【正文】 景和使命，它所要回答的問(wèn)題是不同的，愿景要回答的是企業(yè)要成為什么樣的公司；使命所回答的是企業(yè)的業(yè)務(wù)。這是完全不同的，但卻是相輔相成的。再?gòu)?qiáng)調(diào)一點(diǎn)是，沒(méi)有顧客，什么都是空談。愿景和使命的概念建立起來(lái)以后，就需要確立企業(yè)的目標(biāo)。把目標(biāo)具體化，就出現(xiàn)了財(cái)務(wù)目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)。例如企業(yè)提出轎車進(jìn)入家庭，這樣一種愿景，具體落實(shí)到怎么去做，需要通過(guò)一些數(shù)據(jù)來(lái)實(shí)現(xiàn)。戰(zhàn)略目標(biāo)考慮的是如何改進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)能力和長(zhǎng)期業(yè)務(wù)的定位問(wèn)題，它不是很具體的數(shù)字。戰(zhàn)略目標(biāo)包括以下幾種類型◆如何擴(kuò)大公司的市場(chǎng)份額◆如何獲得低于經(jīng)營(yíng)對(duì)手的成本◆如何擴(kuò)大企業(yè)的聲譽(yù)◆如何在國(guó)際市場(chǎng)獲得充分的發(fā)展◆如何獲得技術(shù)的優(yōu)勢(shì)◆如何成為新產(chǎn)品的領(lǐng)導(dǎo)者◆如何抓住發(fā)展的機(jī)遇諾基亞一位副總裁曾經(jīng)講到，諾基亞是在芬蘭這樣一個(gè)小國(guó)里發(fā)展起來(lái)的，為什么它能夠發(fā)展到今天？因?yàn)樗瓉?lái)做的很多種業(yè)務(wù)，最后都逐漸集中到IT，即主要是移動(dòng)通訊業(yè)上，它之所以走到這一步，主要有兩點(diǎn)，一個(gè)是Hardworking(努力工作)；另外一個(gè)就是它們抓住了機(jī)遇，看到了機(jī)遇而且抓住了機(jī)遇，全力以赴來(lái)發(fā)展移動(dòng)通訊，所以今天獲得了成功。耐克公司的戰(zhàn)略目標(biāo)◆保持和提高在美國(guó)最佳運(yùn)動(dòng)品牌的地位◆在日益增長(zhǎng)的健身市場(chǎng)上建立強(qiáng)有力的格局◆開(kāi)發(fā)滿足婦女需求產(chǎn)品◆探索為滿足美國(guó)成年人需求的產(chǎn)品市場(chǎng)◆指導(dǎo)與管理公司中繼續(xù)發(fā)展的國(guó)際經(jīng)營(yíng)◆通過(guò)合理的庫(kù)存和12種“金子”的產(chǎn)品，增加毛利可以看出，這些和財(cái)務(wù)目標(biāo)不一樣，沒(méi)有數(shù)據(jù)，只是提出一種理念。這個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)并不是我們一些企業(yè)提出的那種所謂的發(fā)展規(guī)劃，所以不難實(shí)現(xiàn)。表15 幾家企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)名稱目標(biāo)達(dá)美樂(lè)在30分鐘內(nèi)能夠安全地運(yùn)送熱的、而且能保證質(zhì)量的、低價(jià)位的或者是適當(dāng)價(jià)位、滿意價(jià)位的比薩餅福特汽車提高汽車的質(zhì)量，開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，減少新車上市的時(shí)間GE公司經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)，在各個(gè)市場(chǎng)上，都是獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷的，都是最好的聯(lián)想做一個(gè)長(zhǎng)久性的公司，做百年的老字號(hào)；做有規(guī)模的公司；做有國(guó)際性的市場(chǎng)定位的公司；一個(gè)高技術(shù)的公司不要把戰(zhàn)略目標(biāo)誤解為是一種財(cái)務(wù)目標(biāo)，有幾個(gè)數(shù)就可以了，那是另外一回事?！粼黾庸井a(chǎn)品的市場(chǎng)份額◆在質(zhì)量或客戶服務(wù)或產(chǎn)品效益上超過(guò)關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手◆獲得低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本◆擴(kuò)大公司的聲譽(yù)◆在國(guó)際市場(chǎng)上獲得長(zhǎng)足發(fā)展◆獲得技術(shù)優(yōu)勢(shì)◆成為新產(chǎn)品的引導(dǎo)者◆抓住發(fā)展機(jī)遇____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________在企業(yè)的戰(zhàn)略管理中有五項(xiàng)任務(wù)，為企業(yè)規(guī)劃出愿景和使命，為企業(yè)設(shè)置目標(biāo)是第一步和第二步。