【正文】 統(tǒng)的組織系統(tǒng)表，見圖7—4。它的優(yōu)點(diǎn)是有利于提高工作效率，缺點(diǎn)是增加了上層協(xié)調(diào)的困難。這種部門化組織形式適合于多樣化生產(chǎn)經(jīng)營的大型企業(yè)，它屬于分權(quán)化的組織形式。 ┏━━━┓ ┃總經(jīng)理┃ ┗━┳━┛ ┏━━━━━┳━━━╋━━━┳━━━━━━┓ ┏━━┻━┓┏━━┻━━┓┃┏━━┻━━┓┏━━┻━┓ ┃銷售經(jīng)理┃┃人事部經(jīng)理┃┃┃采購部經(jīng)理┃┃財(cái)務(wù)經(jīng)理┃ ┗━━━━┛┗━━━━━┛┃┗━━━━━┛┗━━━━┛ ┏━━━━━━━━╋━━━━━━━━━┓ ┏━━━┻━━┓ ┏━━━┻━━━┓ ┏━━━┻━━┓ ┃甲產(chǎn)品部經(jīng)理┃ ┃乙產(chǎn)品部經(jīng)理 ┃ ┃丙產(chǎn)品部經(jīng)理┃ ┗━━━━━━┛ ┗━━━┳━━━┛ ┗━━━━━━┛ ┏━━━━━┳━━━━┻━━━━┳━━━━━┓ ┏━┻━━┓┏━┻━━┓ ┏━━┻━┓┏━━┻━┓ ┃產(chǎn)品部門┃┃銷售部門┃ ┃工程部門┃┃會計(jì)部門┃ ┗━━━━┛┗━━━━┛ ┗━━━━┛┗━━━━┛ 圖7—5 產(chǎn)品部門化組織　　產(chǎn)品部門化組織形式的優(yōu)點(diǎn)是以產(chǎn)品部為利潤中心，便于對成本、利潤和績效的測定和評價；它是分權(quán)化的組織，有利于創(chuàng)新活動，有利于改善產(chǎn)品部門內(nèi)部的協(xié)調(diào)工作，為產(chǎn)品部門經(jīng)理提供一個最佳訓(xùn)練機(jī)會。產(chǎn)品部門化組織適合于經(jīng)營環(huán)境多變和實(shí)行多品種與多系列生產(chǎn)經(jīng)營的大型企業(yè)和聯(lián)合企業(yè)。在現(xiàn)代企業(yè)中，采取一種純粹的部門化形式的組織是罕見的，絕大部分企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)都采用混合的部門化形式。圖7—6就是一個混合部門化組織圖。 ┏━━━┓ ┃總經(jīng)理┃ ┗━┳━┛ ┏━━━━━━━━╋━━━━━━━┓ ┏━━┻━━┓ ┃ ┏━━┻━━┓ ┃財(cái)務(wù)部經(jīng)理┃ ┃ ┃銷售部經(jīng)理┃ ┗━━━━━┛ ┃ ┗━━━━━┛ ┏━━━━━━━━━╋━━━━━━━━┓ ┏━━┻━━━┓ ┏━━━┻━━━┓ ┏━━┻━━━┓ ┃甲產(chǎn)品部經(jīng)理┃ ┃乙產(chǎn)品部經(jīng)理 ┃ ┃丙產(chǎn)品部經(jīng)理┃ ┗━━━━━━┛ ┗━━━┳━━━┛ ┗━━━━━━┛ ┏━━━━┳━━━━━┻━━━━━┳━━━━┓ ┏━┻━┓┏━┻━┓ ┏━┻━┓┏━┻━┓ ┃鑄造部┃┃鍛壓部┃ ┃加工部┃┃組裝部┃ ┗━━━┛┗━━━┛ ┗━━━┛┗━━━┛ 圖7—6 混合部門化組織 三、管理幅度與層次等級 人類很早以前就開始了管理幅度(Span of Control)思想的實(shí)踐。開始，每個人都直接向摩西匯報(bào)，遇到大事小情，摩西都要親自處理。摩西的岳父杰西羅隨隊(duì)前行，他建議摩西建立“千民之侯，百民之侯，半百民之侯和十民之侯”制度，對一些小的事情，讓下面的人自己處理，大的事情由摩西解決。 