【正文】 位，以此來闡述研究的目的。通過介紹了華為技術(shù)有限公司的歷史沿革及現(xiàn)狀，并在這一基礎(chǔ)上了解一下華為的企業(yè)文化，闡述出華為獨(dú) 特的員工激勵(lì)管理機(jī)制及其創(chuàng)新，進(jìn)而得出了華為公司員工激勵(lì)的有益啟示。 緒論 華為公司簡(jiǎn)介 華為激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀 相關(guān)理論概述 華為激勵(lì) 問題 華為激勵(lì) 對(duì)策 相關(guān)理論概述 激勵(lì)的含義 激勵(lì)就是激發(fā)、鼓勵(lì)之意，是對(duì)人們行為動(dòng)機(jī)的觸發(fā)，激發(fā)人的工作動(dòng)機(jī)，鼓勵(lì)人的工作干勁，調(diào)動(dòng)人們的積極性，改變?nèi)藗兊幕顒?dòng)方式，從而實(shí)現(xiàn)一定的組織目標(biāo)。激勵(lì)是通過精神或物質(zhì)的某些刺激，促使人有一股內(nèi)在的工作動(dòng)機(jī)和工作干勁，朝著所期望的目標(biāo)前進(jìn)的心理活動(dòng)。其特點(diǎn)在于從影響和改變?nèi)藗兊膭?dòng)機(jī)入手，這也是其優(yōu)越性所在。激勵(lì)是改變?nèi)说木衩婷驳闹饕緩?。由于該類理論主要研究人的需要、需要結(jié)構(gòu)，需要層次以及如何滿足需要的問題，故而又被稱為需要理論。他根據(jù)多年的研究成果，于 1943 年提出該理論。他把人類的需要由低到高歸結(jié)為五中需要： 生理需要：生理需要是人的最基本的需要，在各層次需要中居于基礎(chǔ)地位，是維持生命所必須的。該需要得不到滿足，也就談不上其他的需要。 安全需要：安全需要分為兩類：一是對(duì)現(xiàn)在安全的需要，即要求現(xiàn)在生活的各個(gè)方面都有保證，如人身安全、工作安全、情感安全等；二是對(duì)未來安全的需 要，即期望未來的生活有保障，如將來老、弱、病、殘的生活保障等。任何人都不可能孤立地生存和工作，總希望與別人交往，在交往中受到關(guān)注、接納、關(guān)心、友愛等，要求在感情上有所歸屬。 尊重需要：人們并不僅僅滿足于作為組織的一員，總是希望自己的重要性得到認(rèn)可，希望自己的成就、人品、才能等得到較高的評(píng)價(jià)；希望自己擁有一定的聲望，有一定的影響力。 自我實(shí)現(xiàn)需要 ： 這是最高層次的需要，在上述需要滿足后，這個(gè)需要就突顯了。該需要通常表現(xiàn)在勝任感和成就感兩個(gè)方面。人在不同的時(shí)期其需要是不同的，在同一時(shí)期也有不同的需要，在各種需要中，只有占主導(dǎo)地位的需要才能支配人的行為。赫茨伯格首先修正了傳統(tǒng)的關(guān)于滿意與不滿意的觀點(diǎn)，認(rèn)為滿意的對(duì)立面是沒有滿意，不滿意的對(duì)立面是沒有不滿意。赫氏認(rèn)為，缺乏了保健因素，員工就會(huì)感到不滿意，但擁有了保健因素，員工是僅僅沒有不滿意，并不會(huì)感到滿意，即是說， 保健因素起不到激勵(lì)的作用。 麥克利蘭 —— 成就需要理論 麥克利蘭于 20 世紀(jì) 50 年代提出該理論。這些需要并不是先天的本能欲求，而是通過后天的學(xué)習(xí)獲得的。具有高度歸屬需要的人，比較注重與他人保持一種融洽的社會(huì)關(guān)系，渴望他人的喜愛和接納，喜歡與他人保持密切友好的關(guān)系和相互的理解與溝通，并且更喜歡合作而非競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境。具有較高權(quán)力需要的人喜歡承擔(dān)責(zé)任，并努力影響他人，喜歡置身于具有競(jìng)爭(zhēng)性的工作環(huán)境中和工作崗位上。他們往往能言善辯、頭腦冷靜，喜歡演講、愛教訓(xùn)別人。具有成就需要的人，他們有強(qiáng)烈的求得 成功的愿望 , 也有同樣強(qiáng)烈的對(duì)失敗的恐懼 , 他們渴望挑戰(zhàn) , 愛為自己設(shè)置一些有一定的難度但經(jīng)過努力能夠?qū)崿F(xiàn)的目標(biāo)。 