【正文】 資金時間價值理論，忙于預付款的索取、工程款的結(jié)算以及對財務人員的傳道、授業(yè)解惑，對成本控制一時不知如何下手。于是，成本控制缺乏制度約束，缺乏具體責任，成本目標無從落實。獎金發(fā)放往往表現(xiàn)為對工程某一形象進度的慶賀行為，如主體工程竣工獎等，此類獎金的發(fā)放范圍僅限于從事某工程項目超過一定期限的人員，且根據(jù)實際工作日人人均等有份。有些項目經(jīng)理部簡單地將項目成本控制的責任歸于成本管理主管，沒有形成完善的成本控制體系，賞罰不明。對成本的超支、結(jié)余情況或不作分析，或分析不祥。 (四)忽視采購成本、資金成本和質(zhì)量成本的分析控制 在工程施工當中，項目部注重施工A末獷忽視采購成本、資金成本和質(zhì)量成本的分析控制。由于工程形象進度是辦理施工結(jié)算的主要依據(jù)，因此，在施工成本方面，相對重視較多。資金成本似乎與廣大員工無關，容易被忽視。長期以來我國施工企業(yè)未能充分認識質(zhì)量和成本的辯證統(tǒng)一關系，習慣于強調(diào)工程質(zhì)量，而對工程成本關心不夠，造成工程質(zhì)量雖然有了較大提高，但增加了提高工程質(zhì)量所付出的質(zhì)量成本，使經(jīng)濟效益不理想，企業(yè)資本積累不足。 (五)成本管理計算手段落后，預測、分析缺乏科學依據(jù) 從成本管理的方法看，我國經(jīng)過幾十年的成本管理與實踐的探索，從理論上形成了一套關于成本預測、決策、核算、控制、監(jiān)督、分析、考核的管理體系。從成本管理手段來看，成本管理仍處于手工操作階段，離電子化、現(xiàn)代化要求相距甚遠。實施施工項目成本控制，必須對大量的數(shù)據(jù)進行計算、分析，但是，由于我國計算機起步較晚，在施工項目成本管理方面的應用尚不普及，這便使得成本計算與分析仍然停留在手工階段。從控制的角度看，要求信息流和物流是同步的，但實際上，信息流往往有滯后性，特別是人工處理信息，跟不上物流，比物流遲緩很多，這就影響到成本控制的效果。 (六)管理人員素質(zhì)不高，管理組織薄弱 要搞好成本管理，關鍵是提高成本管理者的素質(zhì)。完善的成本管理組織是現(xiàn)代企業(yè)進行現(xiàn)代化成本管理的必要條件，是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動順利進行的重要特征。 二、作業(yè)成本管理在施工企業(yè)中的重要地位 隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，近些年來我國企業(yè)管理思想、組織和模式的創(chuàng)新、建筑施工技術的進步和信息化程度的提高、以及中國加入w ro后更加激烈的競爭環(huán)境，都促使我國企業(yè)去采用一種全新的經(jīng)營決策理念。目前，我國施工企業(yè)其外部的交易成本不斷增加，企業(yè)間接費用在產(chǎn)品成本中的比例大大提高，尤其是對企業(yè)整體資源配置成本比例還會得到更大的提高，這就是使得傳統(tǒng)的成本計算體系不再適應現(xiàn)行施工企業(yè)的成本管理。施工企業(yè)投資規(guī)模是巨大的，這在主觀上迫使企業(yè)去尋找一種新的成本管理方法，來改善企業(yè)的經(jīng)營管理，從而達到企業(yè)控制和節(jié)約成本的目的。 第二節(jié)研究方案 一、本文研究的目的 當前在施工企業(yè)成本管理中，存在著許多問題。長期以來，施工項目成本管理方面存在重實際成本的計算和分析，輕全過程的成本管理。重財會人員的管理，輕群眾性的日常管理的現(xiàn)象。很多施工企業(yè)管理水平總體不高，尤其在基礎管理方面，長期停滯在“領導一人說了算”的水平上，管理粗放，不注重成本管理。目前的一些工程項目的成本管理措施，只有簡單的規(guī)章制度，具體由誰去做、怎樣做、做到什么程度都沒有涉及，都是一些空洞的理論性規(guī)定，根本無法執(zhí)行。 