【正文】 關(guān)系的差異。否則，就容易出現(xiàn)“一盤散沙”，甚至造成力量相互抵消的“窩里斗”局面，也許正是基于這種效果，人們常將“組織”淮為與人、財(cái)、物三大生產(chǎn)要素并重的“第四大要素”?！辈浑y看出組織及組織工作的重要性。有學(xué)者提出企業(yè)競爭力和競爭優(yōu)勢的核心不是依賴于擁有特定的組織資源或能力。企業(yè)可以被視為其構(gòu)成要素相互依賴的系統(tǒng)，所有的要素都必須在市場中保持協(xié)調(diào)一致，正是這些要素復(fù)雜而模糊的互補(bǔ)關(guān)系及組織協(xié)調(diào)戰(zhàn)略目標(biāo)的能力和執(zhí)行的程度，給了企業(yè)一些特殊的、難以完全模仿的能力，形成了組織競爭優(yōu)勢的來源。（5）管理組織中的職、責(zé)、權(quán)必須對等；（6）權(quán)責(zé)明確化：權(quán)責(zé)或職責(zé)不清將使工作發(fā)生重復(fù)或遺漏，推諉現(xiàn)象，易使員工產(chǎn)生挫折感；（7）組織的簡化將有助于內(nèi)部協(xié)調(diào)與人力分配；（8）組織的彈性：保持基本形成，又能適應(yīng)各種環(huán)境條件的變化。但經(jīng)常的組織、權(quán)責(zé)、程序大范圍變更將使員工無所適從。普遍適用的惟一最好的組織結(jié)構(gòu)是不存在的?！耙罈l件而變”、“隨機(jī)制宜”、“量體裁衣”，這是指導(dǎo)組織設(shè)計(jì)工作的一條基本原則。環(huán)境是管理者選擇組織模式時(shí)必須考慮的一個(gè)重要影響因素。矩陣型、網(wǎng)絡(luò)型組織就是與此種特定條件比較適用的組織形式，而處于相對穩(wěn)定環(huán)境中的企業(yè)，則通常要求組織較為正規(guī)和集權(quán)，主要追求組織結(jié)構(gòu)方面的剛性和穩(wěn)定性。戰(zhàn)略、規(guī)模、技術(shù)、人員素質(zhì)等也影響到組織模式的選擇。小型組織在發(fā)展的初期經(jīng)常采用直線型組織形式，在規(guī)模擴(kuò)大以后就要向更為復(fù)雜的組織模式轉(zhuǎn)變。還有，人員素質(zhì)越高，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)上也要求保留更大的彈性和靈活性，以便使高素質(zhì)的人員能更好地發(fā)揮主動(dòng)性、創(chuàng)造性。組織中分工或分化的程度越高，組織整合的需要和難度就鹽堿，從而越需要更強(qiáng)有力、更復(fù)雜的整合手段來進(jìn)行協(xié)調(diào)。通過等級(jí)鏈逐層進(jìn)行的協(xié)調(diào)，是實(shí)現(xiàn)整合常用手段。作為一種可行的替代手段，組織可以將所要開展工作的內(nèi)容、過程、方法等做出明確規(guī)定，并制定成詳細(xì)的和規(guī)則，通過這些制度措施來達(dá)到各方面相對的協(xié)調(diào)配合。這時(shí)，組織可將　著眼點(diǎn)從過程控制轉(zhuǎn)變?yōu)榻Y(jié)果控制，通過目標(biāo)管理來實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)與整合。工作技能標(biāo)準(zhǔn)化是對工作過程標(biāo)準(zhǔn)化的一種內(nèi)化和替代，是實(shí)現(xiàn)組織整合的一個(gè)間接但重要的手段。這種直接接觸可以發(fā)生在同一部門內(nèi)的兩個(gè)下級(jí)之間，也可能發(fā)生在兩個(gè)部門之間，甚至是橫跨許多個(gè)部門，后者通常以任務(wù)小組或基礎(chǔ)上的形式開展活動(dòng)，而矩陣結(jié)構(gòu)則是利用直接接觸，相互調(diào)整手段取得多部門工作的持續(xù)密切相互依賴的高級(jí)橫向協(xié)調(diào)方式。職務(wù)與團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)職務(wù)與團(tuán)隊(duì)是組織中承擔(dān)操作或管事活動(dòng)的最小工作單位。因此，根據(jù)不同情況，組織設(shè)計(jì)的最基礎(chǔ)的工作可能是職務(wù)設(shè)計(jì)或者團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)。傳統(tǒng)的職務(wù)設(shè)計(jì)是按照勞動(dòng)的專業(yè)化分工原則進(jìn)行的。