【正文】 步，戴爾有一個專門的執(zhí)行層面的團隊對供應(yīng)商進行評估，把自己的經(jīng)驗傳授給供應(yīng)商。戴爾還有一個不同于別的企業(yè)的做法，它不希望供應(yīng)商只跟自己一家公司建立商務(wù)關(guān)系，它要求自己的供應(yīng)商與多家公司有業(yè)務(wù)往來，這樣可以擴展供應(yīng)商的市場眼界，增強供應(yīng)商的長期競爭力。 供應(yīng)鏈管理是戴爾模式的關(guān)鍵組成部分，由于與優(yōu)秀的供應(yīng)商虛擬組合，使公司能在收到顧客個性化需求的定單后，立即向不同的供應(yīng)商采購材料，迅速轉(zhuǎn)入生產(chǎn)，然后交給快遞公司分發(fā)送貨。 戴爾采用了按單生產(chǎn)(BuildToOrder)和準(zhǔn)時化(Just In Time)的生產(chǎn)方式，在它的裝配車間沒有任何倉儲空間，原配件由供應(yīng)商直接運送到裝配線上,生產(chǎn)出來的產(chǎn)品直接運送給指定的顧客，原配件和產(chǎn)成品都實行零庫存制。 戴爾采用鏈條式生產(chǎn)線，一臺機器放在生產(chǎn)線一端慢慢移動，每個操作員在他那一站加入自己所負(fù)責(zé)的零件，一直到生產(chǎn)線的末端。這樣每次生產(chǎn)出來的產(chǎn)品都是按照顧客的需求而定制的個性化產(chǎn)品，通過這個鏈條式生產(chǎn)線把大規(guī)模生產(chǎn)的低成本優(yōu)勢與定制組裝的高附加值優(yōu)勢完美的結(jié)合起來。戴爾與供應(yīng)商、顧客設(shè)計了相同的網(wǎng)絡(luò)連線，加強信息的交流，包括依照戴爾本身標(biāo)準(zhǔn)所衡量的零件品質(zhì)、當(dāng)前成本結(jié)構(gòu)、以及目前預(yù)測與未來需求等信息。網(wǎng)絡(luò)還能及時讓供應(yīng)商了解質(zhì)量管理的資料，因為每時每刻都有新的產(chǎn)品質(zhì)量管理資料進來，通過互聯(lián)網(wǎng)可以盡快讓供應(yīng)商知道這些信息，而不是等到月末會議時才讓他們知道顧客的信息。戴爾每周監(jiān)視一次存貨速度，并且不定期地對總存貨進行監(jiān)視。自從1997年戴爾開始了網(wǎng)上銷售后，其存貨速度變得越來越快了。戴爾的訂單管理流程包括訂貨階段、生產(chǎn)階段和發(fā)貨階段，這三個階段高效的物流管理降低了庫存成本，使產(chǎn)品從接受訂單開始一直到最終發(fā)貨這個全過程始終保持著快速的流通能力。通常是顧客撥打免費電話與戴爾電話中心取得聯(lián)系，直接向銷售人員訂貨或者通過網(wǎng)上商店下載訂單。另外，顧客訂貨后，戴爾將根據(jù)顧客發(fā)出訂單的數(shù)量讓顧客填寫訂單號或校驗數(shù)據(jù)等信息，戴爾通過互聯(lián)網(wǎng)將查詢結(jié)果通知顧客，以有利于顧客對發(fā)貨情況的跟蹤。在正式開始生產(chǎn)之前，需要等待零部件的到貨，這段時間就是預(yù)生產(chǎn)。一般地，戴爾需要同顧客確定一個訂貨周期，周期時間的長短在各個地區(qū)是不同的，比如在美國一般為五天，在中國大約是10天。當(dāng)預(yù)生產(chǎn)完成后，顧客定購的計算機的配件信息己經(jīng)可以通過數(shù)據(jù)庫將其統(tǒng)計出來了，物料工人按照訂貨清單將所有的配件備齊后，通過傳送帶傳到裝配線上，從而保障顧客訂貨的及時供應(yīng)，同時實現(xiàn)“零庫存”。組裝人員將裝配線上傳來的零部件按照清單上顧客的要求將其組裝成定制化的計算機，然后進入測試過程。檢測部門對組裝好的計算機進行物理測試、高壓測試、軟件預(yù)裝等，測試合格的機器將被運到包裝間。測試合格的計算機連同其他配件通過自動封裝設(shè)備被放到包裝箱中，密封并附上貨運文件和地址，等待托運。一般在生產(chǎn)過程結(jié)束的當(dāng)日將產(chǎn)品交給貨運公司。