【心得體會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【本講重點(diǎn)】戰(zhàn)略的制訂戰(zhàn)略的實(shí)施和執(zhí)行戰(zhàn)略的監(jiān)督、評(píng)估和糾正總的來(lái)講，戰(zhàn)略就是管理的一個(gè)博弈計(jì)劃，它要考慮：◆如何確定企業(yè)在已經(jīng)選定的市場(chǎng)上的位置，即市場(chǎng)定位問(wèn)題◆成功地競(jìng)爭(zhēng)◆獲得優(yōu)異的業(yè)績(jī)效益戰(zhàn)略的制訂(1)如何對(duì)消費(fèi)者偏好的變化做出反應(yīng)例如，一般年輕人結(jié)婚有三大件，改革開(kāi)放以前，一般年輕人結(jié)婚能置辦三大件(指手表、自行車、收音機(jī))就很滿足了。所以，就要對(duì)新的偏好做出反應(yīng)，如果你的定位還定位在老三件上，可能你就沒(méi)有市場(chǎng)了。(2)如何面對(duì)同行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)同行業(yè)的企業(yè)不要害怕競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)自己在本行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)要有足夠的信心。(3)如何對(duì)新的市場(chǎng)環(huán)境，或者市場(chǎng)條件做出反應(yīng)家電行業(yè)面臨著激烈的競(jìng)爭(zhēng)，大家都在生產(chǎn)電視機(jī)，電視機(jī)的檔次不一樣，技術(shù)含量也不一樣，如果現(xiàn)在提出來(lái)新的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，那么企業(yè)應(yīng)如何做出反應(yīng)？(4)如何在一個(gè)長(zhǎng)期或相對(duì)長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)，在業(yè)務(wù)上獲得發(fā)展像聯(lián)想集團(tuán)不是說(shuō)什么有利潤(rùn)就做什么，那樣很有可能短期就垮掉了，他們要做一個(gè)百年老字號(hào)。它們認(rèn)為，通過(guò)上市，融了資，就可以發(fā)展了。(5)如何實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)企業(yè)對(duì)一些消費(fèi)者的偏好做出了反應(yīng)，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)做出了反應(yīng)，對(duì)市場(chǎng)環(huán)境變化做出了反應(yīng)，但是如果拿不到一個(gè)很好的績(jī)效，也等于零?！拘〗Y(jié)】戰(zhàn)略就是做幾個(gè)如何的問(wèn)題，是切實(shí)可行的一個(gè)方法或方案。高層管理人員如何指導(dǎo)公司的業(yè)務(wù)應(yīng)該用一種協(xié)調(diào)的、在全公司范圍內(nèi)實(shí)行的博弈計(jì)劃，來(lái)規(guī)范管理人員和員工各自獨(dú)立的行動(dòng)和決策，使經(jīng)理人員（管理人員）和員工之間有一個(gè)更好的默契。當(dāng)然這不僅僅是個(gè)戰(zhàn)略的問(wèn)題，還有個(gè)人力資源管理的問(wèn)題，一個(gè)組織形式的問(wèn)題，但更重要的是戰(zhàn)略問(wèn)題。要對(duì)戰(zhàn)略下一個(gè)非常精確、非常準(zhǔn)確、勿庸置疑的定義是不可能的，因?yàn)槊總€(gè)公司對(duì)戰(zhàn)略的理念、對(duì)戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)都是不一樣的。企業(yè)戰(zhàn)略是高層所考慮的戰(zhàn)略計(jì)劃或博弈計(jì)劃。就像學(xué)生在學(xué)校里學(xué)習(xí)一樣，每個(gè)人通過(guò)成績(jī)找到自己的位置，每個(gè)人通過(guò)發(fā)表論文找到自己的位置。這個(gè)位置，同時(shí)要考慮你不是一個(gè)人，而是在和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)它還體現(xiàn)在顧客對(duì)你有沒(méi)有需求，顧客沒(méi)有需求，有再好的主意也沒(méi)用。這句話看起來(lái)說(shuō)得很明白，很通俗，但用戰(zhàn)略管理的語(yǔ)言來(lái)講，該說(shuō)的事情都說(shuō)到了。