經(jīng)過研究，麥?zhǔn)险J(rèn)為具有高成就需要的人，他們往往力求把事情做得更好，而且往往做得更好；他們喜歡具有個(gè)人責(zé)任、能夠獲得工作反饋和適度冒險(xiǎn)精神的環(huán)境；高成就需要的人并不一定是一個(gè)優(yōu)秀的管理者；歸屬需要和權(quán)力需要與管理者的成功密切相關(guān)。由于這類理論研究的重心是激勵(lì)過程而非的激勵(lì)的具體內(nèi)容，所以其適用性更廣泛。它是研究人的動(dòng)機(jī)和知覺關(guān)系的一種激勵(lì)理論。公平理論認(rèn)為，人能否受到激勵(lì)，不但受到他們得到了什么而定，還要受到他們所得與別人所得是否公平而定。他們指出，一個(gè)人不僅關(guān)心自己所得所失本身，而且還關(guān)心與別人所得所失的關(guān)系。如果得失比例和他人相比大致相當(dāng)時(shí)，就會(huì)心理平靜，認(rèn)為公平合理心情舒暢。低于別人時(shí)產(chǎn)生不安全感，心理不平靜，甚至滿腹怨氣，工作不努力、消極怠工。 ②公平理論的模式（即方程式） : Qp/Ip=Qo/Io 式中， Qp 代表一個(gè)人對(duì)他所獲報(bào)酬的感覺。 Qo 代表這個(gè)人對(duì)某比較對(duì)象所獲報(bào)酬的感覺。 ③不公平的心理行為。個(gè)體為了消除不安，一般會(huì)出現(xiàn)以下一些行為措施：通過自我解釋達(dá)到自我安慰，逐個(gè)上造成一種公平的假象，以消除不安；更換對(duì)比對(duì)象，以獲得主觀的公平；采取一定行為，改變自己或他人的得失狀況；發(fā)泄怨氣，制造矛盾；暫時(shí)忍耐或逃避。因此，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的激勵(lì)機(jī)制決定了有專業(yè)才能的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的積極性，進(jìn)而決定了現(xiàn)代企業(yè)的效率，因此企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的激勵(lì)機(jī)制對(duì)現(xiàn)代企業(yè)效率具有決定意義。華為的主要營(yíng)業(yè)范圍是交換，傳輸，無線和數(shù)據(jù)通信類電信產(chǎn)品，在電信領(lǐng)域?yàn)槭澜绺鞯氐目蛻籼峁┚W(wǎng)絡(luò)設(shè)備、服務(wù)和解決方案。C08 大型程控交換機(jī)，之后逐漸占據(jù)國(guó)內(nèi)固定交換及接入網(wǎng)等通信設(shè)備市場(chǎng)，市場(chǎng)份額逐漸擴(kuò)大，至 90 年代末期已經(jīng)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上與其他少數(shù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手共同占有大部分市場(chǎng)份額。 華為技術(shù)是全球領(lǐng)先的電信解決方案供應(yīng)商，專注于與運(yùn)營(yíng)商建立長(zhǎng)期合作伙伴關(guān)系。 華為在印度、美國(guó)、瑞典、俄羅斯以及中國(guó)的北京、上海和南京等地設(shè)立了多個(gè)研究所。 目前，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球 100多個(gè)國(guó)家，以及 36個(gè)全球前 50強(qiáng)的運(yùn)營(yíng)商。 董事會(huì)是公司戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)管理的決策機(jī)構(gòu)，對(duì)公司的整體業(yè)務(wù)運(yùn)作進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督，對(duì)公司在戰(zhàn)略和運(yùn)作過程中的重大事項(xiàng)進(jìn)行決策。 監(jiān)事會(huì)主要職責(zé)包括檢查公司財(cái)務(wù)和公司經(jīng)營(yíng)狀況，對(duì)董事、高級(jí)管理人員執(zhí)行職務(wù)的行為和董事會(huì)運(yùn)作規(guī)范性進(jìn)行監(jiān)督 。 