【正文】 on the success of the own enterprise mode of operation, the analysis of evergrande real estate specific mode of operation and management。(3), according to the basic theory of project management, explore and research suitable for today39。Keywords: Evergrande real estate；Management operation。住宅制度的改革,土地制度的改革,繁榮了房地產(chǎn)業(yè),為房地產(chǎn)市場的形成與發(fā)展開辟了廣闊的前景,應該說經(jīng)過近十年多的發(fā)展,特別是《中華人民共和國城市房地產(chǎn)管理法》的頒布實施,我國的房地產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)體系,市場運行機制和政策法規(guī)的框架已經(jīng)形成。房地產(chǎn)項目的經(jīng)營管理是以高效率地實現(xiàn)項目目標為最終目的，以項目經(jīng)理負責制為基礎(chǔ)，運用系統(tǒng)工程的觀點、理論和方法，開發(fā)項目建設(shè)的全過程按其內(nèi)在運行規(guī)律進行有效的組織、計劃、控制和營銷的管理系統(tǒng)。我國的房地產(chǎn)行業(yè)逐步邁向穩(wěn)定的發(fā)展階段。企業(yè)應該根據(jù)自己企業(yè)的特點來調(diào)整自己的經(jīng)營與管理體制。本文分別從企業(yè)品牌策略、管理運營和綠色經(jīng)營方面講述了房地產(chǎn)經(jīng)營與管理。恒大在短短十幾年時間內(nèi)實現(xiàn)了企業(yè)超常規(guī)、跨越式的發(fā)展，成為中國房地產(chǎn)的龍頭企業(yè)，其中一個重要因素就是戰(zhàn)略清晰。因而立足于對自身所處環(huán)境結(jié)合自身特點提出品牌戰(zhàn)略尤為顯得重要。1．3．2 主要研究方法 （1）文獻研究與對比分析。 （2）調(diào)研、訪談與統(tǒng)計分析。2 簡述恒大集團的經(jīng)營管理方式2．1 恒大簡介恒大實業(yè)集團是以房地產(chǎn)為基礎(chǔ)、高科技產(chǎn)品為龍頭,集房地產(chǎn)開發(fā)、設(shè)計、建筑、監(jiān)理、物業(yè)管理為一體,工、商、貿(mào)、飲食、娛樂綜合發(fā)展的集約化、規(guī)范化、現(xiàn)代化大型跨國企業(yè)集團。1997年2月8日,經(jīng)廣州市政府批準,廣州恒大集團正式成立。恒大集團非常重視企業(yè)文化建設(shè),“艱苦創(chuàng)業(yè)、無私奉獻、努力拼搏、開拓進取”的企業(yè)精神己深入人心,并成為推動企業(yè)發(fā)展的動力源泉。目前在廣州、天津、上海、沈陽、武漢、昆明、成都、重慶等城市開發(fā)項目50多個,擁有金碧花園、金碧華府、恒大華府、恒大金碧天下等系列品牌。恒大地產(chǎn)集團是“中國企業(yè)500強”、“中國房地產(chǎn)企業(yè)10強”,是一家專注于房地產(chǎn)投資與開發(fā)的現(xiàn)代化大型企業(yè)集團,具備國家一級房地產(chǎn)開發(fā)資質(zhì)。恒大地產(chǎn)集團成都有限公司是恒大地產(chǎn)集團在成都地區(qū)進行房地產(chǎn)投資與開發(fā)的子公司。2．2 品牌策略恒大地產(chǎn)集團的競爭對手所開發(fā)的商品房都屬于中高檔商品房。非價格競爭方面(1)品牌競爭恒大地產(chǎn)集團的“金碧”品牌全國房地產(chǎn)品牌綜合排名為第二,在廣州享有較高的知名度,然而進入成都時間不長,在宣傳和影響力上暫不及競爭對手。從綜合比較來看,同競爭對手差異很小,所以恒大集團必須在品牌和服務上下功夫,從而吸引消費者,讓消費者認同產(chǎn)品其品牌成功的要素為：(1)優(yōu)秀的綜合品質(zhì)。綜合品質(zhì)是房地產(chǎn)品牌建立的堅實基礎(chǔ)。服務是房地產(chǎn)品質(zhì)的延伸,也是房地產(chǎn)品質(zhì)的重要組成部分。(3)良好的企業(yè)形象設(shè)計。(eo甲orationxdentitysystem:企業(yè)識別系統(tǒng))的導入。