因此，本文選擇施工企業(yè)成本控制為主題進行研究，以期豐富建筑施工企業(yè)成本控制理論以及對我國建筑施工企業(yè)成本管理工作有所參考。第二章成本控制基本理論分析 第一節(jié)成本基本概念 一、成本的概念 成本是商品經(jīng)濟的產(chǎn)物，是商品價值的主要構成部分，國內(nèi)外會計學者作了大量的理論和實踐研究。 西方發(fā)達國家的成本概念，從內(nèi)涵到外延都在不斷的變化之中。成本可以分為未耗成本(unexpired cost)與己耗成本(expired cost )。己耗成本不能由未來的收入負擔，故應列入當期收入的減項，例如出售產(chǎn)品或其他資產(chǎn)的成本及當期費用屬之。成本可分為已耗成本和未耗成本。未耗成本在成為已耗成本之前，可能從一種類型轉(zhuǎn)化為另一種類型。 《日本成本計算標準》中的成本突出了成本與經(jīng)營管理的結(jié)合，認為:“成本的實質(zhì)是經(jīng)營者為獲得一定的經(jīng)營成果而消耗的物質(zhì)資料和勞務的價值。(2)是經(jīng)營過程中轉(zhuǎn)移到一定產(chǎn)品(經(jīng)營成果)上的價值。(4)是指在正常經(jīng)營狀態(tài)下形成的成本”。1984年我國頒布了《企業(yè)財務通則》、《企業(yè)財務制度》和《企業(yè)會計準則》等，這些都是在社會主義市場經(jīng)濟條件下，對成本的不斷研究和規(guī)范，這有利于我國企業(yè)必須樹立新的成本觀念，以不斷適應市場的變化和發(fā)展?；蛘哒f，是指一個系統(tǒng)通過某種信息的傳遞、交換或處理，發(fā)出指令，調(diào)節(jié)另一個系統(tǒng)的行為，使其穩(wěn)定地按照既定的軌道行進，以達到預定的目標。 控制作為控制理論中最為基本的概念，其比較直觀的定義是:控制是施控主體對受控客體的一種能動作用，這種作用能使受控客體根據(jù)施控主體的預定目的而運作，并最終實現(xiàn)這一目的。如果事物發(fā)展變化的可能性只有一種，也就無所謂控制了。 (3)客觀事物在發(fā)展過程中，為達到控制目的，必須創(chuàng)造一定的條件，具備一定的控制能力?？赡苄钥臻g是控制論的出發(fā)點，客觀事物在可能性空間的發(fā)展變化是由于事物發(fā)展自身的“不穩(wěn)定性”造成的，可能性空間與不穩(wěn)定性成正比關系變化。 控制作為一種有目的的行為，其目標有兩類:一類是保持系統(tǒng)(或是過程)的原有狀態(tài)，一旦發(fā)生偏離，就將其糾正到原有狀態(tài)，這類控制目標主要通過事后控制來實現(xiàn)。事前控制是指通過對輸入信息的監(jiān)測，設法預測可能出現(xiàn)的偏差，在問題出現(xiàn)之前就作以調(diào)整。 三、成本控制的概念 結(jié)合上述成本及控制的含義我們可以看出，所謂成本控制，是企業(yè)根據(jù)一定時期預先建立的成本管理目標，由成本控制主體在其職權范圍內(nèi)，在生產(chǎn)耗費發(fā)生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件采取的一系列預防和調(diào)節(jié)措施，以保證成本管理目標實現(xiàn)的管理行為。現(xiàn)代企業(yè)成本控制有三種控制方法:(1)事前控制，也叫前饋控制。(3)事后控制，也叫反饋控制。(2)根據(jù)成本控制標準衡量執(zhí)行情況與結(jié)果。 此外，在成本控制活動中還首先應當明確成本控制的環(huán)節(jié)，從系統(tǒng)論的觀點看，成本控制的環(huán)節(jié)應是企業(yè)的整個生產(chǎn)經(jīng)營過程的各階段。p企業(yè)為了笙聲某種產(chǎn)品或者提供某種勞務，在供應、生產(chǎn)和銷售過程中所發(fā)生的以貨幣形式表現(xiàn)的全部生產(chǎn)費用支出都應是成本控制的對象。它們只是相對而言，有時是可以互相轉(zhuǎn)化的。 