【正文】 要性，因而企業(yè)薪酬管理的被動(dòng)局面一直未能得到扭轉(zhuǎn)。20多年的工資改革僅僅完成了勞動(dòng)計(jì)量市場化和工資個(gè)量的企業(yè)自主分配，而工資形成的市場化、工資總量的企業(yè)自主分配、按要素貢獻(xiàn)分配收益的形式、集體談判協(xié)商工資制的建立、經(jīng)營管理者的薪酬分配等更為艱巨的改革任務(wù)，有的才起步，有的尚在醞釀之中，實(shí)現(xiàn)工資改革目標(biāo)模式任重而道遠(yuǎn)。其薪酬制定的基礎(chǔ)是職務(wù)分工，不同級別的工作、不同專業(yè)的工種、不同性質(zhì)的崗位有著不同的職業(yè)要求和工資水準(zhǔn)，同時(shí)，根據(jù)員工業(yè)績的好壞，還會(huì)有不同的調(diào)整方案。公司在制定政策時(shí)重點(diǎn)考慮的是工作的內(nèi)涵及該工作對公司經(jīng)營效率所作出的貢獻(xiàn)，而且在獎(jiǎng)勵(lì)制度方面名目繁多。② 薪酬結(jié)構(gòu)美國企業(yè)的薪酬制度一般由基本薪酬、薪酬激勵(lì)、福利計(jì)劃三部分構(gòu)成?；拘匠甏蠖疾扇∮?jì)時(shí)薪酬形式，普通工人一般實(shí)行小時(shí)工資，也有的企業(yè)實(shí)行計(jì)件工資；專業(yè)人員、管理人員的工資支付形式多為薪金制，一般管理人員為月薪，高級管理人員為年薪。薪酬激勵(lì)的形式很多，除傳統(tǒng)的獎(jiǎng)金等短期薪酬激勵(lì)形式外，員工持股計(jì)劃、股票期權(quán)、股票增值計(jì)劃等長期薪酬激勵(lì)形式發(fā)展迅速。一般認(rèn)為，重視對CEO的長期激勵(lì)，是美國企業(yè)能夠成功發(fā)展的重要原因。(2) 日本的薪酬制度日本企業(yè)的薪酬體系由三個(gè)基本部分組成：基本公資、獎(jiǎng)金和福利。因此，日本企業(yè)的工資制度普遍采用年功序列制的管理方式，即主要依靠員工的資歷來確定工資多少。① 基本特征充分重視薪酬分配對生產(chǎn)的調(diào)節(jié)和促進(jìn)作用及緩和勞資矛盾的作用；以行為科學(xué)理論為基礎(chǔ)，實(shí)行年功序列制，穩(wěn)定員工隊(duì)伍，協(xié)調(diào)勞資矛盾；獎(jiǎng)勵(lì)工資以發(fā)明創(chuàng)造獎(jiǎng)和年終獎(jiǎng)為主，特別注重鼓勵(lì)員工學(xué)習(xí)技術(shù)，一般不實(shí)行經(jīng)常的生產(chǎn)獎(jiǎng)；員工升級既按年頭，又加考核，減少了單純論資排輩的副作用；企業(yè)若經(jīng)營虧損，則高層管理人員帶頭減薪。公司CEO的薪酬中，基本工資占64%，獎(jiǎng)金占31%，福利津貼占3%，長期激勵(lì)僅占2%。(3) 新加坡的薪酬制度基本特征：通過勞資集體談判，由集體協(xié)議確定薪酬水平、薪酬級別、增資規(guī)定和增資幅度；主要實(shí)行年資工資制度，幾乎所有員工都享受常年加薪（法定為1~3個(gè)月的基薪，大多數(shù)企業(yè)支付1個(gè)月的常年加薪補(bǔ)貼），但薪酬等級多，最低等級與最高等級相差懸殊；每年的工資理事會(huì)會(huì)對薪資調(diào)整，用于補(bǔ)足常年加薪；績效優(yōu)異的員工可獲得突出表現(xiàn)加薪，計(jì)入正常的常年加薪；常年加薪、突出表現(xiàn)加薪和工資理事會(huì)上資調(diào)整，一旦給付，就成為基薪的一部分，并在以后的各年中繼續(xù)支付。論文采用的方法主要有問卷調(diào)查法和訪談法。本文屬于應(yīng)用性研究，它以STA公司員工為研究對象，綜合運(yùn)用了有關(guān)的薪酬理論知識(shí)來思考企業(yè)的薪酬問題，找出其中問題，并對重點(diǎn)問題進(jìn)行重點(diǎn)分析，提出具有可操作性的解決方案，從而形成更加科學(xué)合理和公平有效的薪酬方案。