【正文】 和預(yù)測也有較大的影響，當(dāng)環(huán)境穩(wěn)定時，組織能夠集中精力解決當(dāng)前經(jīng)營和日常效率問題，長期的計劃和預(yù)測是不必要的。因為未來環(huán)境的要求與今天是相同的。隨著環(huán)境的不確定性增加，計劃和預(yù)測變得必要，計劃能夠減少外部變化的負(fù)面影響。具有不穩(wěn)定環(huán)境的組織通常建立一個計劃部門，審視環(huán)境因素并分析其他組織潛在行動和對策。計劃的范圍很廣并可能預(yù)測不同環(huán)境的偶發(fā)事件，計劃隨著預(yù)測而變化，環(huán)境不確定對組織內(nèi)部的影響見圖表44。穩(wěn)定低度不確定 機械性結(jié)構(gòu)：正式，集中 部門少 高層管理者承擔(dān)整合作用 以現(xiàn)有業(yè)務(wù)為導(dǎo)向中低度不確定 機械性結(jié)構(gòu)：正式、集中 部門多，對外聯(lián)系也多 中間層承擔(dān)一些整合 有一些計劃不穩(wěn)定中高度不確定 有機結(jié)構(gòu)：團隊工作，參與性強且結(jié)構(gòu)分散 部門少，對外聯(lián)系也少 中間層承擔(dān)一些整合 計劃導(dǎo)向高度不確定 有機結(jié)構(gòu)：團隊工作，參與性強且結(jié)構(gòu)分散 部門多，專業(yè)化，對外聯(lián)系多 整合任務(wù)多 強化計劃和預(yù)測簡單復(fù)雜環(huán)境不確定除對企業(yè)組織內(nèi)部有上述影響外，還影響企業(yè)與外部環(huán)境的關(guān)系，如企業(yè)與其他組織建立戰(zhàn)略聯(lián)盟、通過控股或參股建立集團、業(yè)務(wù)外包建立網(wǎng)絡(luò)組織等，對此我們也可以看做對企業(yè)外部組織的影響。第二節(jié) 組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)高層決策者為實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而建立信息溝通、權(quán)力和職責(zé)分工與協(xié)作的正式關(guān)系，因此組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的起點應(yīng)是企業(yè)的目標(biāo)和實現(xiàn)目標(biāo)的戰(zhàn)略。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計咨詢的第一步是幫助企業(yè)簡要梳理企業(yè)目標(biāo)和戰(zhàn)略，而目標(biāo)和戰(zhàn)略的梳理通常從分析外部環(huán)境中存的機會和不利因素開始，還包括環(huán)境的變化程度、不確定性和資源的可獲得性。咨詢顧問還需要與客戶高層管理者評估企業(yè)自身的優(yōu)勢和劣勢，從而明確企業(yè)相對于同行業(yè)其他公司所具備的物有能力。在此基礎(chǔ)上評估企業(yè)確立的目標(biāo)和戰(zhàn)略，根據(jù)企業(yè)目標(biāo)和戰(zhàn)略提出設(shè)計組織結(jié)構(gòu)的原則性要求，最后根據(jù)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計預(yù)測其有效性程度，并據(jù)此評估組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的合理性與戰(zhàn)略的合理性。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計有效性是組織其目標(biāo)的程度，企業(yè)目標(biāo)與戰(zhàn)略是評價組織結(jié)構(gòu)計有效性的基本依據(jù)，戰(zhàn)略與組織設(shè)計咨詢的關(guān)系見圖表45。有效性結(jié)果資源的獲得 效率目標(biāo)的達(dá)到利益相關(guān)者競爭價值外部環(huán)境機會環(huán)境威脅不確定性資源可利用性組織設(shè)計結(jié)構(gòu)形式信息技術(shù)和控制系統(tǒng)組織間的聯(lián)系組織文化戰(zhàn)略管理定義使命 選擇經(jīng)營正式目標(biāo) 目標(biāo)競爭 性戰(zhàn)略企業(yè)高層團隊、咨詢顧問內(nèi)部優(yōu)勢弱勢核心能力領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格過去業(yè)績一、公司戰(zhàn)略對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式的影響根據(jù)錢德勒的研究，公司戰(zhàn)略對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計起著決定性的作用，公司戰(zhàn)略對企業(yè)組織形式的影響見圖表46。