【正文】 。，我會(huì)代表團(tuán)體發(fā)言。29我會(huì)安排完成工作的程序。利的。T P領(lǐng)導(dǎo)方式剖面表 極權(quán)領(lǐng)導(dǎo)方式工作為重高度生產(chǎn)導(dǎo)向民主領(lǐng)導(dǎo)方式事人并重高士氣、高生產(chǎn)放任領(lǐng)導(dǎo)行為體諒為重高度士氣導(dǎo)向高中低201510515105以人為中心（體諒）以事為中心（工作）2. 關(guān)系導(dǎo)向與工作導(dǎo)向領(lǐng)導(dǎo) 布拉克(Robert Blake)與莫頓女士(Jane Mouton)于1964年曾提出一種管理方格(ManagerialGrid)理論，認(rèn)為一個(gè)管理者為達(dá)到組織目的，必須同時(shí)具有某種程度的關(guān)心績效與關(guān)心員工的態(tài)度，他們依坐標(biāo)將類型分為81種，但一般較受注意的是以下四種極端型態(tài)與一種中庸型態(tài)。生產(chǎn)的效能是基于對(duì)工作情況的安排，對(duì)人的因素則低調(diào)處理。對(duì)人關(guān)注以建立滿足的互動(dòng)關(guān)系，目的為建立舒適、友善的組織氣氛與工作速度。既未能完成工作，又未能使成員受到關(guān)懷。良好的組織表現(xiàn)是由工作與士氣二者平衡所達(dá)成。工作的成就來自于有承諾的成員。3. X理論與Y理論的情境領(lǐng)導(dǎo)我們用來管理他人的方式可以稱為我們的管理風(fēng)格。盡管如此，我們的穿著風(fēng)格也可能會(huì)隨著情境而改變；例如絕不會(huì)穿著運(yùn)動(dòng)服去參加婚禮或宴會(huì)，也不會(huì)穿去拜訪客戶或與接待貴賓。風(fēng)格測驗(yàn)以下有30個(gè)敘述，在每個(gè)敘述的旁邊有四個(gè)選項(xiàng)，分別是：總是、經(jīng)常、有時(shí)、很少。這些敘述僅是用來表達(dá)你的想法看法，并沒有所謂的正確答案，因此請(qǐng)依照你個(gè)人的想法來回答。企管大師Dr. Douglas McGregor指出管理者對(duì)員工有著兩種不同的假設(shè)，他稱此為X理論與Y理論，以下將分別解釋之：X理論的管理者相信，一般而言員工都不喜歡工作并且會(huì)盡可能的逃避工作。并認(rèn)為大部分的員工都希望被指導(dǎo)，而且會(huì)避免承擔(dān)責(zé)任、缺少抱負(fù)且需要很大的安全感。員工應(yīng)該參與設(shè)定有意義的工作目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)，而且不需要嚴(yán)密的監(jiān)督，他們也會(huì)對(duì)工作認(rèn)真負(fù)責(zé)。但是Y理論的管理者對(duì)員工的期望卻是遠(yuǎn)高過員工對(duì)自己的期望，員工的表現(xiàn)同樣的也會(huì)達(dá)到管理者的預(yù)期。一個(gè)管理者通常都會(huì)同時(shí)具有上述兩種理論的特性，而且可能在某個(gè)情境下會(huì)是X理論，而在另一個(gè)情境下是Y理論，端視當(dāng)時(shí)的情境與員工而定。四、 管理者所被期待的領(lǐng)導(dǎo)能力1. 只靠職權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)力 「這是明天會(huì)議的資料，你立刻整理，明天一大早交給我」。 「不要嘮嘮叨叨，交代你辦的事情，準(zhǔn)時(shí)處理好交給我就對(duì)了。就影響他使其行動(dòng)這點(diǎn)而言是符合領(lǐng)導(dǎo)力的定義。但是若想只靠職權(quán)來驅(qū)使部屬，總是無法進(jìn)行得很順利。 管理者所被期待的真正領(lǐng)導(dǎo)力，實(shí)際上是帶動(dòng)部屬的工作士氣，也就是說管理者的領(lǐng)導(dǎo)力是「讓部屬朝達(dá)成工作單位目標(biāo)的方向行動(dòng)之同時(shí)，又能自動(dòng)自發(fā)的影響力」。因?yàn)檫@功能并不像職權(quán)一樣在管理者被任命時(shí)就具備（被賦予）的東西?！刚嬲念I(lǐng)導(dǎo)者并不需要領(lǐng)導(dǎo)，只要指引迷津即可。 