自 2020年起，華為聘用 KPMG 作為獨(dú)立審計(jì)師，負(fù)責(zé)審計(jì)年度財(cái)務(wù)報(bào)告，根據(jù)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則和審計(jì)程序，評(píng)估財(cái)務(wù)報(bào)表的準(zhǔn)確性和完整性，對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)告發(fā)表審計(jì)意見 現(xiàn)狀 華為現(xiàn)有員工中技術(shù)研究及開發(fā)人員 40%，市場(chǎng)營(yíng)銷和服務(wù)人員占 35%，生產(chǎn)人員占 12%，管理人員占 10%；華為員工中，碩士以上學(xué)歷占 %,本科及本科以下占 %；具有高級(jí)職稱的占 4%,中級(jí)職稱的占 %,初級(jí)職稱以下的占69%,工作 5 年以上的占 12%，工作 45 年的占 %,23 年的占 38%,12 年的占18%,1 年以下的占 %。針對(duì)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制中存在的激勵(lì)效果差、考核標(biāo)準(zhǔn)單一、分配不及格及重物質(zhì)、輕精神激勵(lì)等問題，提出應(yīng)建立內(nèi)外部結(jié)合的薪酬激勵(lì)體系，實(shí)現(xiàn)公平性薪酬，并要以人為本。華為公司的薪酬激勵(lì)方案制定與 1996年，經(jīng)過 16年的發(fā)展，已經(jīng)相當(dāng)成熟。外部競(jìng)爭(zhēng)指的是有競(jìng)爭(zhēng)力的、行業(yè)領(lǐng)先的薪酬。華為公司的實(shí)物收入包括了工資、獎(jiǎng)金、安全退休金、醫(yī)療保障等。薪酬收入不僅與其業(yè)績(jī)掛鉤，還與其能力、責(zé)任心、工作態(tài)度相關(guān)，一方面，職位高低不再是決定收入多少的因素，員工的工資可以高于領(lǐng)導(dǎo)，兼顧了內(nèi)部的公平；另一方面還可使員工在做好自己分內(nèi)事的同時(shí)不斷追求發(fā) 展，受到長(zhǎng)期的激勵(lì)，將激勵(lì)效果最大化。新員工正式上崗前的內(nèi)部培訓(xùn)期間 ,工資 ,福利照發(fā)不誤 .新員工的工資開支 ,長(zhǎng)年設(shè)置的負(fù)責(zé)培訓(xùn)的一批員工 ,干部的費(fèi)用開支 ,各種培訓(xùn)費(fèi)用支出 ,培訓(xùn)場(chǎng)所的建設(shè) ,維護(hù)等等都是大筆開支 .把一名剛出校門的大學(xué)生培養(yǎng)成可以在市場(chǎng) ,研發(fā)上獨(dú)當(dāng)一面的成熟員工 ， 華為投入了大量資金。華為日前披露 2020年經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，全球銷售收入達(dá)到約 2202億元人民幣， 同比增長(zhǎng) 8%，凈利潤(rùn) 154億元人民幣，同比增長(zhǎng) 33%，扭轉(zhuǎn)了 2020年凈利下滑的局面，而行業(yè)同樣處于領(lǐng)先地位的中興通訊公司， 2020年業(yè)績(jī)報(bào)告全年虧損 25億元至 29億元人民幣 。 年份 2020 2020 2020 2020 2020 華為 273000 232020 231000 222020 214000 同行業(yè) 214000 214000 216000 205000 185000 表 1 高科技行業(yè)平均薪酬水平 華為股權(quán)收益激勵(lì) （ 1） 華為股權(quán)激勵(lì)的歷史 華為公司內(nèi)部股權(quán)計(jì)劃始于 1990 年即華為成立三年之時(shí)，至今已實(shí)施了 4 次大型的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃。因此，華為優(yōu)先選擇內(nèi)部融資。 1990 年，華為第一次提出內(nèi)部融資、員工持股的概念。那時(shí)，華為員工的薪酬由工資、獎(jiǎng)金和股票分紅組成，這三部分?jǐn)?shù)量幾乎相當(dāng)。