成本控制的發(fā)展階段是隨著商品經(jīng)濟的發(fā)展而發(fā)展起來的，大致經(jīng)歷了以下幾個階段: (20世紀30年代之前) 在20世紀以前，成本會計的發(fā)展進程比較緩慢，當時的管理者只是注重產(chǎn)品的實際成本計算，用來進行產(chǎn)品定價和期間損益的計量。標準成本計算應運而生，被企業(yè)用作改善經(jīng)營、控制成本水平和進一步提高盈利的重要手段。由于它一開始就與生產(chǎn)技術進程緊密結(jié)合，因而帶有明顯的成本管理色彩。從而使標準成本具有較強的可操作性和可實現(xiàn)性，在產(chǎn)品實際成本控制中能更有效的發(fā)揮作用。 (20世紀30年代一50年代) 20世紀30年代，美國工業(yè)進入了新的發(fā)展階段，企業(yè)規(guī)模日益擴大，科技的進步更加迅猛，市場競爭更加激烈，西方資本主義企業(yè)廣泛推行職能管理與行為科學管理以增加競爭力，成本高低成為企業(yè)競爭力的重要標志，責任成本控制就是在這個基礎上產(chǎn)生的，一種成本發(fā)生與職能部門或個人的責任相結(jié)合的成本控制方法。它是通過對成本形成有關各責任部門(或個人)的考核與評價，來調(diào)動各級成本管理部門控制成本的積極性，從而實現(xiàn)控制產(chǎn)品成本的目標。 (20世紀50年代) 這一階段最顯著的特點，一是注重事前控制的綜合性目標成本管理，二是提出了變動成本法。而在20世紀50年代提出了系統(tǒng)管理的方法以后，由于它突出了決策在現(xiàn)代管理中的重要地位，成本成為決策目標的重要組成部分，成本控制也發(fā)展為突出事前控制的綜合性目標成本控制。這種控制觀念突破了以前只側(cè)重在成本發(fā)生現(xiàn)場進行成本控制的局限，將控制領域擴大到改進企業(yè)生產(chǎn)技術條件或經(jīng)營結(jié)構的改造，從根本上為產(chǎn)品成本降低創(chuàng)造一切可能條件。(2)重視固定成本控制，加強固定資產(chǎn)投資的事前控制。對于固定的期間費用可以采用不同的方法，只跟管理控制有關，使得成本控制更為綜合與全面。但到了80年代，隨著高新技術的不斷出現(xiàn)，西方工業(yè)國家資本高度密集，國際市場袁條C烈，由此而產(chǎn)生的作業(yè)成本計算(ABCActivityBased Costing)及作業(yè)成本管理(ABCMActivityBased Cost Management)取得了令人矚目的發(fā)展。它實施的是被人們稱之為經(jīng)典的“二階段歸集步驟”，即: (1)作業(yè)(活動)要花費企業(yè)的資源。要考核企業(yè)組織的業(yè)績，就要對各項作業(yè)(活動)所花費的成本進行考核，那么要實現(xiàn)成本的降低，最終節(jié)約企業(yè)的資源，就要對各種作業(yè)所耗的各種成本進行控制。作業(yè)成本作為現(xiàn)代成本控制的典范，在西方發(fā)達資本主義國家已獲得運用，在我國也逐漸得到應用。從控制時間和控制層次兩個角度考慮，將成本控制歸納以下兩大體系 全過程的成本控制是對產(chǎn)品整個壽命周期成本的控制，它將控制從制造過程向前延伸到設計過程，向后延伸到使用過程，包括產(chǎn)品的設計、研制、工藝、制造、供銷、運輸、儲存一直到用戶的使用、維修和保養(yǎng)等，使前饋控制與反饋控制相結(jié)合，形成新產(chǎn)品設計階段中成本的前饋控制、制造階段與使用階段成本的反饋控制于一體的成本控制系統(tǒng)。此時對各種影響因素預測的可靠程度、詳盡程度及其與實際情況的吻合程度，對前饋控制的有效性起著決定性作用。(2)反饋控制主要目的是要達到原定成本目標，而前饋控制的目的是實現(xiàn)最優(yōu)成本方案和最佳的成本支出效果。前饋控制不僅克服了這一弱點，而且大大增強了整個成本控制系統(tǒng)的決策功能。這是由于前饋控制階段在時間上早于反饋控制階段，因而成本控制程度最高，且失控帶來的損失最少。對生產(chǎn)己經(jīng)定型的企業(yè)來講，前饋成本控制主要涉及與成本有關的產(chǎn)品設計、技術改造、制造工藝、資源利用、市場開發(fā)以及企業(yè)間的橫向協(xié)作等。 