1995年哈佛商學(xué)院出版社出了一本著名的教授錢特勒的書——《規(guī)模與范圍》，講的就是你要追求規(guī)模還是追求范圍，由此產(chǎn)生了規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)的問(wèn)題。所以戰(zhàn)略如果沒(méi)有明確的目標(biāo)，只能是一個(gè)空洞的幻想。有些企業(yè)不是沒(méi)有戰(zhàn)略，只是沒(méi)有那些所謂的管理學(xué)家、經(jīng)營(yíng)學(xué)家所講的學(xué)術(shù)性語(yǔ)言，而他們用自己的語(yǔ)言講得很清楚，也一樣帶來(lái)了效益。餐館的內(nèi)部裝修當(dāng)然可以是各種各樣的，但是基本的顏色、基本的標(biāo)識(shí)是完全一致的?！敉ㄟ^(guò)低價(jià)位和超值這樣有吸引力的食品來(lái)吸引更新、更多的顧客。不但很快，環(huán)境也很好，有空調(diào)，有賞心悅目的環(huán)境，還伴著背景音樂(lè)。在特許經(jīng)營(yíng)上，你自己選擇，不管你在哪個(gè)國(guó)家，不管你什么膚色，服務(wù)人員都是按照一個(gè)固定的標(biāo)識(shí)、固定的服務(wù)規(guī)范來(lái)為顧客服務(wù)。是在商店比較集中的地方，人容易走得比較累的地方，還是高速公路上的加油站？在美國(guó)，麥當(dāng)勞、肯德基基本上都是在收費(fèi)的高速公路上，由于已經(jīng)標(biāo)準(zhǔn)化了，人們休息的時(shí)候就不用再猶豫：這是廣東菜？上海菜？進(jìn)去之前猶猶豫豫地?！袅硪环矫婢褪撬呐渌椭行??！敉瑫r(shí)還有一個(gè)員工培訓(xùn)的問(wèn)題。怎樣使員工的理念和經(jīng)營(yíng)者的理念一致，怎么樣使員工了解這個(gè)公司運(yùn)作的規(guī)范，及時(shí)把餐廳打掃好。麥當(dāng)勞把這些核心要素，作為它戰(zhàn)略成功的基本保證。根據(jù)前面講過(guò)的戰(zhàn)略的過(guò)程——愿景、使命、目標(biāo)，我們要制訂出戰(zhàn)略，這個(gè)戰(zhàn)略給人的感覺(jué)就是計(jì)劃。原先沒(méi)有計(jì)劃到，但環(huán)境發(fā)生了變化，我能不能適應(yīng)這種突變的環(huán)境，及時(shí)做出反應(yīng)，這也是戰(zhàn)略中所要求的一個(gè)很重要的方面，這個(gè)方面的一個(gè)特點(diǎn)就是柔性?！景咐坑袀€(gè)很典型的例子。這樣的話，就出現(xiàn)了一些問(wèn)題，在市場(chǎng)上的拓展也遇到了很多困難。由于本田發(fā)動(dòng)機(jī)的質(zhì)量很好，小摩托很快打入了美國(guó)市場(chǎng)，所以就為今后本田汽車進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)打下了基礎(chǔ)。本來(lái)是計(jì)劃大的，現(xiàn)在變成小的了，小的后來(lái)又帶動(dòng)了汽車，所以它是對(duì)市場(chǎng)變化做出的反應(yīng)。多種定義包括以下幾個(gè)內(nèi)容：◆一是計(jì)劃(Plan)，先有計(jì)劃，然后按照計(jì)劃去實(shí)施和執(zhí)行。海灣戰(zhàn)爭(zhēng)中，美國(guó)把兵不斷運(yùn)到沙特等國(guó)家，對(duì)伊拉克進(jìn)行威脅，如果你怎樣，我就怎樣，起到一個(gè)威脅的作用。例如電視機(jī)，別人一提出來(lái)要研發(fā)純平的，有些公司就說(shuō)，我已經(jīng)有了，試圖以計(jì)策來(lái)占領(lǐng)市場(chǎng)。這個(gè)戰(zhàn)略，不是計(jì)劃的，也不是計(jì)策，只是以怎樣的方案去實(shí)施。◆四是定位(Position)，企業(yè)怎樣尋求在市場(chǎng)中的位置?！粑迨怯^念(Perspective),就是高層管理人員的理念對(duì)戰(zhàn)略的影響，因?yàn)槊總€(gè)人對(duì)事物的反應(yīng)是不一樣的。得到的知覺(jué)不同，所做的決策就不同，這就需要在不同的觀念中，達(dá)到一種妥協(xié)、和諧的感覺(jué)，一起協(xié)調(diào)起來(lái)，達(dá)到一種共識(shí)。4．企業(yè)戰(zhàn)略的類型明茨柏格先生的這個(gè)戰(zhàn)略理念，更有助于人們理解戰(zhàn)略是怎樣的一個(gè)概念，因?yàn)樗鼪](méi)有一個(gè)固定的概念，固定的定義，是放之四海而皆準(zhǔn)的戰(zhàn)略理念，需要在不同的情況下準(zhǔn)確理解。但有時(shí)也不完全是策略問(wèn)題，還是企業(yè)的一個(gè)戰(zhàn)略問(wèn)題。有這樣的理念就可以不必非要去劃分哪個(gè)是戰(zhàn)略，哪個(gè)是策略。