這種工作設(shè)計(jì)強(qiáng)調(diào)將任務(wù)功分成若干最簡單、最基本的操作要素，然后僅將其中的某一操作分派給單個(gè)人去重復(fù)進(jìn)行。另一方面，它卻使人們被迫日復(fù)一日地從事某一種單調(diào)、乏味、枯燥的活動(dòng)，影響了員工的工作滿足感和工作積極性。前者是指在水平方向上擴(kuò)大工作的廣度和范圍，使每一職位或崗位所負(fù)責(zé)的工作任務(wù)多樣化。沿著工作擴(kuò)大化和豐富化的思路，20世紀(jì)80年代后期開始，工作再設(shè)計(jì)思想取得了重大的飛躍，開始將著眼點(diǎn)從以個(gè)體為中心的職務(wù)設(shè)計(jì)轉(zhuǎn)到強(qiáng)調(diào)群體相互協(xié)作和相互依賴的工作團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)。在這家公司中，工人們組成15人左右的小組或團(tuán)隊(duì)開展工作，執(zhí)行內(nèi)容廣泛的工作任務(wù)，包括自行設(shè)計(jì)和安排工作，制定自己的工作計(jì)劃，控制自己的料和庫存，自己所使用的機(jī)器設(shè)備，自行確定自己的工作方法，自行做出吸收小組新成員的決定和進(jìn)行缺勤者替補(bǔ)安排，以及經(jīng)常性地在質(zhì)量、成本和工作環(huán)境方面尋求改進(jìn)等。以解決特定的技術(shù)與質(zhì)量問題的基層小組或團(tuán)隊(duì)組織在日本更是發(fā)展到登峰造極的地步，對日本制造業(yè)達(dá)到世界最高水平的競爭力起到了巨大的推動(dòng)作用，這是值得我國企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)參考借鑒的。咨詢顧問可在三個(gè)方面彌補(bǔ)企業(yè)自身的不足。其次是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)過程中的討論組織方面咨詢顧問作為中立的外部專家具有的一些專業(yè)技巧也是企業(yè)不具備的，最后一點(diǎn)，也是企業(yè)自身所無法克服的是如何客觀中立地看待企業(yè)自身的問題，企業(yè)內(nèi)部人員由于其中，難以對企業(yè)的運(yùn)行狀況進(jìn)行客觀的全面把握，有些問題會(huì)熟視無睹，有些問題又過于重視，而咨詢顧問作為外來者，借助一套工具和分析方法或確保對企業(yè)進(jìn)行客觀全面的分析?！窠M織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)沒有圍繞企業(yè)核心競爭力進(jìn)行，脫離企業(yè)成長階段的需要，片面追求結(jié)構(gòu)的“規(guī)范化”、“國際化”；●組織結(jié)構(gòu)設(shè)置缺少必要的正式溝通渠道和協(xié)調(diào)方式，各業(yè)務(wù)部門之間，業(yè)務(wù)部門與職能部門之間各自為政，條塊分割，企業(yè)的整體可控性和協(xié)調(diào)性較差；●在設(shè)置組織結(jié)構(gòu)時(shí)沒能充分考慮市場競爭環(huán)境的需要，管理層次過多，決策鏈條拉長，降低了企業(yè)對環(huán)境變化的快速反能力；●很多企業(yè)中往往只注重管理層級(jí)的劃分，而沒有明確界定各崗位在管理流程中的具體職責(zé)分要，在管理活動(dòng)中責(zé)任不清。二、企業(yè)什么時(shí)候需要組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)咨詢一般情況下企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不能適應(yīng)對企業(yè)的要求時(shí)，即組織面臨失效時(shí)需要組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)咨詢。企業(yè)面臨大量問題需要做出決策，但決策者可能負(fù)擔(dān)過重，向低層授權(quán)不足，或企業(yè)信息與決策者不匹配，信息沒有傳達(dá)給恰當(dāng)?shù)膶ο螅畔⒃谄髽I(yè)內(nèi)部縱向和橫向的溝通者不充分，不能保證決策質(zhì)量。缺乏創(chuàng)新的一個(gè)原因在于部門之間不能很好地橫向協(xié)調(diào)。第三種情況是存在明顯過多的沖突，企業(yè)未沖突的部門性目標(biāo)匯總成一系列整體組織目標(biāo)，各部門目標(biāo)沖突，各行其是，或在壓力下為完成部門目標(biāo)而不惜損害整體目標(biāo)。