當然，突出前饋控制的突出性與重要性并不意味著就是否認反饋控制。況且實際情況經(jīng)常變化，原先預測、估計的基礎可以改變，甚至不再成立。 所以，一個完整的成本控制系統(tǒng)應是前饋控制與反饋控制恰當組合，集中兩者的優(yōu)點形成互補。當多層次控制系統(tǒng)的各個層次子系統(tǒng)都有各自的控制目標，并按此目標進行挖制，使其行動上和整個系統(tǒng)的控制目標保持一致時，就形成了我們所說的分級控制。各級責任中心之間不斷傳送信息反饋控制狀況，上級責任中心的決策是下一級責任中心的指令信息，而下一級責任中心的報告又是上一級的責任中心的反饋信息。 分級控制是控制理論在成本控制組織形式上的實現(xiàn)。在實際工旅率企業(yè)組織分為企業(yè)、車間、班組、崗位等就是表現(xiàn)。 經(jīng)濟效益的大小取決于投入與產(chǎn)出兩個因素相互作用的結(jié)果。 相對成本控制是指企業(yè)結(jié)合產(chǎn)量、成本和利潤三者關系，尋找成本最低、利潤最高的銷售量，或者通過技術經(jīng)濟分析，選擇成本最低點的生產(chǎn)經(jīng)營條件，使成本控制達到最理想水平。 成本控制范疇從絕對成本控制到相對成本控制的發(fā)展，擴展了經(jīng)營者的視野，要求管理者不僅注意“節(jié)流”，更要注重“開源”，在大力降低成本的同時，又充分關注與成本形成相關的生產(chǎn)管理、技術管理以及質(zhì)量管理等方面工作。 首先，傳統(tǒng)成本控制范圍太窄，它過于注重產(chǎn)品產(chǎn)出過程的有形成本，而對投產(chǎn)前的產(chǎn)品設計、技術領域和流通領域的無形成本控制考慮不夠，因而控制的效果極為有限，難以真正切實有效地落實成本管理責任制。局限制造成本分析而缺乏責任成本分析。對指標分析也只關心計劃完成情況與過去同期相比的增減情況，沒有深入進行效益分析。企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的興起與發(fā)展是導致事前成本控制變化的主要原因。換句話說，價值鏈的重構、結(jié)構性成本動因的分析與選擇，使成本控制視野超過了成本本身。收益進行成本控制與決策。總之，現(xiàn)代成本管理的實質(zhì)，是用高科技來降低成本，靠技術進步取得經(jīng)濟效益。從成本控制的發(fā)展趨勢看，這是一種高層次的管理形式。 事中成本控制內(nèi)容的變化主要由作業(yè)成本管理引起的。成本“改善控制”是先預見到生產(chǎn)過程中可能引起成本升高的要素，并通過預設的制約手段來實現(xiàn)成本控制。成本控制范圍的相對縮小，使得變動制造費用歸集更加明細化，分配標準也趨于多樣化，從而使各項費用的發(fā)生與負擔因果關系更加明確，使成本控制更趨科學，計算更加準確。因此，在成本控制中，也應該堅持開源與節(jié)流相結(jié)合的原則。 中間控制原則即動態(tài)控制原則，是把成本的重點放在施工項目各主要施工段上，及時發(fā)現(xiàn)偏差及時糾正偏差，在生產(chǎn)過程中進行動態(tài)控制。因為施工準備階段的成本控制，只是根據(jù)上級要求和施工組織設計的具體內(nèi)容確定成本目標、編制成本計劃、制訂成本控制的方案，為今后的成本控制做好準備。因此，把成本控制的重心放在基礎、結(jié)構等主要施工階段上，是十分必要的。提出進一步的具體要長，并分別落實到執(zhí)行計劃的部門、單位甚至個人。 在項目施工過程中，項目經(jīng)理、工程技術人員、業(yè)務管理人員以及各單位和生產(chǎn)班組都負有一定的成本控制責任，從而形成整個項目的成本控制責任網(wǎng)絡。最后，項目經(jīng)理還要對各部門、各單位、各班組在成本控制中的業(yè)績進行定期的檢查和考評，并與工資分配緊密掛鉤，實行有獎有罰。 即企業(yè)實施成本控制活動必須考慮其經(jīng)濟性，也就是說企業(yè)實施成本控制而發(fā)生的成本不應超過因缺少控制而喪失的收益，