擇本公司擅長的領(lǐng)域，專注于此并投入資源（經(jīng)營資本）。 所謂戰(zhàn)略就是指選擇，然后還要決定所選對象的優(yōu)先順序。（《小倉昌男經(jīng)營學(xué)》P146） 所謂戰(zhàn)略即為順序。滿足顧客是第一重要的；利益也是第一重要的；品質(zhì)也很重要。 無戰(zhàn)略公司的社長說話朝令夕改，沒有一貫性。就像女高中生被流行搞得無所適從那樣，經(jīng)營者也被流行迷花了眼。因為看一下它周圍的企業(yè)就知道了，它們的標(biāo)語幾乎一模一樣。如果不進行差異化，從顧客的角度來看，你和其他的競爭公司沒有任何的不同，到了最后，你就會陷入價格戰(zhàn)的泥潭中。只要有忽略的地方，就總要有一部分顧客感到不滿。 ②戰(zhàn)略看不見，戰(zhàn)術(shù)看得見 戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)有明顯的不同。它們就好比是戰(zhàn)爭中的弓箭、鐵炮等武器。 使用什么武器（何種商品）向什么人（目標(biāo)客戶）挑戰(zhàn)？ 發(fā)起戰(zhàn)爭時，采取何種陣勢（流通方法、經(jīng)營程序）？ 從何處突破？接下來要去哪兒？（主打商品、熱賣商品） 何時開戰(zhàn)？何時從戰(zhàn)爭中撤退？（加入、撤退的時機） 　　也就是說，戰(zhàn)略是總體計劃，而戰(zhàn)術(shù)則是確保實現(xiàn)總體計劃的武器。舉例來說吧，一個廣告以“某某商品40％off”為題，而另一則廣告則以“還在忍受高價機票嗎？”為題。戰(zhàn)術(shù)能很快地提高銷售額，于是一些只顧眼前利益的經(jīng)營者就把全部興趣投入到戰(zhàn)術(shù)層面，如沉醉于廣告創(chuàng)意的文字游戲中等等。 這種努力當(dāng)然是必不可少的。 公司在戰(zhàn)術(shù)層面上下功夫，暫時可能會賺錢。見識膚淺的公司只會研究和模仿競爭對手看得見的地方。這樣的人只能說他很可憐。 真正優(yōu)秀的經(jīng)營者會從戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)兩方面考慮。 ③所謂戰(zhàn)略就是預(yù)測能力 原微軟公司日方代表成毛真先生在采訪時這樣說： “在經(jīng)營中制定目標(biāo)是有百害而無一利的事?！?經(jīng)營咨詢顧問大前研一先生在所著的《企業(yè)參謀》（經(jīng)理書社）一書中，說過這樣的話： “當(dāng)我傾聽成功的經(jīng)營者講話時，有一點總讓我很驚訝，那就是他們的結(jié)論都帶有預(yù)言性質(zhì)。這個問題是如此的重要，可是大多數(shù)企業(yè)戰(zhàn)略論只是一味地分析現(xiàn)狀，連篇累牘地羅列理論。在打仗時，何時進攻，何時撤退是最重要的決定，而要找到問題的答案也是最困難的。事實上，當(dāng)你成為社長后，十年之內(nèi)總有那么一次，年收入一億日元的機會自動找上門來。就像夏天過完是秋天，秋天之后便是嚴(yán)冬一樣，事業(yè)的環(huán)境一定會發(fā)生變化。 該進攻時就要進攻，該收手時就要收手。戰(zhàn)略如果不具備高度精確的預(yù)測性，那就不能稱其為戰(zhàn)略。在大多數(shù)情況下，如果在構(gòu)思階段就預(yù)設(shè)了10%、20%的增長目標(biāo)，那它注定只能停留在“改良” 的水平上，還要依賴過去的慣性發(fā)展。它以成倍的速度擴張，能在短時間內(nèi)使業(yè)界重新洗牌。日經(jīng)高爾夫是一家經(jīng)營高爾夫會員卡的公司，在制作了公司主頁后一年的時間內(nèi)，憑借高爾夫會員卡的網(wǎng)上銷售成了領(lǐng)先企業(yè)，業(yè)界排名從第18位飛升至第4位。 這些企業(yè)之所以占據(jù)了現(xiàn)在的位置，靠的不是“去年如此，今年也如此”這種階段性的想法。正因為如此，各種各樣的創(chuàng)意才會噴涌而出，而將創(chuàng)意付諸于實踐的能量才會取之不盡用之不竭。在數(shù)碼相機市場上，本來是數(shù)碼相機制造廠商之間在進行競爭，可是不知從什么時候起，最強大的敵人變成了帶攝像頭的手機。 