有效管理幅度是劃分組織縱向管理層次的理論，其含義是一個領(lǐng)導(dǎo)者(主管人員)所能直接而有效地管理和指揮其下屬工作人員的數(shù)量，或者是指一個上級機(jī)構(gòu)所能直接有效管理其下級機(jī)構(gòu)的數(shù)目。 任何一個領(lǐng)導(dǎo)者所能管轄的下屬人數(shù)必定有個限制和限額，因?yàn)槿魏稳说闹R、經(jīng)驗(yàn)、能力和精力等都是有限度的。 在就一個領(lǐng)導(dǎo)者的管理幅度不可能無限制地?cái)U(kuò)大方面，絕大多數(shù)管理學(xué)著作都引用了Ｖ格蘭丘納斯(V. A. Graicunas)的論證公式： Ｎ＝n（２n－1 ＋ n － 1 ） 式中：Ｎ表示管理者與其下屬之間相互交叉作用的最大可能數(shù)； n表示下屬人數(shù)。一種直接關(guān)系可能發(fā)生于Ｍ與Ａ之間和Ｍ與Ｂ之間。此外，交叉關(guān)系可能存在于Ａ和Ｂ之間，表現(xiàn)為Ａ找Ｂ和Ｂ找Ａ。當(dāng)下屬增加到3個時，這種可能的相互作用總數(shù)則增加到18。當(dāng)下屬人數(shù)達(dá)到100人時，上面公式中的Ｎ便成為一個十分“巨大”的數(shù)字！雖然格蘭丘納斯沒有說明Ｎ以多少為宜，但他給予的警告是清楚的——哪里增加一個下屬，他就是一根能壓斷經(jīng)理的駱駝脊背的稻草? [美]亨利 ?！　∧敲矗芾矸榷啻鬄楹媚?？對于這個問題長期以來有許多學(xué)者和實(shí)業(yè)家進(jìn)行過大量的研究工作。但長期調(diào)查研究結(jié)果，并未找出一個理想的通用方案，不同人的說法仍然不一致。漢密爾登(Ian Hamilton)根據(jù)他作為一個軍官的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)了對管理幅度大小的認(rèn)識。一個軍士在僅僅指揮3個士兵時并不十分忙碌，一個陸軍中將難以指揮6個師長的活動。漢密爾登最后建議，越接近于整個組織的最高領(lǐng)導(dǎo)人，他的管理幅度越接近6個人越好。法約爾指出,合適的管理幅度應(yīng)該是最高經(jīng)理管理4—5名部門經(jīng)理，部門經(jīng)理管理2—3名管理人員，管理人員管理2—4名工長，工長管理25—30名工人。Ｆ他的研究結(jié)論是：“沒有一個管理者能夠直接管理超過5個或者至多6個工作緊密相關(guān)的下屬的工作。結(jié)果發(fā)現(xiàn)總經(jīng)理的管理幅度為1—24人不等。這樣，組織就由有階層的單位組織構(gòu)成，即形成了組織的縱向?qū)哟谓Y(jié)構(gòu)。 上述分析可知，若在企業(yè)人力規(guī)模大致一定的情況下，組織層次與管理幅度在數(shù)量上是一種反比例關(guān)系。有的企業(yè)用擴(kuò)大管理幅度和減少組織層次的方法，構(gòu)成扁平式組織結(jié)構(gòu)(Flat Organization)；有的企業(yè)則采用縮小管理幅度和增加組織層次的方法，形成垂直式組織結(jié)構(gòu)(Tall Organization)。它具有高度的權(quán)威性和統(tǒng)一性，決策和行動都比較迅速。減少管理幅度，建立直式組織結(jié)構(gòu)，在下述條件下顯得有效：⑴工作任務(wù)要求不明確；⑵下屬人員自由處置權(quán)太大；⑶工作責(zé)任重大，績效衡量期限長；⑷成果不易測定或測量；⑸部屬之間工作依賴性強(qiáng)。 扁平式組織結(jié)構(gòu)屬于分權(quán)型組織。其缺點(diǎn)和不足是不便進(jìn)行有效監(jiān)督和控制，加重了交叉聯(lián)絡(luò)的負(fù)擔(dān)，容易突出下屬的特權(quán)和部門的利益。