后來的研究表明組織結(jié)構(gòu)的變革也可引導(dǎo)企業(yè)新戰(zhàn)略的形式和發(fā)展。采用專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略的公司通常采用集權(quán)的職能制，其原因是由于經(jīng)營的產(chǎn)品品種單一，管理比較簡單，管理人員較少，有利于加強控制，降低成本，提高質(zhì)量。采用主副業(yè)多元化戰(zhàn)略的公司主業(yè)通常采用直線職能制，理由同上，對于共享相關(guān)資源的副業(yè)通常采取單獨核算的組織形式，以免給主業(yè)增加負(fù)擔(dān)。對于實行縱向一體化的企業(yè)，由于產(chǎn)業(yè)價值鏈上的各環(huán)節(jié)同時對外內(nèi)經(jīng)營，根據(jù)各環(huán)節(jié)之間的關(guān)系實行靈活的混合制結(jié)構(gòu)有利于保持各部分的活力，同時便于控制。對于為共享價值某環(huán)節(jié)的橫向一體化的公司多采用副業(yè)部制，有利于共享資源的統(tǒng)一控制和充分發(fā)揮各業(yè)務(wù)模塊的積極性。采用無關(guān)多元化經(jīng)營的企業(yè)由于主要共享公司的無形資源，所以采用母子公司制有利于降低總部對相關(guān)業(yè)務(wù)的過度干預(yù)。經(jīng)營戰(zhàn)略 組織結(jié)構(gòu)專業(yè)化職能制主副業(yè)多元化附有單獨核算單位的職能制限制性相關(guān)多元化(縱向一體化)混合結(jié)構(gòu)非限制性相關(guān)多元化(共享價值鏈某一環(huán)節(jié))副業(yè)部制無關(guān)多元化母子公司制圖表46二、企業(yè)業(yè)務(wù)競爭戰(zhàn)略對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的影響不同的業(yè)務(wù)競爭戰(zhàn)略對企業(yè)組織的集中程度、規(guī)范化程度、標(biāo)準(zhǔn)化程度、考核激勵及組織文化的要求均不同，圖表47是波特分析三種基本競爭戰(zhàn)略對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的影響。戰(zhàn)略組織特征低成本戰(zhàn)略明確的職責(zé)分工和責(zé)任、高度的中央集權(quán)、嚴(yán)格的成本控制標(biāo)準(zhǔn)操作所唾棄、高效的資源獲取和分銷系統(tǒng)以滿足嚴(yán)格的定量目標(biāo)為基礎(chǔ)的激勵密切監(jiān)督、有限的員工授權(quán)經(jīng)常和詳細(xì)的控制性報告差異化戰(zhàn)略有機的、寬松方式的行動，部門間較強的協(xié)調(diào)性在研究與開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)和市場營銷部門之間的密切協(xié)作重視主出評價和激勵，而不定量指標(biāo)輕松愉快的工作氛圍，鼓勵創(chuàng)造性強、思維開闊、創(chuàng)新的員工較多的授權(quán)聚焦戰(zhàn)略高層與下屬決策在特定戰(zhàn)略目標(biāo)上結(jié)合獎勵和報酬制度靈活，與客戶關(guān)系密切衡量提供服務(wù)和維護的成本強調(diào)客戶忠誠加強員工與客戶接觸的授權(quán)圖表47三、戰(zhàn)略對企業(yè)關(guān)鍵職能的影響德魯克在《管理——任務(wù)責(zé)任實務(wù)》中指出，企業(yè)各項管理職能如同建筑物的磚料和各種構(gòu)件，關(guān)鍵職能如同建筑物中負(fù)荷最大的那部分構(gòu)件。因此任何一家運行良好的公司須將關(guān)鍵職能配置在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的中心地位，必要時由總經(jīng)理親自抓，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計也須明確指出公司的關(guān)鍵職能或部門。否則即使各項基本職能健全，但抓不住主要矛盾，平均使用力量，或者互相爭當(dāng)主角，造成磨擦與內(nèi)耗，組織管理依然低效，不能切實保證企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。