【正文】 市場競爭更為激烈、對企業(yè)領導者的要求更高、組織更需要團隊合作的情況下，這種個人英雄主義的表現(xiàn)就會成為公司發(fā)展的障礙。在管理團隊時，許多公司高管者不知該如何下放權力?！　嵺`證明，“老子天下第一”的個人英雄主義行為在公司進入規(guī)模后會帶來巨大的弊病。獨斷專行的管理風格曾導致國內一些民營企業(yè)領導層出現(xiàn)缺位，造成企業(yè)在第一把手離任后經營狀況全面下滑。 民營企業(yè)家的素質問題 據(jù)有關資料統(tǒng)計，目前我國民營企業(yè)主中有相當一部分人素質不高。絕大多數(shù)民營企業(yè)主從未接受過任何培訓，也不注重自身的學習與提高，40%的民營企業(yè)主看不懂財務報表。通過學習和培訓，民營企業(yè)主會不斷提高現(xiàn)代企業(yè)管理水平，塑造良好的人格魅力，能夠吸引和留住更多、更好的人才，使企業(yè)不斷壯大和發(fā)展。許多企業(yè)的老板不追求自身能力的不斷提高，如有的技術出身的老板不愿意系統(tǒng)學習管理、營銷、資本運營的知識，原來只有初中、高中文化的老板往往片面強調自身的豐富經驗而不愿意加強理論和系統(tǒng)的學習。 第二、對于人才，放心和能干無法兼得總是民營企業(yè)主的一塊心病。他們往往有這樣一種想法：世上有人才、蠢材和奴才。因此，在忠誠與效率之間如何選擇，他們正經受著巨大的矛盾和痛苦。薪酬體系不規(guī)范、透明性差是沒有形成明確、規(guī)范的、為員工所周知的薪酬體系和薪酬管理制度。比如，業(yè)務提成是以業(yè)務員全年完成訂單的銷售額作為基數(shù)進行計算，業(yè)務員應得的業(yè)務提成與業(yè)務員的業(yè)績直接掛鉤，而在民營企業(yè)調研中發(fā)現(xiàn)一些業(yè)務員認為利潤高的訂單理應比利潤低甚至虧損的訂單得到更高提成比例。從表面上來看這種說法似乎合理，但從實際的業(yè)務流程來看，業(yè)務員的職責更多的是與客戶及其他部門員工進行充分溝通協(xié)調，確保規(guī)范接單、及時下傳遞單、爭取按期出貨。但要指出的是，這種觀點很大一部分是由于現(xiàn)行的薪酬體系沒有對業(yè)務提成方法進行清晰的表述和溝通，導致業(yè)務員的理解出現(xiàn)偏差。在民營企業(yè)薪酬福利體系中，沒有形成明確的工資等級，有的只是大家所熟知的工資差別，而產生這種工資差別的依據(jù)則是長期以來對職位高低、職責大小等因素的主觀判斷，未能科學規(guī)范地確定各職位的相對價值，從而使不同職位上的任職者所得基本工資之間無法形成合理的差異，這導致薪酬的內部一致性欠缺。薪酬沒有真正與績效掛鉤。通常除了平時工資以外，還包括其他的獎金。而年終特別獎更是老板根據(jù)自己的主觀判斷對某些員工進行特別的獎勵，同樣缺乏客觀的依據(jù)。（三）民營企業(yè)的培訓開發(fā)問題 據(jù)調查發(fā)現(xiàn)，92％的中層管理人員認為公司并不重視培訓。他們認為“如果不培訓，能力就會下降”（86％），“培訓是公司應當提供的”（67％）。在培訓管理機構方面，僅有42％的民營企業(yè)有自己的培訓部門，考慮到被調查的企業(yè)均是業(yè)內有影響有規(guī)模的企業(yè)，這一比例是令人吃驚的。在課程體系方面，94％的被調查企業(yè)沒有自己的中層管理培訓課程；在教材方面，僅有12％的民營企業(yè)設計過中層管理人員專用教材；在培訓設施方面，12％的企業(yè)有自己的培訓教室（教室、教學設備等）。