其次，對組織決策活動產(chǎn)生影響?！　〗M織的縱向管理層次的形成，其意就是組織結(jié)構(gòu)上的橫斷面的分割，使各個管理職務(wù)有所區(qū)別，由此形成組織的權(quán)力階層結(jié)構(gòu)。為此，管理者必須識別哪些任務(wù)可以授權(quán)，其中一個非常有效的方法就是管理者首先對其如何分配時間進(jìn)行分析，從而進(jìn)一步確定哪些職能和責(zé)任可以授權(quán)他人來完成，由哪些下屬來完成，然后授予下屬完成任務(wù)所必需的權(quán)力和資源。 四、協(xié)調(diào) 組織過程的最后一個要素就是協(xié)調(diào)，既包括橫向協(xié)調(diào)，也包括縱向協(xié)調(diào)。 所謂協(xié)調(diào)就是將獨(dú)立的個體和單位的活動整合到為實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)而齊心努力的活動中去。管理協(xié)調(diào)活動通過統(tǒng)一組織中不同個人和部門的活動實(shí)現(xiàn)群體的效能。法約爾總結(jié)的管理十四原則之一。 (4)下級只能向直接上級請示工作,不能越級請示工作； (5)上級不能越級指揮下級； (6)職能部門一般只能作為同級直線指揮系統(tǒng)的參謀，無權(quán)對下屬直線領(lǐng)導(dǎo)者下達(dá)命令和指揮。 當(dāng)組織相對簡單，工作可分解度高時，政令統(tǒng)一是很有效的原則。并遵循這一原則來設(shè)計(jì)活動和工作關(guān)系。 這是法約爾另一條管理原則，又被人稱作“梯度原則”(Scalar Chain)，是指組織中的權(quán)力鏈從頂端開始，不間斷地授給組織的最下端。 3.“聯(lián)系針” 政令統(tǒng)一和命令鏈原則為管理人員協(xié)調(diào)下級之間的橫向工作關(guān)系創(chuàng)造了條件。在60年代，美國行為科學(xué)家倫西斯在這樣的組織體系中，每個下級組織的領(lǐng)導(dǎo)是上一級組織的成員，他們會同時兼顧到上下級單位的利益，并容易順利地將企業(yè)整體目標(biāo)貫徹到基層部門。通過建立委員會，可以發(fā)揮集體決策的特點(diǎn)，提高決策的科學(xué)性；可以平衡權(quán)力，防止組織中某個人或部門權(quán)力過大；集體制訂計(jì)劃和政策來協(xié)調(diào)各部門間的行動；有助于信息的溝通的交流；等等。組織結(jié)構(gòu)要服從于戰(zhàn)略，這是組織工作的最重要的準(zhǔn)則。 依據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略確 明確公司未來組織 定公司的關(guān)鍵活動 結(jié)構(gòu)的主要構(gòu)成部分 分析關(guān)鍵活動對公 確定關(guān)鍵活動在公司 司發(fā)展的貢獻(xiàn)程度 未來組織結(jié)構(gòu)中的層次 圍繞核心活動 設(shè)計(jì)職能活動 設(shè)計(jì)輔助活動 研究活動間的 設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò) 內(nèi)在聯(lián)系 組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò) 的調(diào)試和完善 確定組織結(jié)構(gòu) 圖7—8 組織設(shè)計(jì)工作過程 一、構(gòu)建組織的基本單位 任何一個組織都由許多單位組成，組織應(yīng)設(shè)置哪些單位，對不同的單位授予什么樣的權(quán)力，這些都與組織的戰(zhàn)略有關(guān)。 