決定企業(yè)關(guān)鍵職能的因素很多，其中最主要的是企業(yè)戰(zhàn)略，企業(yè)采取不同的戰(zhàn)略會導(dǎo)致關(guān)鍵職能的不同，圖表48是米歇爾羅伯特關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略決定關(guān)鍵職能的研究成果。戰(zhàn)略關(guān)鍵職能產(chǎn)品驅(qū)動型戰(zhàn)略產(chǎn)品的改進、銷售/服務(wù)客戶/市場驅(qū)動型戰(zhàn)略市場調(diào)研、提高客戶忠誠度技術(shù)驅(qū)動型戰(zhàn)略研發(fā)、應(yīng)用推廣生產(chǎn)驅(qū)動型戰(zhàn)略生產(chǎn)效率、營銷銷售/營銷驅(qū)動型戰(zhàn)略招聘銷售人員、銷售物流驅(qū)動型戰(zhàn)略系統(tǒng)結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)效率改進資源驅(qū)動型戰(zhàn)略開采、加工成長驅(qū)動型戰(zhàn)略資產(chǎn)管理、投資利潤驅(qū)動型戰(zhàn)略投資組合管理、信息系統(tǒng)第三節(jié) 組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)人員素質(zhì)人員素質(zhì)對組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的影響目前還沒有引起足夠的重視，但是在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中對人員素質(zhì)的影響考慮不夠會產(chǎn)生較嚴(yán)重的問題。比較典型的例子是麥肯錫為實達(dá)做的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計咨詢，將實達(dá)由原來各產(chǎn)品線獨立經(jīng)營的副業(yè)部改為銷售資源共享的產(chǎn)品經(jīng)理制后，由于產(chǎn)品經(jīng)理主要由原工程人員調(diào)整而來，但他們多數(shù)不懂營銷，不能承擔(dān)產(chǎn)品線的策劃管理之職，而客戶經(jīng)理主要由原銷售人員調(diào)整而來，他們對其他相關(guān)的產(chǎn)品技術(shù)缺乏較深入的了解，無法承擔(dān)為客戶提供整合服務(wù)的職能，因此組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后導(dǎo)致經(jīng)營狀況大幅下滑。一、人員素質(zhì)對組織結(jié)構(gòu)的主要影響(1)集權(quán)與侵權(quán)。企業(yè)中層管理人員專業(yè)水平高，管理知識全面，經(jīng)驗豐富，有良好的職業(yè)首選，則管理權(quán)力可較多地下放；反之，則權(quán)力應(yīng)多集中一些。(2)管理幅度大小。管理者的專業(yè)水平，領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗，組織能力較強，就可以適當(dāng)?shù)財U大管理幅度；反之，則應(yīng)縮小管理幅度，以保證管理的有效性。(3)部門設(shè)置的形式。如實行副業(yè)部制須有比較全面領(lǐng)導(dǎo)能力的人選擔(dān)任副業(yè)部經(jīng)理，實行矩陣結(jié)構(gòu)，項目經(jīng)理人選要求較高的威信和良好的人際關(guān)系，以適應(yīng)責(zé)多權(quán)少的特點。(4)定編人數(shù)。人員素質(zhì)高，一人可兼多職，可減少編制，提高效率；人員素質(zhì)低則需將復(fù)雜的工作分解由多人來完成。(5)協(xié)調(diào)機制。員工具有良好的作風(fēng)格可以在某種程度上彌補協(xié)調(diào)機制設(shè)計上的不足；反之，如果員工本位主義嚴(yán)重，又缺乏必要的溝通培訓(xùn)，則部門間必然扯皮不斷，工作效率低下，需要加強協(xié)調(diào)機制的設(shè)計。二、因事設(shè)人與因人設(shè)事因人設(shè)事常被作為一種對現(xiàn)實的妥協(xié)而受批評，因事設(shè)人則備受推崇，被認(rèn)為是符合組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本原理。實際上這兩者不應(yīng)絕對化，不同的企業(yè)不同的階段應(yīng)以一種原則為主進行設(shè)計。新企業(yè)剛成立，或企業(yè)牌快速發(fā)展時期，根據(jù)發(fā)展需要招聘人手，充分體現(xiàn)因事設(shè)人原則。