戴爾設(shè)計了幾種不同的送貨方式，顧客訂貨時可以選擇自己認(rèn)為合理的方式。這樣，通過一個完整的訂單管理流程，通過有效的物流管理，實現(xiàn)了戴爾“零庫存”的目標(biāo)，還迅速地為顧客提供了他們真正需要的產(chǎn)品，提高了顧客的滿意度。通過與顧客建立直接的關(guān)系才能更快地掌握他們的偏好、需求和顧慮，這樣，公司不但能明白哪些事行得通，也能明白為什么行得通。 在知識膨脹、科技日新月異的信息經(jīng)濟時代，顧客有時候無法準(zhǔn)確地知道自己的需求，也無法把握將來需要什么。戴爾公司通過數(shù)據(jù)庫所積累的顧客信息，及時對這些信息進行綜合分析以幫助顧客挖掘他們需要的產(chǎn)品和服務(wù)。產(chǎn)品售出并沒有結(jié)束對顧客的了解，公司的銷售人員還會通過互聯(lián)網(wǎng)、電話或者面對面的雙向交流方式建立顧客的信息檔案，以便進行追蹤服務(wù)，繼續(xù)發(fā)掘顧客的新需求。要創(chuàng)造良好的顧客體驗，不能全靠自己揣摩，還必須與顧客密切配合。這樣，贏得了顧客也意味著贏得了業(yè)務(wù)。通過這項措施，每臺工作站為顧客節(jié)約了約3000美元，而戴爾公司只收取了很低的費用，基本沒有很高的利潤，但是這些措施卻贏得了顧客的尊重和滿意，獲得了顧客的忠誠，真正將顧客與企業(yè)緊緊“栓”在一起。由于與會的顧客都精心準(zhǔn)備許多周全的意見，所以每一次“白金領(lǐng)導(dǎo)會議”一開始，往往是先回顧前一次會議的結(jié)果與改進狀況。戴爾還通過“貴賓網(wǎng)頁”這種創(chuàng)新的服務(wù)為顧客提供附加值。這為企業(yè)的管理者節(jié)約了許多時間和成本，深得顧客的喜愛和歡迎，而這些都是因為戴爾從顧客的角度出發(fā)來考慮他們的感受和需求，設(shè)立了雙向目標(biāo)來指導(dǎo)自己的行動，當(dāng)然顧客會認(rèn)同了。強調(diào)每個企業(yè)的核心競爭力，為此要清楚的辨別本企業(yè)的核心業(yè)務(wù)，然后就狠抓核心資源，以提高核心競爭力。第三，供應(yīng)鏈企業(yè)間形成的是一種合作性競爭。一是過去的競爭對手相互結(jié)盟，共同開發(fā)新技術(shù)，成果共享；二是將過去由本企業(yè)生產(chǎn)的非核心零部件外包給供應(yīng)商，雙方合作共同參與競爭，這實際上也是體現(xiàn)出核心競爭力的互補效應(yīng)。對下游企業(yè)來講，供應(yīng)鏈上游企業(yè)的功能不是簡單的提供物料，而是要用最低的成本提供最好的服務(wù)。這幾個流在企業(yè)日常經(jīng)營中都會發(fā)生，但過去是間歇性或間斷性的，因而影響企業(yè)間的協(xié)調(diào)，最終導(dǎo)致整體競爭力的下降。第六，更加關(guān)注物流企業(yè)的參與。從戴爾選擇供應(yīng)商的標(biāo)準(zhǔn)，不難看出它對供應(yīng)商與戴爾的生產(chǎn)廠的時空距離非常關(guān)注，其關(guān)注點就是物流。因此，縮短物流周期所取得的效益往往更大。如果說能把二級供應(yīng)商到一級供應(yīng)商的物流周期從七天縮短到五天，就節(jié)約出兩天的時間。（四）戴爾供應(yīng)鏈管理的原則和理念戴爾供應(yīng)鏈管理體現(xiàn)出企業(yè)在進行供應(yīng)鏈管理的過程中應(yīng)該遵循如下幾個原則:第一，面向最終市場原則。第二，適應(yīng)顧客個性化需求進行設(shè)計的原則。實施延遲化和大量個性化定制，要求制造商與分銷商合作，制造商只生產(chǎn)產(chǎn)品的主要組成部分，大包裝運到下游分銷商，由分銷商和零售商根據(jù)用戶需求隨時分配，隨時包裝，從而提高分銷渠道中各方的收益，達到共贏的目標(biāo)。戴爾的直接與客戶溝通并按客戶的要求為其定做電腦的模式，是把這一原則發(fā)展到極點。