三、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)咨詢項(xiàng)目前景企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)直接影響著企業(yè)內(nèi)部許多人的責(zé)、權(quán)、利，因此組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)咨詢項(xiàng)目的成功除了需要咨詢顧問正確的指導(dǎo)參謀，還需要企業(yè)內(nèi)部的積極參與。尤其是公司中高層管理人員對待咨詢的態(tài)度、理念高度相關(guān)。以下意味著供客戶方自測用，以自我判斷咨詢項(xiàng)目實(shí)施的前景。您公司引入咨詢項(xiàng)目的目的是什么？A、跟潮流、趕時(shí)尚、隨大流；B、各部門主管有這方面要求，決策層認(rèn)為有必要調(diào)整；C、基于長遠(yuǎn)考慮和戰(zhàn)略規(guī)劃；你公司所引入咨詢工作簡報(bào)　基本動(dòng)作模式是：A、咨詢?nèi)藛T根據(jù)管理者與相關(guān)員工的要求提出解決方案；　B、咨詢?nèi)藛T協(xié)助管理者處理危機(jī)，制定解決方案；　C、咨詢?nèi)藛T與管理者共同制定和實(shí)施解決方案以避免問題與危機(jī)的產(chǎn)生。絕大多數(shù)新的解決方案制定依據(jù)是：　A、同樣的解決方案在其他公司獲得成功；　B、根據(jù)管理人員的需求；　C、通過分析顯示該解決方案是必要而有效的。在為受眾對象確定解決方案時(shí)：　A、為較大范圍的受眾對象提供籠統(tǒng)的方案；　B、考慮特定受眾對象的具體需要，作為制定方案的參考； C、根據(jù)特定對象的需要制定針對性很強(qiáng)的方案。對項(xiàng)目的評價(jià)通常是在項(xiàng)目實(shí)施過程中進(jìn)行，主要關(guān)注于項(xiàng)目涉及人員的滿意程度。項(xiàng)目涉及人員需要關(guān)注項(xiàng)目實(shí)施對本職工作是否產(chǎn)生了效應(yīng)；C、經(jīng)常制定系統(tǒng)方案。咨詢項(xiàng)目的具體實(shí)施隊(duì)伍：A、由公司內(nèi)部專業(yè)人員組成；B、經(jīng)過考察選擇一家咨詢公司；C、確保實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)同時(shí)不超過成本預(yù)算的前提下，由內(nèi)部專業(yè)人士與外部咨詢?nèi)藛T共同組建。1對于咨詢項(xiàng)目成本的計(jì)量：A、采用一般方式，只計(jì)總量；B、參考其他相似項(xiàng)目的計(jì)量方法；C、對具體項(xiàng)目實(shí)施具體的成本計(jì)量過程。1為了確保咨詢項(xiàng)目效用轉(zhuǎn)換為業(yè)務(wù)績效的改善，我們：A、鼓勵(lì)項(xiàng)目涉及人員將其所學(xué)應(yīng)用于實(shí)際工作；B、要求管理者對項(xiàng)目成果進(jìn)行支持；C、為不同情況制定不同的轉(zhuǎn)換方案。咨詢?nèi)藛T從未與其討論過有關(guān)問題；B、偶爾發(fā)主要是在需求分析和基礎(chǔ)上協(xié)作過程中；C、很有規(guī)律的發(fā)生。1咨詢項(xiàng)目投資回報(bào)善的訂衡量依據(jù)是：A、主觀評判；B、管理人員通過對項(xiàng)目涉及人員的瓜進(jìn)行觀察得出；C、將勞動(dòng)生產(chǎn)率、成本、質(zhì)量或客戶服務(wù)指標(biāo)改善量轉(zhuǎn)化為具體貨幣價(jià)值量得出。1對于咨詢項(xiàng)目成果的反饋與交流：A、在有人需要了解有關(guān)信息時(shí)進(jìn)行；B、偶爾進(jìn)行，主要針對公司管理者；C、定期進(jìn)行，受眾對象多種多樣。1在經(jīng)營狀況趨于衰退時(shí)，咨詢項(xiàng)目的預(yù)算額：A、總是第一個(gè)被削減的對象；B、維持原預(yù)算水平不變；C、不會(huì)受影響，有時(shí)甚至?xí)岣?；咨詢?xiàng)目成本預(yù)算方案的制定是依據(jù)：A、前一年的預(yù)算方案；B、由與咨詢公司討價(jià)還價(jià)的結(jié)果決定；C、依據(jù)自身需要以及對項(xiàng)目成果的預(yù)期。答案40分以上者，說明你對咨詢的認(rèn)識(shí)基本正確，咨詢項(xiàng)目有望成功，但注意在某些方面還需要改進(jìn)。