讓我們從以上四個方面來思考什么戰(zhàn)略。 第6節(jié) 60分鐘制定不出戰(zhàn)略的經(jīng)營者，再過十年依然做不出那么怎么做才能創(chuàng)造戰(zhàn)略、實施戰(zhàn)略呢？ 并不是時間花得越多效果越好。就連那些徹底改變業(yè)界的創(chuàng)想也是在一秒鐘內(nèi)突發(fā)靈感得到的。這是為什么呢？因為他們認(rèn)定“革新性的創(chuàng)意不是那么容易想出來的”或是“我的公司不可能具備改變業(yè)界的影響力”。所以不管過去多少年，它們都不可能想出好的創(chuàng)意?？墒谴蠖鄶?shù)的公司因為完全不了解這種方法，于是把極其難得的創(chuàng)意扼殺在了萌芽階段。 針對以上內(nèi)容，讓我詳細的說明一下。據(jù)精通朗特星型戰(zhàn)略的竹田陽一先生說，經(jīng)營者構(gòu)筑戰(zhàn)略所必需的信息，50%來自于顧客，25%來自于競爭對手＊１?？墒蔷鸵话愕墓径?，最現(xiàn)實的問題是一無進行市場調(diào)查的資金，二無進行市場調(diào)查的時間。這些員工經(jīng)常接觸顧客，同時對競爭對手的外部信息也很靈通?？墒前凑?0/20法則＊２，集中關(guān)注20%的重要信息，就可以得到80%的出色結(jié)果。 成長為大公司后，具有很強的社會影響力，所以不敢輕易的犯錯誤。可是對于普通規(guī)模的公司來說，速度和靈活性是最大的武器。 在這里，提取出20%關(guān)鍵信息的提問成了重中之重。 你可以試著在公司里問員工：“我們公司到底要做出什么樣的戰(zhàn)略才好呢？”。真是讓你很沒面子！ 提問和回答就像鏡子里映出的影像一樣，具體地提出問題，就會得到具體地回答；抽象地提出問題，就只能得到抽象的回答。 所以，有必要將提問的形式進行具體化的拆分。如果能借助專業(yè)咨詢?nèi)藛T的思考程序(考慮事物的先后順序)，就會事半功倍。他們得出的答案太完美了，可是當(dāng)你問他們“為什么知道”時，多數(shù)情況下只能得到諸如“多年的直覺”之類的答案。 如果能把專業(yè)人員無意識狀態(tài)下進行的多角度評估有意識地重現(xiàn)出來，那么就算是外行人也能具備專業(yè)人員的水準(zhǔn)了。這樣一來就等于借到了優(yōu)秀咨詢顧問們的思考程序。公司內(nèi)部意見不統(tǒng)一的最大原因是思考程序即評價重心不一致。結(jié)果是大家各持己見，到最后只能是誰的嗓門大誰獲勝。要以做出對顧客有吸引力的戰(zhàn)略為目的，為了達成該目標(biāo)用心地提出切實的問題，并盡可能快地從集團內(nèi)部找出答案。 如果從企業(yè)的視點出發(fā)，事業(yè)戰(zhàn)略、商品戰(zhàn)略、促銷戰(zhàn)略之間頗多分歧。也就是說顧客覺得有吸引力就會購買，覺得沒有吸引力就不買。只要我們把目標(biāo)鎖定在贏得顧客注意這一點上，就能憑借共通的思考程序和評價重心構(gòu)筑起所有的戰(zhàn)略第8節(jié) 為了革新性的創(chuàng)想，制造出暫時性的混亂狀況產(chǎn)生的戰(zhàn)略是否優(yōu)秀，一望便知。一旦將創(chuàng)意說出來，會議室的氣氛會為之一變，甚至有時候有的員工會掉下眼淚來。因為目的是實踐而不是分析，所以熱烈的討論馬上就開始了。在途中看不到方向，真想放棄算了。有時候還會聽到諸如“讓這種人參與計劃根本是個錯誤”之類的聲音?？墒遣唤?jīng)歷混亂狀態(tài)就期待有精彩創(chuàng)意是不現(xiàn)實的。比如說當(dāng)你為了算出一道數(shù)學(xué)難題感到束手無策的時候，會覺得“不行了，累死了”，甚至也曾放棄過。突然間，創(chuàng)想在你的腦海中浮出水面。在我們進行思考的時候，遇到靠常識就可以解決的問題，已構(gòu)筑好的神經(jīng)回路中會產(chǎn)生化學(xué)反應(yīng)，思考也隨之完成。 可是，如果碰到憑以往的經(jīng)驗無法把握的情況，那么在現(xiàn)存的神經(jīng)回路中就找不到答案。更糟的是使火車偏離現(xiàn)有軌道以繞過阻礙物的力量和將它附著于線路之上的力量互不相讓。頭腦中開始有了動搖，無法安靜下來。 大腦開始動搖之后，就如同火車出軌一般，頭腦中的現(xiàn)有回路接續(xù)模式開始崩潰，這種狀態(tài)就是混亂。