但企業(yè)發(fā)展平穩(wěn)，或發(fā)生收購兼并時，或遇到具有戰(zhàn)略意義的人才時，因人設(shè)事也有必要的。多數(shù)情況人員置之不理是不現(xiàn)實的，事找人并不一定就能找到合適的人，因崗設(shè)人的理想主義色彩較濃。與歐美企業(yè)強調(diào)因事設(shè)人不同，日本企業(yè)更強調(diào)因人設(shè)事，尤其是中低層管理人員常常并沒有嚴(yán)格的職務(wù)說明，不將職務(wù)設(shè)計完全獨立于員工本身的興趣和能力，而是根據(jù)個人的發(fā)展需要設(shè)計工作內(nèi)容，這樣的做法被公認(rèn)為對企業(yè)追趕 美國起到了重要作用。從蓋洛普公司長達(dá)30年的調(diào)研成果看，讓員工有機會做自己最擅長的事是成就卓越重要理念，根據(jù)崗位需要設(shè)置人員，難以充分發(fā)揮現(xiàn)有人員的優(yōu)勢，企業(yè)的業(yè)績，員工滿意度、工作效率等均處于一般水平。三、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與人員培訓(xùn)的同步在目前的狀況下進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計既要充分發(fā)揮現(xiàn)有人中的優(yōu)勢，因人設(shè)事，又要因事設(shè)人，不能消極遷就企業(yè)現(xiàn)有人員素質(zhì)落后的現(xiàn)實。但是一種先進合理的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，又往往需要人員能力、工作作風(fēng)改進，整個企業(yè)人員的改進不是咨詢項目本身能完成的，特別是管理人員素質(zhì)的提高更是如此。因此進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計咨詢時，除了要提出新的組織方案外，還要提出客戶的人員培訓(xùn)規(guī)劃，并在進度上與組織結(jié)構(gòu)調(diào)整盡可能同步。第四節(jié) 組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)規(guī)模企業(yè)規(guī)模大小是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計咨詢必須考慮的一個基本和重要的要素，不同規(guī)模的表現(xiàn)出明顯不同的組織結(jié)構(gòu)特征。圖表49是在不考慮其他因素時，或假定其他因素相同時不同規(guī)模企業(yè)組織結(jié)構(gòu)要素特征的差異。結(jié)構(gòu)要素小型企業(yè)大型企業(yè)管理層次(縱向復(fù)雜性)少多部族職務(wù)的數(shù)量(橫向復(fù)雜性)少多分權(quán)程度低高技術(shù)和職能的專業(yè)化程度低高規(guī)范化程度低高書面溝通和文件數(shù)量少多專業(yè)人員比率小大中高層管理人員比率大小這些結(jié)構(gòu)要素的變化是相互聯(lián)的，企業(yè)規(guī)模大直接增加了組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性，一方面分工細(xì)化，部門和職務(wù)的數(shù)量增加，另一方面管理層次也會增加。分工細(xì)人的結(jié)果是即提高效率，有利于企業(yè)規(guī)模的進一步增加，同時又需增加專業(yè)人員的比率，增大了協(xié)調(diào)的工作量，從而使書面溝通和文件數(shù)量增加。管理層次增加，促使分權(quán)增多，導(dǎo)致對標(biāo)準(zhǔn)化程度的要求主升和中高層領(lǐng)導(dǎo)人員的減少，而協(xié)調(diào)工作量的增加和標(biāo)準(zhǔn)化的加強，必然引起規(guī)范化的提高，使書面文件的數(shù)量增加，反過來這又降低了協(xié)調(diào)工作量，再加上分權(quán)有利中高層領(lǐng)導(dǎo)人員擺脫日常事務(wù)，因而帶來了管理人員比率的降低。因此企業(yè)規(guī)模變大后會引起組織結(jié)構(gòu)的一系列變化，其中，一些變化又存在因果關(guān)系。第五節(jié) 組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)生命周期企業(yè)的成長過程，如同人的成長要經(jīng)歷幼年、青年、中年、老年等階段一樣，也要經(jīng)歷不同的成長階段，在每一階段都會具有不同的組織特征和遇到不同的問題，企業(yè)的這種成長歷程，稱之為企業(yè)生命周期。