行為識別,即在企業(yè)理念統(tǒng)帥下企業(yè)組織及全體員工的言行、活動所表現(xiàn)出一個企業(yè)與其他企業(yè)的區(qū)別。(4)優(yōu)化的企業(yè)管理。作為房地產(chǎn)開發(fā)商,應廣泛深入研究企業(yè)管理模式,強化和優(yōu)化質(zhì)量管理、營銷管理、財務管理、信息管理、組織管理等一系列企業(yè)內(nèi)部管理。由此可見,房地產(chǎn)品牌是諸多要素的綜合集成與凝結(jié),是涉及企業(yè)內(nèi)部因素、外部因素的復雜系統(tǒng)工程,必須立足內(nèi)部,由內(nèi)而外地展開。（19971998年）。這種戰(zhàn)略，是依據(jù)對目標市場及市場規(guī)模的分析、對目標市場內(nèi)一般消費者負擔能力的評估及可供使用的財務資源估計而制定的。公司總經(jīng)理直接對各部門負責人進行管理，調(diào)動各部門協(xié)調(diào)配合，對隨時出現(xiàn)的市場情況進行解決。（19992005）。第二個三年計劃中，公司確定的戰(zhàn)略為：苦練內(nèi)功、夯實基礎(chǔ)。這也是恒大發(fā)展歷史上具有轉(zhuǎn)折意義的階段。在廣東地區(qū)同時開發(fā)及儲備多個項目，陸續(xù)開發(fā)銷售多個系列樓盤。公司總經(jīng)理只需對項目經(jīng)理及副總經(jīng)理進行管理，便能掌控公司發(fā)展，可以說，直線職能式管理到矩陣式管理是房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的必然。（2006年至今）。也正是這個計劃的提出，使得恒大在2006年至2008年，戰(zhàn)略性進入天津、重慶、沈陽、武漢、成都、南京等二十多個主要城市，擁有五十多個項目，規(guī)模與品牌取得實質(zhì)性的飛躍。這個階段中，恒大已戰(zhàn)略性進入深圳、上海、天津、重慶、沈陽、武漢、成都、南京、西安、長沙、太原、昆明、合肥、貴陽、南寧、南昌、濟南、鄭州、蘭州、長春、銀川、海口、石家莊、呼和浩特、哈爾濱、烏魯木齊等全國100個主要城市，擁有項目181個，規(guī)模與品牌進一步取得實質(zhì)性的跨躍。但在房地產(chǎn)規(guī)模擴張過程中,其經(jīng)營管理存在很多問題,導致社會資源的急劇消耗,同時產(chǎn)生嚴重的資源浪費。綠色建筑產(chǎn)業(yè)將是恒大將來的戰(zhàn)略方向之一。隨著社會經(jīng)濟發(fā)展中資源約束的日益增強,循環(huán)經(jīng)濟必將成為未來社會的主導經(jīng)濟形態(tài)。房地產(chǎn)綠色經(jīng)營管理是一種新型的管理模式,體現(xiàn)了房地產(chǎn)全新的發(fā)展觀和效率觀,它涉及房地產(chǎn)經(jīng)營管理的各個層次、各個領(lǐng)域、各個方面,貫穿房地產(chǎn)企業(yè)運行的全過程,要求房地產(chǎn)企業(yè)在管理中時時處處考慮生態(tài)、體現(xiàn)綠色。顯然,它并非以犧牲企業(yè)的經(jīng)營利潤來保護生態(tài)環(huán)境,而是把傳統(tǒng)房地產(chǎn)經(jīng)營管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)榉康禺a(chǎn)綠色經(jīng)營管理新模式,由此獲取持續(xù)的發(fā)展動力。顯然,這些轉(zhuǎn)變可以大大地推動循環(huán)經(jīng)濟的深人發(fā)展。2013年初，恒大開始推進住宅產(chǎn)品升級換代。新標準的出臺讓恒大繼續(xù)保持其在中國住宅產(chǎn)品行業(yè)的領(lǐng)軍地位；4月8日，恒大集團與清華大學達成前所未有的十年戰(zhàn)略合作。此外，清華成為恒大智庫和人才基地，極大提升恒大戰(zhàn)略、管理、技術(shù)、人才水平，幫助恒大沖擊世界行業(yè)第一?！昂愦蟆币?億元的品牌價值,位居上榜全國房地產(chǎn)企業(yè)三甲之列。(3)公司在全國提出精品服務體現(xiàn)人居價值幾年來,恒大集團堅持“服務至上”的原則,以親情化、差異化、個性化的精品服務口碑贏得消費者的信賴。推出一系列特色服務,如“今天我為您服務”、“貼心樓管員”、“總經(jīng)理信箱”、“總經(jīng)理接待日”和“物業(yè)管理義務監(jiān)督員”等。(4)作為一家信譽良好的大型開發(fā)商,對材料供應商工程施工和監(jiān)理單位具有優(yōu)勢的談判地位,可以在付款方式、金額和時間上取得有利地位,為項目的低成本運行打下良好基礎(chǔ)。