第二部分為相關(guān)理論概述，介紹了多種薪酬管理理論，薪酬涉及的理論基礎(chǔ)、現(xiàn)代薪酬發(fā)展趨勢及主要模型，為進(jìn)一步研究STA公司目前的薪酬管理奠定了理論基礎(chǔ)。第四部分為STA公司薪酬方案主要問題分析，通過對公司的實(shí)地調(diào)研，結(jié)合公司實(shí)際情況，對三個(gè)主要問題進(jìn)行詳細(xì)的分析，指出其與現(xiàn)代薪酬理論相違背以及不完善之處，為提出解決辦法奠定基礎(chǔ)。第六部分為結(jié)束語，主要對全文進(jìn)行總結(jié)和回顧。引 言相關(guān)理論概述STA公司薪酬體系現(xiàn)狀分析薪酬管理系統(tǒng)分析人力資源管理概況STA公司薪酬方案主要問題分析特有技術(shù)人員薪酬低于同地區(qū)同行業(yè)平均水平福利薪酬形式單一缺乏對員工的激勵(lì)作用不能適時(shí)的進(jìn)行薪酬的制定和調(diào)整STA公司薪酬方案主要問題對策研究專業(yè)技術(shù)人員薪酬的重新設(shè)計(jì)根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化及時(shí)調(diào)整優(yōu)化薪酬系統(tǒng)改變傳統(tǒng)單一的福利模式采用激勵(lì)性福利模式STA公司薪酬體系實(shí)施結(jié)論 論文技術(shù)路線圖Fig. The chart of the thesis Technology Way2 相關(guān)理論概述 薪酬管理概述薪酬管理是企業(yè)人力資源管理的核心內(nèi)容[4]。薪酬管理同管理的其他方面一樣，是一門企業(yè)家在經(jīng)營過程中須認(rèn)真了解的經(jīng)營科學(xué)，盡管它很難用量化的公式或某一具體的模型來說明，薪酬管理必須以企業(yè)戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)，以“激勵(lì)”的特征引導(dǎo)、塑造員工行為，在一定的薪酬預(yù)算范圍內(nèi)，做到吸引、激勵(lì)和保留企業(yè)關(guān)鍵人才[5]。 薪酬構(gòu)成的基本要素所謂薪酬，是指員工因?yàn)楣蛡蜿P(guān)系的存在而從雇主那里獲得的所有各種形式的經(jīng)濟(jì)收入以及有形服務(wù)和福利。(1) 基本薪酬。大多數(shù)情況下，企業(yè)是根據(jù)員工所承擔(dān)的工作本身的重要性、難度或者是對企業(yè)的價(jià)值來確定員工的基本薪酬，即采取職位薪資制。即技能薪資制或者是能力薪資制。可變薪酬是薪酬體系中與績效直接掛鉤的部分，有時(shí)也可稱為浮動(dòng)薪酬或獎(jiǎng)金。由于在績效和薪酬之間建立起了這種直接的聯(lián)系，因此，可變薪酬對于員工具有很強(qiáng)的激勵(lì)性，對于企業(yè)目標(biāo)的達(dá)成起著非常積極的作用。(3) 間接薪酬（員工福利與服務(wù)）。間接薪酬一般包括帶薪非工作時(shí)間(例如年休假)、員工個(gè)人及家庭服務(wù)、健康及醫(yī)療保險(xiǎn)、人壽保險(xiǎn)以及養(yǎng)老金等等。福利和服務(wù)，這種薪酬支付方式的特點(diǎn)使其對企業(yè)具有獨(dú)特的價(jià)值:首先，由于減少了以現(xiàn)金形式支付給員工的薪酬，因此，企業(yè)通過這種方式能達(dá)到適當(dāng)?shù)谋芏惖哪康?；其次，福利和服?wù)為員工將來的退休生活和一些可能發(fā)生的不測事件提供了保障；最后，福利和服務(wù)也是調(diào)整員工購買力的一種手段，使得員工能以較底的成本購買自己所須的產(chǎn)品，比如健康保險(xiǎn)、人壽保險(xiǎn)等等。其中經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬屬于外在的有形報(bào)酬，它包括直接經(jīng)濟(jì)報(bào)酬和間接經(jīng)濟(jì)報(bào)酬。 