關(guān)鍵活動是組織中應(yīng)該承擔(dān)重大責(zé)任的活動。關(guān)鍵活動中，有的是與戰(zhàn)略直接相聯(lián)系的，有的是組織必不可少的，有的是組織中具有特殊價值的活動。這些領(lǐng)域的活動就是第一類關(guān)鍵活動，它們直接影響戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。任何高績效企業(yè)都是把此類關(guān)鍵活動確認(rèn)為組織的重心，承擔(dān)重要責(zé)任。木桶由許多長短不一的木條圍起來，其中最短的木條決定了木桶的真實(shí)容積。從定量的角度看，將相同的人、財(cái)、物和管理投入到企業(yè)的某一領(lǐng)域活動中，比投入到其他領(lǐng)域活動中會產(chǎn)生更大的效果，這個領(lǐng)域就是企業(yè)的弱項(xiàng)，這類活動往往是該企業(yè)的第二類關(guān)鍵活動。 新建組織時，第一、三類關(guān)鍵活動一旦確定，可能在較長時間內(nèi)不會改變，除非外部環(huán)境或公司戰(zhàn)略發(fā)生重大變化。經(jīng)過一次成長，出現(xiàn)限制增長的活動，這些活動的地位應(yīng)上升，經(jīng)過管理和投入，這些活動不再限制企業(yè)的成長，地位應(yīng)下降，而又會出現(xiàn)新的限制增長的活動。 彼得提供成果的活動中，有的是直接提供成果，如銷售產(chǎn)生效益，創(chuàng)新提供新產(chǎn)品，財(cái)務(wù)籌來資金；另一些則間接提供成果，如制造提供成品，采購提供原料；還有一些提供無形的成果，如信息活動提供信息，廣告活動產(chǎn)生良好的形象。有的支持性活動的任務(wù)不是幫助組織去把那些它正在做的事做得更好，而是經(jīng)常提醒組織哪些事應(yīng)該做但沒做，比如工作審核、評價。保健和廠務(wù)活動則包括保衛(wèi)醫(yī)務(wù)、清潔、食堂、退休養(yǎng)老基金管理活動。高層管理活動的內(nèi)涵往往難以準(zhǔn)確界定，但可以肯定，非關(guān)鍵活動之外的活動以及日常作業(yè)活動不可能成為高層管理的內(nèi)容。 經(jīng)過關(guān)鍵活動分析和貢獻(xiàn)分析就可確定企業(yè)應(yīng)有哪些活動。如耐克公司只保留研發(fā)、銷售職能，而生產(chǎn)、市場等職能都由企業(yè)協(xié)作。 簡單而有效是組織普適的原則。但是只能將產(chǎn)生同類貢獻(xiàn)的活動結(jié)合在一個部門內(nèi)統(tǒng)一管理。但這只是為組織設(shè)計(jì)提供了建筑材料，還要按一定比例把它們裝配起來。 企業(yè)各種活動離不開決策，只有分析各種決策的性質(zhì)，才能確定它是戰(zhàn)略意義上的還是戰(zhàn)術(shù)意義上的？相應(yīng)的權(quán)力應(yīng)分配在哪個層次？哪些人員必須或可以參與決策？決策分析應(yīng)重點(diǎn)考慮決策的四個特征： (1)涉及時間長短； (2)涉及領(lǐng)域多少； (3)與組織的宗旨與使命的相關(guān)程度； (4)是否重復(fù)發(fā)生。決策關(guān)鍵，相應(yīng)的權(quán)力就應(yīng)分布