表21 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的類型類型要求計(jì)劃型戰(zhàn)略謀事在前，行事在后，沒(méi)有計(jì)劃是不去做的計(jì)策型戰(zhàn)略威脅有余，難得實(shí)現(xiàn)，就是不準(zhǔn)備去實(shí)現(xiàn)，本來(lái)就只是一種威脅模式型戰(zhàn)略只要經(jīng)營(yíng)行動(dòng)，不要經(jīng)營(yíng)空想。環(huán)境的變化，使你不斷在尋找自己的位置觀念型戰(zhàn)略有一個(gè)集體的觀念，大家如何更好地實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)資源配置怎樣去配置企業(yè)資源競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)將有限的資源更好地利用協(xié)同作用一個(gè)部門很好的管理理念能不能拿到另外的部門，形成一個(gè)協(xié)同作用，也就是分力和合力的作用。這個(gè)協(xié)同作用在管理上、在生產(chǎn)、營(yíng)銷上都有用，是一損俱損，一榮俱榮的。例如，作為總部考慮經(jīng)營(yíng)范圍，作為具體業(yè)務(wù)部門考慮在這個(gè)行業(yè)里如何進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。為了保證這些業(yè)務(wù)的順利開(kāi)展，索尼必須有兩個(gè)戰(zhàn)略，一個(gè)是從下至上，一個(gè)是從上至下，兩個(gè)戰(zhàn)略同時(shí)交互使用。所以注意一下：一個(gè)是個(gè)別策略，一個(gè)是總體戰(zhàn)略。由于索尼公司是由眾多的業(yè)務(wù)單位組成的，它必須堅(jiān)持一個(gè)復(fù)雜系統(tǒng)來(lái)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理。所以它要求每個(gè)機(jī)構(gòu)彼此合作，協(xié)同作用，創(chuàng)造有機(jī)的價(jià)值，并使它的有機(jī)整體的價(jià)值大于簡(jiǎn)單相加所得到的價(jià)值，這就是合力作用大于分力作用，也就是二加二等于五。僅在理論上有這樣的說(shuō)法。這并不是學(xué)術(shù)上的討論，而是對(duì)實(shí)踐的一個(gè)歸納，國(guó)內(nèi)的企業(yè)要對(duì)此更好地思考，找到協(xié)同點(diǎn)，使企業(yè)的價(jià)值能夠充分地發(fā)揮。6．企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成層次還要提到一個(gè)層次問(wèn)題。公司總體戰(zhàn)略是講公司總部考慮在何處競(jìng)爭(zhēng)。在何處競(jìng)爭(zhēng)，是公司總部考慮的，總部需要登高望遠(yuǎn)。職能部門戰(zhàn)略就是說(shuō)如何分配，分配什么？例如營(yíng)銷部門，如何分配資源來(lái)保證戰(zhàn)略。這也可以看出一個(gè)問(wèn)題，戰(zhàn)略不是僅僅總部有，在各個(gè)層面都有，包括員工他也有戰(zhàn)略的問(wèn)題。是通過(guò)談判實(shí)現(xiàn)合作，還是通過(guò)談判回避、通過(guò)談判加強(qiáng)聯(lián)系等等，它也是戰(zhàn)略思考?！景咐克髂峁镜陌l(fā)展戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略不應(yīng)只是在制造與銷售電子硬件與娛樂(lè)軟件上，更需要去制造在銷售后還能獲得持續(xù)收入的新的價(jià)值鏈。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略實(shí)際上就是經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略，后面再講的時(shí)候，用競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略這個(gè)詞多于經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略，因?yàn)榻?jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略是講具體某一項(xiàng)業(yè)務(wù)，或者是某一個(gè)子公司的戰(zhàn)略，這個(gè)子公司的戰(zhàn)略也是在某一個(gè)行業(yè)里的戰(zhàn)略，這個(gè)行業(yè)的戰(zhàn)略主要是從事競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略。從索尼公司的例子我們可以看出，發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的區(qū)別，一個(gè)是比較宏觀地選擇不同的行業(yè)，一個(gè)是在某一個(gè)具體行業(yè)里如何競(jìng)爭(zhēng)。