廣義的薪酬體系Fig. The general salary system 薪酬管理的原則企業(yè)及人事管理在進(jìn)行薪酬管理時(shí)必須遵循一定的原則，這些原則具體為：(1) 公平性原則薪酬系統(tǒng)要公平[8]，這是最主要的原則，要是員工認(rèn)識(shí)到人人平等，只要在相同的崗位上，做出相同的業(yè)績，都將獲得相同的薪酬。因此薪酬分配一定要全面考慮員工的績效、能力及勞動(dòng)強(qiáng)度、責(zé)任等因素，考慮外部競爭性、內(nèi)部一致性要求。(3) 安全性原則安全性是指薪酬系統(tǒng)要使員工感到安全，要使企業(yè)感到安全，不能經(jīng)常變動(dòng)，重要內(nèi)容變動(dòng)更要慎重。(5) 平衡性原則指薪酬系統(tǒng)的各個(gè)方面平衡，不能只注重直接薪酬，而忽視非直接薪酬，也不能只注重金錢薪酬忽視非金錢獎(jiǎng)勵(lì)。(7) 激勵(lì)性原則有效的薪酬管理應(yīng)能夠刺激雇員努力工作，多做貢獻(xiàn)，有助于實(shí)現(xiàn)吸引、保留和激勵(lì)雇員。組織激勵(lì)員工的手段有貨幣獎(jiǎng)勵(lì)和實(shí)物獎(jiǎng)勵(lì)兩種方式。但是，貨幣可以使員工達(dá)到比實(shí)物獎(jiǎng)勵(lì)更高的消費(fèi)滿足程度。(9) 經(jīng)濟(jì)性原則薪酬是產(chǎn)品成本的一個(gè)組成部分，薪酬標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)過高，雖然具有競爭性和激勵(lì)性，但也會(huì)不可避免地帶來人工成本的上升，因此，設(shè)計(jì)薪酬方案時(shí)，應(yīng)進(jìn)行薪酬成本核算，盡可能用一定的薪酬資金投入帶來更大的產(chǎn)出增加。如關(guān)于薪酬水平最低標(biāo)準(zhǔn)的法規(guī)、反薪酬歧視的法規(guī)、薪酬保障法規(guī)等，這些在薪酬管理時(shí)必須予以充分考慮。 薪酬設(shè)計(jì)的理論基礎(chǔ) 邊際生產(chǎn)率薪酬理論以約翰克拉克（John Bates Clark）為代表的經(jīng)濟(jì)學(xué)家倡導(dǎo)邊際生產(chǎn)率薪酬理論，他們認(rèn)為薪酬取決于勞動(dòng)的邊際生產(chǎn)率。工人的薪酬等于這個(gè)邊際生產(chǎn)率的價(jià)值，如果工人所增加的產(chǎn)量小于付給他的薪酬，雇主就不會(huì)雇傭他；相反，如果工人所增加的產(chǎn)量大于付給他的薪酬，雇主就會(huì)增加雇傭的工人人數(shù)。自然，工人的薪酬水平由最后雇傭的工人的產(chǎn)量決定。 邊際生產(chǎn)率工資理論Fig. The salary theory of marginal rate of productivity邊際生產(chǎn)率薪酬理論建立起了薪酬和生產(chǎn)率之間的本質(zhì)聯(lián)系，從而開創(chuàng)了薪酬問題研究的新時(shí)代，但是由于其假設(shè)與實(shí)際生活確實(shí)不相符，現(xiàn)實(shí)生活中不存在完全競爭的市場，而且實(shí)際生活中勞資雙方都可能采取一些措施來保障自己的利益，因此邊際生產(chǎn)率薪酬理論很難說明為什么現(xiàn)實(shí)生活中工人的工資并不一定等于邊際勞動(dòng)生產(chǎn)率的情況。馬歇爾（Alfred Marshall），他在其名著《經(jīng)濟(jì)學(xué)原理》中指出，工資水平由勞動(dòng)要素的均衡價(jià)格決定。作為價(jià)格，它們也都取決于市場供求這兩方面的均衡力量，即取決于要素的邊際產(chǎn)出與要素供給者的邊際負(fù)效用之間的某種均等關(guān)系。