一批民營企業(yè)經(jīng)過十多年的快速發(fā)展已具備了規(guī)模，但是民營企業(yè)的快速發(fā)展也產(chǎn)生了一些問題，有的問題很嚴(yán)重，已超出了企業(yè)創(chuàng)業(yè)者的能力和經(jīng)驗(yàn)所能駕馭的范圍，于是出現(xiàn)了一些民營企業(yè)“各領(lǐng)風(fēng)騷三五年”的現(xiàn)象。隨著民營企業(yè)的繼續(xù)成長，這個(gè)市場會(huì)越來越大，探索其中的共性問題和規(guī)律有利于咨詢業(yè)的健康成長。仔細(xì)分析我國民營企業(yè)成長的原因，不難發(fā)現(xiàn)民營企業(yè)在多年的市場拚殺中得到錘煉，形成了獨(dú)特的市場洞察力，比較務(wù)實(shí)，講求實(shí)效，能隨市場形勢的變化而變化。企業(yè)的核心領(lǐng)導(dǎo)人基本上都是創(chuàng)立初期就進(jìn)入企業(yè)的創(chuàng)業(yè)元老，很多是親戚,如兄弟、表兄弟等，也有的是大學(xué)同學(xué)，或兒時(shí)好友等有較深的感情聯(lián)系。圖表21是我們一家民營企業(yè)客戶的發(fā)展情況，從中我們看到我國高速成長的經(jīng)濟(jì)為民營企業(yè)創(chuàng)造了巨大的發(fā)展空間，其發(fā)展速度也遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了一些發(fā)達(dá)國家歷史上民營企業(yè)的增長速度。二、民營企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)根據(jù)我們的調(diào)研和這幾年做管理咨詢的研究，我們認(rèn)為目前民營企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)有如下特點(diǎn)：(1)規(guī)范化程度不高：企業(yè)中工作程序、工作細(xì)則、規(guī)章和政策手冊等局面文件的數(shù)量不多，基本沒有績效考核，或考核流于形式，沒有相應(yīng)的配套措施；(2)專門化程度不高：企業(yè)中的權(quán)責(zé)分配不明確，越級(jí)干預(yù)普遍；(3)標(biāo)準(zhǔn)化程度不高：類似的工作活動(dòng)以統(tǒng)一的方式執(zhí)行的程度不高，有的企業(yè)已通過ISO9000標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證，但是文件的可操作性不強(qiáng)，執(zhí)行力度不夠；(4)集權(quán)化程度高：決策權(quán)集中在最高層，中層基層授權(quán)不夠，這是企業(yè)最初得以成功的原因。(5)職業(yè)化程度不高：無論是高層管理者，還是中層管理者接受的培訓(xùn)和正規(guī)教育普遍不夠，公司內(nèi)部決策以經(jīng)驗(yàn)為主，專業(yè)支持不足；(6)內(nèi)部關(guān)系復(fù)雜：企業(yè)高中低各層級(jí)有許多人是親戚或其他朋友關(guān)系。三、民營企業(yè)結(jié)構(gòu)的主要問題民營企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的主要問題與民營企業(yè)的密切相關(guān)。在企業(yè)成長的過程中最高領(lǐng)導(dǎo)人基本上都能與時(shí)俱進(jìn)，不斷學(xué)習(xí)，與企業(yè)共同成長，但是有一部分創(chuàng)業(yè)元老在發(fā)展過程中，逐漸落伍，不能適應(yīng)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，卻又占據(jù)著高位。以前述A集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)為例，將其主要問題死于圖表22至圖表29。特點(diǎn)一：民營企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人高度參與民營企業(yè)通常有一個(gè)權(quán)威人物，是公認(rèn)的“老板”，根據(jù)我們對民營企業(yè)咨詢經(jīng)驗(yàn)，民營企業(yè)的老板對咨詢過程會(huì)高度，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：第一、投入時(shí)間多，與國有企業(yè)總經(jīng)理相比會(huì)投入更多的時(shí)間配合顧問的咨詢；二，咨詢過程的主導(dǎo)性強(qiáng)，民企老板通常會(huì)將自己的要求、所存在的問題 動(dòng)提出，以求得問題的解決，最終的方案會(huì)將其成功經(jīng)驗(yàn)整合進(jìn)行；第三，民營企業(yè)老板在企業(yè)內(nèi)部有較高的權(quán)威，通常不會(huì)當(dāng)眾承認(rèn)自己的失誤或不足，盡管企業(yè)中存在許多問題與其做事的方式風(fēng)格相關(guān)，但只要他認(rèn)為合理的建議基本上都能接受；第四，民營企業(yè)老板通常希望在咨詢過程中自身能有進(jìn)一步的提高，有較強(qiáng)的學(xué)習(xí)欲望。