要想得到不同凡響的結(jié)果，就必須進行打破常規(guī)，產(chǎn)生不同凡響的創(chuàng)意。 可以這么說，要催生革新性的創(chuàng)意，最重要的工作就是打碎舊的思維模式。在建筑新家時，首先要把舊房子折掉，騰出空間才能開始蓋新房子。 問題是怎樣做才能制造出“混亂”呢？其實只要從多方面提出盡量多的問題就能達到目標(biāo)。于是信息短時間內(nèi)大量堆積，超出了你的處理量，大腦陷入危機，可喜可賀的混亂狀態(tài)就這樣來臨了。會有“不可能成功吧”“我不可能搞懂的”之類的想法，結(jié)果在距離突破性進展一步之遙時你卻放棄了。如果覺得討論已經(jīng)進入僵持狀態(tài)了，就先暫時把這個問題放在一邊。 第9節(jié) 為了提高執(zhí)行力，讓創(chuàng)意屬于每個人沒有執(zhí)行力的戰(zhàn)略不能被稱為戰(zhàn)略。為什么是這樣呢？簡單地說，每個人都不情愿去做被命令做的事。不過，如果是自己想出來的東西，或是自己的決定，再加上沒有任何風(fēng)險，那么人們都會非常樂意去嘗試的。 美國的波特屋公司（boudroom）的人均收入相當(dāng)高，甚至比微軟公司還要高。安德魯遜從彼特 這個計劃的主旨是每人每周提出兩個業(yè)務(wù)改進的創(chuàng)意。再簡單都沒關(guān)系，比如說，現(xiàn)在電話放在桌子的右側(cè)，記電話記錄時必須把聽筒換一下手，所以電話應(yīng)該移到左邊。 創(chuàng)意雖小，可堅持就是力量。如果公司有10個員工，一年就會產(chǎn)生1000個創(chuàng)意。如果執(zhí)行成了義務(wù)，社員就感到有風(fēng)險，愛帕爾業(yè)務(wù)改進計劃就會中途夭折。 事實上，我在公司試行這項業(yè)務(wù)改進計劃的時候，雖說不執(zhí)行也可以，可是有6成以上的員工們執(zhí)行了自己想出來的創(chuàng)意了。 在構(gòu)筑戰(zhàn)略時，既然我們已經(jīng)了解到人性天生如此，那就不要讓創(chuàng)意和“上司的指示”劃上等號，要讓大家按照自己的意愿對創(chuàng)意進行取舍。要讓大家像感受過生育痛苦的人那樣，去傾心地培育新生的創(chuàng)意寶寶。 第10節(jié) 不僅管理者會用，連全體員工都會運用的星型戰(zhàn)略構(gòu)筑法是什么？以上就是創(chuàng)造卓越事業(yè)戰(zhàn)略的三個基本要點。它是一個為了達到吸引顧客的目的，將企業(yè)咨詢顧問們所做的多角度分析與判斷行為一步一步復(fù)制、實行的思維體系。按照順序進行體系規(guī)定的、必不可少的分析、判斷，你就能發(fā)現(xiàn)創(chuàng)造性的、并有執(zhí)行力的戰(zhàn)略。我們要沿著星星上散落著的數(shù)字的順序進行思考。 在每個數(shù)字里面，我們可以進行更細致的分析和判斷，這主要依靠圖表來完成。而且，在努力創(chuàng)造戰(zhàn)略的同時，還會被游戲的快感包圍著。 如下文所示，讓我來總結(jié)并列舉出“星型戰(zhàn)略構(gòu)筑法”的優(yōu)點。而是從顧客的感受出發(fā)，對事業(yè)進行多角度的分析，從而一步接一步地構(gòu)筑起吸引顧客的戰(zhàn)略。 這個程序設(shè)計了由圖表占主導(dǎo)地位的“頭腦體操”，可以在短時間內(nèi)得出革新性的創(chuàng)意。將“頭腦體操”的游戲堅持下去，革新性的創(chuàng)意就會出現(xiàn)在你的右腦中。 第11節(jié) 只有20分鐘，戰(zhàn)略創(chuàng)想能延伸多遠？利用這個思考程序，我處理過許多業(yè)務(wù)個案。 借助于星型戰(zhàn)略構(gòu)筑法，原本沒有戰(zhàn)略的公司會產(chǎn)生怎樣的戰(zhàn)略呢？讓我舉幾個簡單的實例來說明一下吧。 ①啤酒進口公司實例 〖戰(zhàn)略創(chuàng)意前的課題〗 想把一種從埃及進口的啤酒賣得像嘉士伯啤酒那樣好，并且不能花太多錢。 （如果換成你，怎樣完成課題呢？） 〖20分鐘后的方向〗 不去想如何銷售啤酒，而是發(fā)起一場拯救埃及金字塔的活動。接受埃及大使館的援助，并請著名考古學(xué)者進