第四項(xiàng)戰(zhàn)略任務(wù)，就是戰(zhàn)略地實(shí)施和執(zhí)行。建立一個(gè)組織先要考慮怎樣建立一個(gè)組織?！糁朴嗩A(yù)算，將公司的資源分配給起關(guān)鍵作用的部門◆建立對(duì)公司戰(zhàn)略起著支付作用的政策和運(yùn)作程序◆鼓勵(lì)公司的職員，引導(dǎo)他們努力為公司所建立的目標(biāo)而奮斗，同時(shí)，如有必要，對(duì)他們的職責(zé)和工作行為進(jìn)行修訂，使其能更好地滿足戰(zhàn)略的成功實(shí)施所要求的必要條件。對(duì)組織進(jìn)行調(diào)整但在很多情況下，當(dāng)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人提出新的戰(zhàn)略的時(shí)候，組織上得不到保證，所以他需要對(duì)組織做手術(shù)，希望能夠在新的戰(zhàn)略、新的基礎(chǔ)上，得到圓滿的實(shí)施。雖然有了一個(gè)很好的理念，但是如果相關(guān)政策不改變，也是難以實(shí)現(xiàn)的。一些企業(yè)現(xiàn)在很重視企業(yè)文化，良好的企業(yè)文化是有利于保證戰(zhàn)略的實(shí)施的，通過(guò)文化，通過(guò)人，我們把制度規(guī)范化。所以我們要不斷地將項(xiàng)目制度化，而且不斷地提高、改進(jìn)，這是非常重要的。戰(zhàn)略的監(jiān)督、評(píng)估和糾正如何去保證復(fù)雜系統(tǒng)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，這需要一個(gè)監(jiān)督評(píng)估和糾正的過(guò)程。戰(zhàn)略管理實(shí)際上是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程的管理，不是一個(gè)平面，也不是一個(gè)靜態(tài)的，這對(duì)企業(yè)的管理提出了更高的要求，也是戰(zhàn)略管理不同于一般管理的一個(gè)重要的區(qū)別點(diǎn)。只不過(guò)它是把企業(yè)中各個(gè)部門的戰(zhàn)略匯總到一起，是一個(gè)更高層次的管理。用最少的成本來(lái)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，體現(xiàn)一個(gè)有效率的結(jié)果。如果做正確了，就是一個(gè)效能問(wèn)題。用英文表述就是“Efficiency”——正確地做事和做正確的事，無(wú)論是中文也好，英文也好，好像是單詞的語(yǔ)序的變化，但恰恰是這語(yǔ)序一變化，反映了一個(gè)很大的區(qū)別：效能需要你做正確的事情，而效率是要你正確地做事——就是領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)什么，你就做什么，而且很快做完。至于說(shuō)，他所蘊(yùn)涵的價(jià)值問(wèn)題、對(duì)于母親的一個(gè)回報(bào)的問(wèn)題，則是一個(gè)效能問(wèn)題，對(duì)個(gè)人影響的問(wèn)題，也就是說(shuō)向?qū)?wèn)題，這兩個(gè)方面是不同的。而在經(jīng)營(yíng)單位層面上，或者在競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略層面上，很多考慮的是效率問(wèn)題，特別是如果我們還有一個(gè)層面——職能戰(zhàn)略。不同的管理風(fēng)格在考慮效率、效能和戰(zhàn)略的關(guān)系時(shí)，還要考慮有不同的管理風(fēng)格，這個(gè)風(fēng)格又是由它的文化所形成的。表25 幾種娛樂(lè)活動(dòng)的管理風(fēng)格管理風(fēng)格含義下圍棋的管理風(fēng)格從全局出發(fā)，可以犧牲掉局部的棋子，犧牲局部來(lái)獲得全局的勝利打橋牌的管理風(fēng)格和合作伙伴很好地合作，和經(jīng)營(yíng)對(duì)手進(jìn)行激烈的競(jìng)爭(zhēng)打麻將的管理風(fēng)格孤軍奮戰(zhàn)，看著上家，盯著下家，自己和不了，也不讓別人和不同的管理風(fēng)格，即便考慮到效率和效能的問(wèn)題，也還是會(huì)影響管理層次的?！颈局v總結(jié)】制訂戰(zhàn)略是為了實(shí)施和執(zhí)行它，還要對(duì)其進(jìn)行評(píng)估和糾正。企業(yè)看到市場(chǎng)在不斷變化，而且這種變化越來(lái)越快，變革的層面越來(lái)越廣，物競(jìng)天擇，適者生存，不適應(yīng)這種變革就會(huì)被淘汰。沒(méi)有變化，很難適應(yīng)新的管理模式。全新的變革只是少量，我們面臨的大多都是局部的變革。第3講 戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)分析(一)圖3