Thalheimer, William. “Influence Strategies.” Developing and Using Influence course, Strategic Management Group, Inc., 1998.3. 信譽(yù)：讓人崇敬之領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)??有雄心（果斷的，能激勵(lì)人心）??心胸寬大（心胸開闊，有彈性，有容人雅量）??有愛心（敏銳的，有欣賞能力，關(guān)心人，充滿愛心）??能干（有能力，有生產(chǎn)力，高效能，有效率，周密的）??合作（友善，懂得團(tuán)隊(duì)合作，隨時(shí)能參與，能立即響應(yīng)）??勇敢（有膽識(shí)，為自己的信心挺身而出）??可靠（可信賴的，誠實(shí)的，負(fù)責(zé)任的）??堅(jiān)定（勤奮，堅(jiān)持不懈，果斷的，屹立不搖）??公平（客觀的，寬容的，愿意原諒他人，言行一致）??有前瞻性（有遠(yuǎn)見，有先見之明，關(guān)心未來，有方向感）??誠實(shí)（真實(shí)的，值得信賴，正直且有品德的）??想象力（有創(chuàng)意，創(chuàng)新的，好奇心）??獨(dú)立（自力更生，自給自足，有自信的）??能激勵(lì)人心（上進(jìn)，熱忱，有精力，幽默的，開朗的，對(duì)未來樂觀）??睿智（伶俐的，心思縝密，聰明的，反應(yīng)快，邏輯性強(qiáng)）??忠誠（服從的，盡忠職守，尊重他人，對(duì)公司忠心的）??成熟（經(jīng)驗(yàn)豐富，明智的，有深度）??自制（嚴(yán)謹(jǐn)，自我規(guī)范）??坦率（直接，直言不諱的，直截了當(dāng)?shù)模??支持（善解人意的，主動(dòng)助人的）Kouzes, James M. amp。 那么接下來管理者應(yīng)該對(duì)部屬表示何種態(tài)度，只會(huì)說「這樣啊，那也是沒辦法的事」的管理者應(yīng)該是沒有吧！如果有的話，這管理者的領(lǐng)導(dǎo)力，發(fā)揮的可就不充分了。同時(shí)必須對(duì)工作的品質(zhì)或浪費(fèi)、損失等實(shí)施嚴(yán)格的查核。 豐田的創(chuàng)始者，豐田佐吉曾經(jīng)留下這樣一句名言「一個(gè)人所做的事，只不過占了他所能做的百分之一而已」。要求部屬竭盡全力工作，發(fā)揮最大能力的功能，就是一種必要的領(lǐng)導(dǎo)能力。2. 通意性 「我們?yōu)槭裁匆欢ㄒ鲞@些無聊的工作？」 「不知道，交代了就不得不做吧！」 「唉，慢慢做吧，反正不太想做......」 如果部屬這樣喁喁私語，管理者就必須有所警惕。 領(lǐng)導(dǎo)力的第二項(xiàng)重要態(tài)度是「情報(bào)共有」，具體而言將公司的整體動(dòng)向，經(jīng)營的方針及目標(biāo)和其它部門間的關(guān)系等、工作進(jìn)行上必要的情報(bào)傳達(dá)給部屬，謀求和部屬間的意思溝通。 當(dāng)然，并非只是傳達(dá)就可以了，要讓部屬了解并接納，這功能才稱得上已發(fā)揮。 這種態(tài)度和行動(dòng)是為了謀求意思溝通，稱為領(lǐng)導(dǎo)力的通意性功能。比方說當(dāng)部屬喪失工作士氣時(shí)，給予勇氣，關(guān)心部屬的人際關(guān)系與成長。換句話說，對(duì)部屬采取同理心的態(tài)度。 同理心功能是為了讓要求性功能圓滑地發(fā)揮作用，也就是透過對(duì)部屬的感受及立場表示關(guān)懷，而使對(duì)部屬「在工作方面嚴(yán)格督促」的管理者的態(tài)度能讓部屬率直地接受。士光氏就任該公司的社長時(shí)是昭和四十一年，東芝正籠罩在不景氣的危機(jī)中，業(yè)績極端不振。例如在姬路工廠時(shí)，下雨也不撐傘，就在眾多員工的面前訥訥而言?！? 傾聽談話的員工們，看見士光氏被雨水淋得濕透仍不斷地鼓勵(lì)他們，心中感激之情油然而生，終于全體員工也收了傘，追隨著士光氏前進(jìn)。 士光氏為了重建東芝，在工作方面嚴(yán)格地督促全體員工，因此在就任社長的第二個(gè)年度，業(yè)績就奇跡似的回復(fù)了。4. 信賴性 管理者和部屬的結(jié)合是人為的，而非自然發(fā)生，并不是彼此在「如果是這個(gè)上司」「如果是這個(gè)部屬」的接納后結(jié)合而成。