與人的成長不同的是企業(yè)所處的階段不完全取決于時間和規(guī)模，有的企業(yè)雖已過百年，但依然充滿活力，處于青年期；而有的企業(yè)雖然成立時間并不長，規(guī)模也不大，卻已失去活力，反而處于老年期?？蛻敉ǔＪ窃谀骋浑A段中問題較嚴(yán)重而自己難以解決時聘請咨詢顧問進行咨詢。正確認(rèn)識企業(yè)在成長過程中所處的階段的利于咨詢顧問拋開各階段均存在并且企業(yè)自己能解決的常規(guī)性問題，集中精力診斷和解決企業(yè)的階段性非常規(guī)問題。圖表410描述的是企業(yè)生命周期的各個階段，圖表411描述的是企業(yè)在不同階段的組織特征。以下是簡要分析各階段的特征性問題。一、通過創(chuàng)造而成長階段的問題隨著企業(yè)的成長，企業(yè)發(fā)展的客觀形勢要求創(chuàng)業(yè)者云及時、有效地處理各項管理問題。如大規(guī)模的生產(chǎn)就必須解決制造的效率問題，員工人數(shù)增加后，再也不能完全依賴彼此個人非正式的溝通，財務(wù)控制要求建立較正規(guī)的會計程度，而且要有專職人員來負(fù)責(zé)。擅長于技術(shù)和銷售的創(chuàng)業(yè)者對管理活動或者不感興趣缺乏知識和技能，事事都要靠創(chuàng)業(yè)者本人直接監(jiān)督的局面已無法維持，企業(yè)開始出現(xiàn)失控現(xiàn)象。這時企業(yè)可能會遇到危機，即領(lǐng)導(dǎo)危機。企業(yè)急需要一位強有力的、善于管理的領(lǐng)導(dǎo)人，以便引進必要的管理方法和技能，否則將限制企業(yè)的成長。解決這一問題的途徑，可以是創(chuàng)業(yè)者學(xué)會當(dāng)管理者，也可以是聘請一名新的優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)人。二、通過督導(dǎo)而成長階段的問題第一階段的問題解決后，企業(yè)具備了圖表410和圖表411所述的特征，開始適應(yīng)內(nèi)外條件，所以有一段較長時間穩(wěn)定發(fā)展時期，但當(dāng)企業(yè)成長到一定程度時，又會出現(xiàn)新的危機，即下級管理人員缺乏自主權(quán)力的危機，當(dāng)企業(yè)規(guī)模進一步擴大，產(chǎn)品向多樣化發(fā)展，組織結(jié)構(gòu)進一步復(fù)雜化時，高度、集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)使中層管理人員感覺受到過多的限制。他們比高層管理人員更了解有關(guān)市場和生產(chǎn)現(xiàn)場的實際情況，希望能主動采取行動，而高層領(lǐng)導(dǎo)還習(xí)慣于集中發(fā)號施令，認(rèn)為中層還缺乏自主能力而不愿放權(quán)，這樣就會產(chǎn)生自主權(quán)危機，解決自主權(quán)危機的途徑是實行分權(quán)管理。三、通過授權(quán)而成長階段的問題企業(yè)通過分權(quán)管理獲得一段時間的增長后，會面臨新危機，那就是控制權(quán)危機。企業(yè)放權(quán)給基層和各獨立經(jīng)營單位后，并沒有相應(yīng)的控制措施保障，結(jié)果就出現(xiàn)了企業(yè)經(jīng)常碰到的“一放就亂”，各基層經(jīng)營組織的行為開始背離總部的意圖，總部的戰(zhàn)略、計劃、有關(guān)政策難以得到有效貫徹，甚至在企業(yè)銷售收入獲得增長時，企業(yè)利潤出現(xiàn)下降，這樣就產(chǎn)生控制危機，解決控制危機的途徑是進行規(guī)范化管理，以尋求適當(dāng)?shù)目刂?。四、通過協(xié)調(diào)而成長階段的問題在規(guī)范化的方向下會有一段較長時間的穩(wěn)定發(fā)展時期，然后會面臨新的危機，即文牘主義危機。其主要表現(xiàn)是，企業(yè)中各種規(guī)章、條例、計劃、報表等局面文件越來越多，其副作用日益明顯；基層抱怨上層專職人員不了解實際情況而指令滿天飛；管理結(jié)構(gòu)越來越僵化，靈活性較差，創(chuàng)新受到束縛，橫向協(xié)調(diào)困難，管理效率下降。解決這一危機的途徑是減少繁文縟節(jié)，通過多種形式的合作與協(xié)調(diào)進行管理。五、通過合作而成長階段的問題企業(yè)進入通過合作而成長的階段后，已邁入了企業(yè)的成年期，具有很高的靈活性，同時具有強大的控制能力，企業(yè)會進入長期繁榮階段。這相時期企業(yè)所面臨的問題是如何老化。對于這個時期的企業(yè)而言要特別關(guān)注企業(yè)文化中可能會導(dǎo)致老化的因素的出現(xiàn)，圖表412是可能會再現(xiàn)老化跡象的文化因素，值得企