有的民營企業(yè)家認為勞動力市場對企業(yè)是敞開大門的，企業(yè)在任何時候都可以招到需要的員工，因此不在乎員工的高流失率，他們沒有意識到這些人的流失，不僅帶走了商業(yè)、技術秘密，帶走了客戶，產生了不利影響。而且，增加了企業(yè)人力重置成本，影響工作的連續(xù)性和工作質量，也影響在職員工的穩(wěn)定性和效忠心。人員流失的控制一般通過事業(yè)、待遇、感情和合同（法律）留人，但民營企業(yè)對人員流失的控制，缺乏事業(yè)、待遇和感情留人的足夠條件，用不盡公平的合同控制作用甚微。突出表現(xiàn)在以下幾個方面： 重業(yè)務，輕管理。這個階段的民營企業(yè)普遍存在的現(xiàn)象：由于企業(yè)發(fā)展到這一階段之前，高層經營者往往優(yōu)先關注業(yè)務的增長，對管理的重視程度相對不夠，“大企業(yè)，小管理”的矛盾突出出來。否則，企業(yè)必然面臨很大的管理風險，制約企業(yè)的進一步發(fā)展，嚴重時甚至導致企業(yè)失敗。中國民營企業(yè)缺乏規(guī)范的組織運行體系和制度規(guī)定，企業(yè)的正常運行基本上依靠的是人治，從而引致個人在企業(yè)經營過程中的影響甚大，個人的風格、好惡、情緒等因素也隨同影響企業(yè)的經營和管理；相反，企業(yè)運行的基本單位——部門、車間等組織的相應功能被弱化，甚至成為了某些經營管理者個人的附庸或辦事機構。由于組織行為中的個人傾向嚴重，個人代替了部門或團隊起作用，使得經營過程中的信息和各種資源（市場資源、組織資源）掌握在單個人的手里。 　　企業(yè)在較小的時候，老板可以直接參與各種生產、經營業(yè)務，對所有的生產、經營情況都了如指掌，對企業(yè)的控制程度很強。伴隨業(yè)務的迅速擴大，這些副總或部門領導同樣必須向下級授權。 當信息和資源掌握在個人手里時，不僅使老板當期失去對企業(yè)的有效控制，更為嚴重的是，老板實際上甚至不可能進行中、高層人事變動，否則企業(yè)的生產和經營就會受到震動，從而使老板處于兩難境地。民營企業(yè)家應善于與人合作，不能搞獨立大隊，這在世界經濟走向一體化的今天顯得極其重要。因此，應進行合理的分權。另一方面，應制定系統(tǒng)的規(guī)章制度，明確每一部門各層管理人員的目標、權力與職責，促使各職能部門、各管理人員在自己的職責范圍內正確地行使權力。只有這樣才不至于使其行使權力履行職責時，由于一些非客觀的因素的阻礙，而未能達到預定效果。在民營企業(yè)中，老板的思想不改變，其他人改變是沒用的。老板通常也能夠認識到這一點，但大多數(shù)又不放心自己的企業(yè)交給別人暫時管理。提高企業(yè)家的人生修煉，民營有很多問題都集中出在民營企業(yè)家個人的企業(yè)經營管理思想！思想沒有升華，境界沒有提升，企業(yè)管理的模式和不良現(xiàn)狀，當然也就沒有人或顯得沒有辦法改變。 同時，民營企業(yè)主也應走出一個思想的誤區(qū)，即所有權與經營權不能分離。當企業(yè)逐步發(fā)展壯大時，會覺得心有余而力不足，此時，民營企業(yè)主便應適時地退居二線。讓民營企業(yè)步入一個健康的發(fā)展大道上。樹立人才資源是企業(yè)第一資源、人力資本是企業(yè)第一資本的觀念。薪酬分配公平既要求過程公平，也要求結果公平。結果的公平又可分為三個維度：自我公平、外部公平、內部公平。 　　如果一個員工感到自己受到