另外許多中高層管理人員會(huì)將一些私人問題拿來咨詢，要占用顧問較多的時(shí)間。特點(diǎn)四：培訓(xùn)需求較多民營企業(yè)大多對專業(yè)培訓(xùn)有較強(qiáng)烈的需要，上至老板，下至員工均有較強(qiáng)的培訓(xùn)預(yù)期。根據(jù)以上民營企業(yè)咨詢的特點(diǎn)，咨詢顧問除了按照專業(yè)程序做好每一件工作外，還需要在以下方面做出較大的努力：(1)項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)花較多的時(shí)間與企業(yè)老板溝通，重大決策性問題主要與老板或在老板主持的會(huì)議上討論，事務(wù)性事宜可與項(xiàng)目總監(jiān)直接溝通。咨詢顧問須認(rèn)真分析企業(yè)老板的優(yōu)劣，尋找改進(jìn)的切入點(diǎn)，在對企業(yè)整體做咨詢時(shí)也同時(shí)對老板個(gè)人提供咨詢，一個(gè)成功的咨詢項(xiàng)目必須讓老板個(gè)人有較大的收獲。組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)與企業(yè)中高層管理人員的管理水平直接相關(guān)，而且民營企業(yè)請咨詢公司做咨詢本身也有較高的專業(yè)培訓(xùn)預(yù)期，所以咨詢公司應(yīng)按捺較多的管理技能培訓(xùn)，如目標(biāo)管理、時(shí)間管理，績效管理，團(tuán)隊(duì)管理，領(lǐng)導(dǎo)學(xué)，情景管理等。由于組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)牽涉到多數(shù)人的利益，敏感性強(qiáng)，咨詢顧問應(yīng)盡可能與利益相關(guān)者進(jìn)行互動(dòng)，使多數(shù)人感到組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案的合理性，有利于企業(yè)的發(fā)展，有利于多數(shù)人的成長，盡可能增加新組織結(jié)構(gòu)的接受度。由于權(quán)力過度集中，致使集團(tuán)總部機(jī)構(gòu)較為龐大□ ，集團(tuán)的機(jī)構(gòu)和人員配備正迅速擴(kuò)大，客觀上是由于集團(tuán)經(jīng)歷了一個(gè)集權(quán)度不斷提高的過程。在規(guī)章制度、程序以及控制劃分…… 系統(tǒng)的建立和運(yùn)用過程中，不能按規(guī)定 辦事圖表25……也使集團(tuán)組織運(yùn)行效率相對低下決策滯后或 目前在A集團(tuán)中存在著大量問題需要集團(tuán)中心以上的人員做出決策，質(zhì)量不高 通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)決策者負(fù)擔(dān)過重，難以保證決策質(zhì)量橫向協(xié)調(diào) 各部門習(xí)慣于將問題拿到經(jīng)辦會(huì)上或者晨會(huì)上討論，部門之間缺少積不暢 極主動(dòng)的橫向溝通 部門本位 采購部門重價(jià)格輕質(zhì)量、生產(chǎn)部門重產(chǎn)量輕市場、銷售部門重銷售輕主義嚴(yán)重 渠道，他們總體上表現(xiàn)為重本部門的短期利益，忽視集團(tuán)的整體目標(biāo)每種結(jié)構(gòu)形式，進(jìn)化論是職能制、事業(yè)部制還是矩陣制，都只是一種工具，本身無所謂好壞，關(guān)鍵是這種工具能否使組織運(yùn)行更有效率，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部責(zé)權(quán)關(guān)系和外部環(huán)境要求之間的協(xié)調(diào)一致，但是A集團(tuán)目前的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)表現(xiàn)出一些效率低下的特征：圖表26總部職能部門基本陷入事務(wù)性工作之中，個(gè)別部門甚至成了救火隊(duì)，真正該