如果新員工的年度獎(jiǎng)金不夠派發(fā)的股票額，公司幫助員工獲得銀行貸款購(gòu)買股權(quán)。也就是在這個(gè)階段，華為完成了“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略任務(wù)，1995 年銷售收益達(dá)到 15 億人民幣， 1998 年將市場(chǎng)拓展到中國(guó)主要城市， 2020 年在瑞典首都 斯德哥爾摩設(shè)立研發(fā)中心，海外市場(chǎng)銷售額達(dá)到 1億美元。 2020年底，由于受到網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)泡沫的影響，華為迎來發(fā)展歷史上的第一個(gè)冬天，此時(shí)華為開始實(shí)行名為“虛擬受限股”的期權(quán)改革。虛擬股票的發(fā)行維護(hù)了華為公司管理層對(duì)企業(yè)的控制能力，不至于導(dǎo)致一系列的管理問題 。期權(quán)比股票的方式更為合理，華為規(guī)定根據(jù)公司的評(píng)價(jià)體系，員工獲得一定額度的期權(quán)，期權(quán)的行使期限為4 年，每年兌現(xiàn)額度為 1/4，即假設(shè)某人在 2020 年獲得 100 萬股，當(dāng)年股價(jià)為 1 元／每股，其在 2020后逐年可選擇四種方式行使期權(quán)：兌現(xiàn)差價(jià)（假設(shè) 2020年股價(jià)上升為 2元，則可獲利 25萬）、以 1元／每股的價(jià) 格購(gòu)買股票、留滯以后兌現(xiàn)、放棄（即什么都不做）。下調(diào)應(yīng)屆畢業(yè)生底薪，拉開員工之間的收入差距即是此種轉(zhuǎn)變的反映。華為內(nèi)部以運(yùn)動(dòng)的形式號(hào)召公司中層以上員工自愿提交“降薪申請(qǐng)”，同時(shí)進(jìn)一步實(shí)施管理層收購(gòu)，穩(wěn)住員工隊(duì)伍，共同渡過難關(guān)。此次配股規(guī)定了一個(gè) 3 年的鎖定期， 3 年內(nèi)不允許兌現(xiàn)，如果員工在 3年之內(nèi)離開公司的話則所配的股票無效。自此改革之后，華為實(shí)現(xiàn)了銷售業(yè)績(jī)和凈利潤(rùn)的突飛猛漲。面對(duì)本次經(jīng)濟(jì)危機(jī)的沖擊和經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的惡化，華為又推出新一輪的股權(quán)激勵(lì)措施。由于這次配股屬于“飽和配股”，即不同工作級(jí)別匹配不同的持股量，比如級(jí)別為 13級(jí)的員工，持股上限為 2 萬股， 14 級(jí)為 5 萬股。之前有業(yè)內(nèi)人士估計(jì)，華為的內(nèi)部股在 2020 年時(shí)約有 20 億股。這次的配股方式與以往類似，如果員工沒有足夠的資金實(shí)力直接用現(xiàn)金向公司購(gòu)買股票，華為以公司名義向銀行提供擔(dān)保，幫助員工購(gòu)買公司股份。 按照經(jīng)營(yíng)者與股權(quán)收益之間的基本權(quán)利和義務(wù)關(guān)系的不同，股權(quán)激勵(lì)方式分為三種類型： 。同時(shí)規(guī)定經(jīng)營(yíng)者在一定時(shí)期內(nèi)必須持有股票，不得出售。企業(yè)和經(jīng)營(yíng)者約定在將來某一時(shí)期內(nèi)以一定價(jià)格購(gòu)買一定數(shù)量的股權(quán)，購(gòu)股價(jià)格一般參照股權(quán)的當(dāng)前價(jià)格確定。 。同時(shí)對(duì)經(jīng)營(yíng)者購(gòu)股后再出售股票的期限做出規(guī)定。三種股權(quán)激勵(lì)一般都能使經(jīng)營(yíng)者獲得股權(quán)的增值收益，其中包括分紅收益、股權(quán)本身的增值，但是在持有風(fēng)險(xiǎn)、股票表決權(quán)、資金即期投入和享受貼息方面不同。其后，華為幾次修改了員工持股的規(guī)定，又建立了采取虛擬股票期權(quán)制度。華為動(dòng)用了幾十億的未分配股權(quán)，再次給與 80%以上的員工股票購(gòu)買權(quán)，其主要目的有兩個(gè)，一是向銀行