從供給方面看，薪酬取決于兩個(gè)因素：一是勞動(dòng)力的生產(chǎn)成本，即勞動(dòng)者養(yǎng)活自己和家庭的費(fèi)用，以及勞動(dòng)者所需的教育、培訓(xùn)費(fèi)用；二是勞動(dòng)的負(fù)效用，或閑暇的效用。在E點(diǎn)，雇主所需要的雇傭人數(shù)得到滿足，愿意按照某個(gè)工資水平工作的人們也得到了就業(yè)，OP就是均衡工資率。不過，當(dāng)工資上升到一定程度后，即使雇主繼續(xù)提高工資，工人的勞動(dòng)供給量卻不再增加，甚至?xí)p少，出現(xiàn)向后彎曲的勞動(dòng)力供給曲線，形成新的均衡點(diǎn)E1和新的均衡工資率OP1。 均衡工資理論Fig. The salary theory of equilihrium供求均衡薪酬理論從需求、供給這兩個(gè)方面對薪酬進(jìn)行分析，較邊際生產(chǎn)率薪酬理論大大前進(jìn)了一步，它奠定了現(xiàn)代薪酬理論的基礎(chǔ)。隨著勞動(dòng)力市場雙方組織力量的成長，這個(gè)前提很難成立，薪酬分配越來越取決于市場不同主體力量的對比，取決于市場均衡之外的交涉和權(quán)利斗爭，因而以集體談判為背景的薪酬理論逐漸發(fā)展起來[9]。他認(rèn)為，當(dāng)薪酬通過集體交涉決定時(shí)，薪酬率不再是由勞動(dòng)供求決定的單一點(diǎn)，而存在一個(gè)不確定性范圍。不確定性范圍的大小與雇主對勞動(dòng)者的需求彈性以及勞動(dòng)者對工作的需求彈性有關(guān)，而最終確定的薪酬率則取決于雙方的談判技巧和談判實(shí)力。而邊際生產(chǎn)率薪酬理論則是對長期薪酬水平的基本要素做出的最好的一種解釋，兩者有一種內(nèi)在的統(tǒng)一和相互補(bǔ)充。斯密和近代經(jīng)濟(jì)學(xué)家馬歇爾等人，但他們都未作深入研究。舒爾茨，后來加以發(fā)展的是加里西方經(jīng)濟(jì)學(xué)認(rèn)為資本有兩種形式，即體現(xiàn)在物質(zhì)形式方面的物質(zhì)資本和體現(xiàn)在勞動(dòng)者身上的人力資本。人力資本是通過人力資本投資形成的，其投資是多方面的，包括教育培訓(xùn)支出、保健支出、勞動(dòng)力國內(nèi)和國外流動(dòng)支出、以及搜集價(jià)格與收入的信息等多種形式，其中最主要的是教育支出，這些投資都有初始支出，都希望未來獲得投資報(bào)酬。也就是說，人力資本投資必須得到補(bǔ)償。 效率工資理論效率工資理論[12]的基本觀點(diǎn)是工人的生產(chǎn)率取決于薪酬率。因此，企業(yè)降低薪酬，不一定會(huì)增加利潤，提高薪酬也不一定會(huì)減少利潤。效率工資理論在西方比較流行，它可以用來解釋高工資與高失業(yè)之間的關(guān)系，較高的工資水平和較高的失業(yè)率，都會(huì)增加雇員失業(yè)的機(jī)會(huì)成本，因而他們在工作中會(huì)自動(dòng)地提出努力水平，以防止失業(yè)帶來的損失。這些理論雖然多少都存在著不足之處，但對現(xiàn)代企業(yè)的薪酬體系的建立，仍具有重要的理論指導(dǎo)意義。建立全新的、科學(xué)的、系統(tǒng)的薪酬管理系統(tǒng)，對于企業(yè)在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代獲得生存和競爭優(yōu)勢具有重意義；而改革和完善薪酬制度，也是當(dāng)前企業(yè)面臨的一項(xiàng)緊迫任務(wù)。內(nèi)在薪酬和外在薪酬應(yīng)該完美結(jié)合，偏重任何一方都是跛腳走路。 內(nèi)在薪酬則是指那些給員工提供的不能以量化的貨幣形式表現(xiàn)的各種獎(jiǎng)勵(lì)價(jià)值。外在薪酬，主要是指為受聘者提供的可量化的貨幣性價(jià)值。 寬帶型薪酬結(jié)構(gòu) 寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)是對傳統(tǒng)上那種帶有大量等級層次的垂直型薪酬結(jié)構(gòu)的一種改進(jìn)或替代。 