金碧物業(yè)公司下設(shè)行政人事部、全面質(zhì)量管理辦公室、采購倉管中心、養(yǎng)護中心、保安中心、設(shè)備維修部、經(jīng)營部等七個職能部門,下轄廣州市金碧華府物業(yè)管理有限公司、廣州市金碧世家物業(yè)管理有限公司、廣州市金碧恒盈物業(yè)管理有限公司三家具有獨立法人資格的物業(yè)管理公司以及多個物業(yè)管理處,在廣州市在管物業(yè)有金碧花園、金碧都市廣場、金碧華府、金碧世紀花園、金碧新城、金碧灣、金碧雅苑、金碧翡翠華庭、金碧駿鴻花園等,管理項目涵蓋高層住宅、別墅、寫字樓、商業(yè)物業(yè)以及大型工廠等,在管物業(yè)建筑面積達300余萬平方米。在全球經(jīng)濟一體化的背景下,恒大地產(chǎn)集團全面實施國際化產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略,美林銀行、德意志銀行、淡馬錫銀行是以戰(zhàn)略投資者的身份被引入恒大地產(chǎn)的,這三大國際投行共獲得了J恒大地產(chǎn)總計8%左右的股份。2002年8月,恒大集團成功收購上市公司“瓊能源”,并更名為“恒大地產(chǎn)”,成為廣州市第一家實現(xiàn)借殼上市的民營房地產(chǎn)企業(yè),實現(xiàn)了產(chǎn)品經(jīng)營與資本運營的“雙輪驅(qū)動”。3343元。“恒大地產(chǎn)”將繼續(xù)創(chuàng)新營銷模式,強化資金周轉(zhuǎn)管理,拓寬融資渠道,同時積極尋求開發(fā)高附加值的新項目,培植新的利潤增長點,不斷提升公司核心競爭力和持續(xù)經(jīng)營能力。(2)由于公司快速擴張目前公司在管理崗位上人才缺乏,部分管理人員閱歷較淺在專業(yè)知識和領(lǐng)導能力上存在一定程度的欠缺。(3)人才儲備不夠,影響企業(yè)的發(fā)展,公司雖然舉辦了多次大規(guī)模招聘會然而由子對人才定位不夠準確,還沒有形成足夠的人才儲備制約了企業(yè)發(fā)展。3．2 管理模式所出現(xiàn)的問題(1)項目拓展過快，企業(yè)風險加大 2008年3月，恒大集團受美國次貸危機影響，上市受阻，導致恒大集團資金鏈條斷裂。2008年恒大度過了成立以來的第一個寒冬，僅沈陽公司恒大綠洲項目，幾乎從4月10月均無法按時支付施工單位工程進度款。 另外恒大地產(chǎn)集團所有項目，均需在摘牌后6月內(nèi)實現(xiàn)開盤。各項目在取得總規(guī)后就馬上開始詳勘，基本上是邊設(shè)計、邊施工、邊修改，直接導致工程質(zhì)量無法達到精品保準。外立面、室內(nèi)裝修等造成很大的質(zhì)量隱患。僅沈陽公司，2010年2月以前，僅僅恒大綠洲、恒大城兩個在建項目。部分項目僅僅支付了30%土地保證金，就開始施工，將面臨規(guī)劃審批、未批先建處罰等風險。(2)集團統(tǒng)一招標，影響地區(qū)公司管理 由于施工單位都是與恒大集團簽訂戰(zhàn)略協(xié)議，參與恒大多個項目的建設(shè)，而不是完全由外地公司自行進行招投標來選定單位，削弱了外地公司對施工單位的直接話語權(quán)。本來，恒大綠洲采取雙標段施工是想促進施工單位之間進行評比競爭，更好的調(diào)動施工單位的積極性，而實際的結(jié)果是，當其中一家施工單位標段結(jié)構(gòu)封頂時，另外一個標段的主體才進行到一半，差距過分明顯。這與恒大的管理運作模式有很大的關(guān)系，并且像這種情況，將會對整個集團帶來巨大風險。各地區(qū)公司采用同一家施工單位，在好的方面，確實有利于集團統(tǒng)一管理協(xié)調(diào)，但也容易使一家公司在合作中存在的分歧影響到其他與之合作的公司，更有個別施工企業(yè)雖在全國位居前列，但并非在各個地區(qū)都有承接項目經(jīng)驗。同時避免了各地區(qū)公司局部矛盾產(chǎn)生連鎖效應。(3)材料供應問題 恒大所有產(chǎn)品均為精裝修工程，故材料由集團材料公司統(tǒng)一采購，統(tǒng)一供貨。而由于材料公司同時供應十幾個項目，而外地公司又不能與材料商直接聯(lián)系對接，因此差錯在所難免；一旦材料公司與材料供應商之間出現(xiàn)問題，或者某種材料短缺而停止供貨，那就意味著，外地公司必須要自行采購材料，而此時從零開始尋找供應商、進行招投標，對工期的影響極大。最后，恒大根據(jù)地區(qū)分成若干區(qū)塊，每2~3家地區(qū)公