上述兩個原則的實施帶來的變化及市場的不同需求，使得企業(yè)的物流特征將發(fā)生巨大變化，需要對原來的物流網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)進行重構(gòu)，以滿足不同需求特征。傾聽市場需求的動態(tài)變化，改變單個企業(yè)的計劃制定，由供應(yīng)鏈中的成員企業(yè)共同協(xié)調(diào)需求計劃，以及時適應(yīng)需求的變動。作為在供應(yīng)鏈中起核心作用的核心企業(yè)，一定要象戴爾一樣積極地協(xié)調(diào)、影響和管理整個供應(yīng)鏈的步調(diào)。迫使供應(yīng)商相互壓價，固然會使企業(yè)在短期內(nèi)享受價格收益，但相互協(xié)作可在物流與服務(wù)上根本降低整個供應(yīng)鏈的成本，獲取長期’共贏’收益。在保證個體企業(yè)的信息系統(tǒng)開發(fā)應(yīng)用的前提下，從供應(yīng)鏈角度建立公共信息平臺，使企業(yè)能清楚了解供應(yīng)鏈中產(chǎn)品流、服務(wù)流、工作流和信息流的執(zhí)行過程，支持企業(yè)多層次、分布式群體決策，使企業(yè)能夠清楚了解整個供應(yīng)鏈產(chǎn)品流、服務(wù)流和信息流的狀態(tài)。供應(yīng)鏈運作需要各成員企業(yè)適時地進行整體評估，以監(jiān)督調(diào)整各成員企業(yè)的行為滿足市場的變動。供應(yīng)鏈管理是管理理念的體現(xiàn)，戴爾供應(yīng)鏈管理除了從手段、方法和運做模式上改進外，還體現(xiàn)了其管理者頭腦中的管理理念。供應(yīng)鏈管理的實際運作使企業(yè)從單一的面向職能管理，轉(zhuǎn)為面向以供應(yīng)鏈為基礎(chǔ)的整個鏈的過程管理。也是我們常說的，下一個企業(yè)就是用戶，或者下一個工序就是用戶，這只有在供應(yīng)鏈的運作中才能真正體現(xiàn)出來。第四，從物質(zhì)管理轉(zhuǎn)向或者擴展到信息管理。第五，從零和競爭轉(zhuǎn)向多贏競爭。第六，從重視實有資源管理轉(zhuǎn)向虛擬資源的運用，這也是橫向一體化思想的一種反映。而所謂虛擬資源，就是把資源外延到合作伙伴那里，上游企業(yè)、下游企業(yè)甚至客戶都可以看作自己資源的擴展。從RMI轉(zhuǎn)向VMI是供應(yīng)鏈管理思想中很重要的一個內(nèi)容?，F(xiàn)在把庫存管理交由供應(yīng)商來做，這就大大減少了信息失真導(dǎo)致的庫存積壓，減少了庫存使用者的管理負(fù)擔(dān)，降低了風(fēng)險。由于企業(yè)的產(chǎn)品從生產(chǎn)到送至用戶手中，要經(jīng)過供應(yīng)商、制造商、倉庫配送商、承運商直到零售商等多重環(huán)節(jié)，因此要滿足顧客對產(chǎn)品在款式、性能、價格、數(shù)量、交貨期及服務(wù)等方面的要求，則與上述各環(huán)節(jié)有關(guān)，現(xiàn)實市場競爭的需要，迫使中國更多的企業(yè)開始關(guān)注和重視供應(yīng)鏈管理并投資于供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)。對于信息技術(shù)在供應(yīng)鏈管理中的作用，認(rèn)識更趨于統(tǒng)一（徐章一，2009）。供應(yīng)鏈上各節(jié)點企業(yè)間的合作時間比較長，貿(mào)易伙伴之間已經(jīng)建立了長期的貿(mào)易伙伴關(guān)系，供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)比較穩(wěn)定，這是供應(yīng)鏈上企業(yè)間實施ECR, QR等供應(yīng)鏈管理的基礎(chǔ)。已經(jīng)從過去你死我活的輸贏關(guān)系轉(zhuǎn)換為目前的既有競爭又有合作的雙贏關(guān)系。目前我國買方市場已經(jīng)形成，供應(yīng)鏈的節(jié)點企