薪酬等級的寬波段化與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的扁平化趨勢是一致的，其主要特征是：(1) 加大專業(yè)人員、管理人員和領(lǐng)導(dǎo)者的工資線差距，即減少公司薪等(Salary Rank)。特別是現(xiàn)在比較流行的，大多數(shù)咨詢公司為企業(yè)客戶提供薪酬咨詢中廣泛采用的寬帶薪酬等級設(shè)計(jì)為5等，即A、B、C、 D和E五等。 (3) 職務(wù)和工資等級主要取決于本人的專業(yè)水平，隨技能水平上升，職位和工資上升，實(shí)際上是加大工資中知識(shí)技能的含量。 ② 有利于增強(qiáng)雇員的創(chuàng)造性和全面發(fā)展，抑制一些雇員僅為獲取高一等級的工資而努力工作的傾向，引導(dǎo)員工將注意力從職位晉升或薪酬等級的晉升轉(zhuǎn)移到個(gè)人發(fā)展和能力的提高。 ④ 有利于職位輪換，培育組織的跨職能成長和開發(fā)。 “以人為本”的薪酬管理方案 傳統(tǒng)的、以等價(jià)交易為核心的雇員薪酬管理方案，正在被“以人為本”的人性化的、以對雇員的參與和潛能開發(fā)為目標(biāo)的管理方案所替代。 與傳統(tǒng)管理機(jī)制相比，基于人本思想的薪酬管理方案鼓勵(lì)員工參與和積極貢獻(xiàn)，強(qiáng)調(diào)勞資之間的利潤分享。 (2) 改變以工作量測定為基礎(chǔ)的付酬機(jī)制為技能和業(yè)績付酬機(jī)制。(4) 使雇員的基礎(chǔ)薪酬部分處于變動(dòng)中，穩(wěn)定收入比重縮小，不穩(wěn)定收入加大。(5) 改變傳統(tǒng)的工作時(shí)間計(jì)量和管理方法，以雇員自報(bào)的工作時(shí)間和工作量為報(bào)酬測量的依據(jù)，體現(xiàn)一種信任感等。長期激勵(lì)的薪酬計(jì)劃是相對短期激勵(lì)計(jì)劃而言的，它是指企業(yè)通過一些政策和措施引導(dǎo)員工在一個(gè)比較長的時(shí)期內(nèi)自覺地關(guān)心企業(yè)的利益，而不是只關(guān)心一時(shí)一事。其主要方式有：員工股票選擇計(jì)劃(ESOP ) ,資本積累項(xiàng)目(Capital Accumulation Programs)、股票增值權(quán)(Stock Appreciation Rights)、限定股計(jì)劃(Restricted Stock Plans)、虛擬股票計(jì)劃(Phantom Stock Plans)和股票轉(zhuǎn)讓價(jià)格(Book Value Plan)等[15]。其常用的做法是向有發(fā)明成果的科技人員轉(zhuǎn)贈(zèng)企業(yè)股權(quán)，對新技術(shù)帶來的利益進(jìn)行永久性分成。團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃尤其適合人數(shù)較少，強(qiáng)調(diào)協(xié)作的組織。從最近的資料來看，支持透明化的呼聲越來越高，因?yàn)楫吘贡Ｃ艿男匠曛贫仁剐匠陸?yīng)有的激勵(lì)作用大打折扣。既然保密薪酬起不到保密作用，不如直接使用透明薪酬。透明化實(shí)際是建立在公平公正和公開的基礎(chǔ)上的，具體包括以下幾個(gè)做法： (1) 讓員工參與薪酬的制定，在制定薪酬制度時(shí)，除各部門領(lǐng)導(dǎo)外，也應(yīng)該有一定數(shù)量的員工代表。 (3) 發(fā)布文件詳細(xì)向員工說明工資的制定過程。 (5) 設(shè)立一個(gè)員工信箱，隨時(shí)解答員工在薪酬方面的疑問，處理員工投訴。解決這一問題，目前最常用的方法是采用選擇性福利，即讓員工在規(guī)定的范圍內(nèi)選擇自己喜歡