因此管理者必須自己構(gòu)筑這種信賴感。管理者具備這樣的能力，而且又擁有一旦決定必須實(shí)行的執(zhí)行力，和部屬之間的信賴感自然而然就會(huì)產(chǎn)生。 在工作單位上，管理者要發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力的行動(dòng)，基本上應(yīng)以此信賴性功能為前題。 這種四種關(guān)鍵要素的關(guān)系，可圖標(biāo)如下：5. 領(lǐng)導(dǎo)力的自我診斷 管理者為了更理想的發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)能力，平時(shí)就必須不斷努力磨練自己的領(lǐng)導(dǎo)能力。領(lǐng)導(dǎo)力查檢表不充分 充分1 2 3 4 5要求性1. 在工作上是否要求部屬充分發(fā)揮能力2. 是否嚴(yán)格要求部屬的工作品質(zhì)3. 是否以嚴(yán)肅的態(tài)度面對(duì)工作4. 是否強(qiáng)烈要求部屬達(dá)成目標(biāo)同理心1. 是否致力于部屬的培育2. 對(duì)部屬的感情或心情的動(dòng)向很敏感3. 部屬是否可以想說什么就說什么4. 是否注重部門內(nèi)的人際關(guān)系通意性1. 是否正確的向部屬轉(zhuǎn)達(dá)方針及計(jì)劃2. 是否讓部屬了解整個(gè)公司的動(dòng)向3. 對(duì)于部屬能力及知識(shí)不足部份是否加 以指導(dǎo)4. 方針及計(jì)劃若有變更時(shí)，是否迅速轉(zhuǎn) 達(dá)信賴性1. 決定事項(xiàng)是否實(shí)際實(shí)施2. 對(duì)于部屬的疑問是否詳細(xì)說明，直到 部屬滿意3. 對(duì)上級(jí)是否具影響力及發(fā)言力4. 部屬對(duì)你的決定及判斷是否信任七、 善用自身的特質(zhì)1. 個(gè)人風(fēng)格分析何謂個(gè)人風(fēng)格？卡爾卡爾有些人生來四種行為模式的強(qiáng)度差不多，此時(shí)我們稱他手中沒有“王牌”，意指他在不斷變動(dòng)的環(huán)境中是一個(gè)有彈性、容易適應(yīng)及感到舒適的人，為廣大的人群所喜愛，能夠?qū)e人以及他的工作伙伴，產(chǎn)生一種穩(wěn)定性的影響。以撲克牌局做比喻，大部分的玩家在不同花色上都有優(yōu)勢或弱勢。l 人們傾向于運(yùn)用自己有優(yōu)勢的花色、避免自己相對(duì)弱勢的花色，這是非常自然，而且可以預(yù)期的。l 人們傾向根據(jù)他們所擁有的牌，去評(píng)斷他人。l 特定的情況需要特定的花色，亦即我們的行為應(yīng)該合宜于情境及我們正在面對(duì)的人。l 在我們可以估算別人手上的牌時(shí)（不論伙伴還是對(duì)手），我們能夠?qū)⑹种械呐谱鲎钣行У倪\(yùn)用。有些人在某種風(fēng)格上特別強(qiáng)勢，且讓它變成一個(gè)優(yōu)點(diǎn)，但有些人覺得過于強(qiáng)勢的風(fēng)格是一種負(fù)擔(dān)。重點(diǎn)不在您的風(fēng)格組合，而在您對(duì)自我風(fēng)格的了解以及如何做最佳的運(yùn)用。100，填入右邊的圓圈中，加總分?jǐn)?shù)應(yīng)為100。榮在他于1920年出版的“Psychological Types”中，提出每個(gè)人都擁有直觀論、分析論、人際論、行動(dòng)論等四種行為模式。四種風(fēng)格類型如下表所示，第一欄的數(shù)字是您在該風(fēng)格的分?jǐn)?shù)。不親切。不在意他人的時(shí)間。對(duì)一些決策或問題有新鮮的想法。行動(dòng)屬于未來式的、可能的。聲調(diào)沒什么變化。有時(shí)談話也有基本規(guī)則，如“我們先談您的事情還是我的事情？”極具興味地解決問題與制定決策，深思熟慮地衡量資料。似乎不太會(huì)區(qū)分公事與私事。喜歡“閑扯”。自然不做作的有說服力的同理心的傳統(tǒng)的好問的自我反省的能讓人傾訴心事的忠實(shí)的沖動(dòng)的操縱的過分重視人的因素多愁善感的拖延的自責(zé)的造成沖突的主觀的行動(dòng)論○突兀，間斷的。打斷別人的交談。辦公環(huán)境呈現(xiàn)一種強(qiáng)勢的氣氛，通常是一團(tuán)亂。通常獨(dú)自做決策或解決問題。然而，不同于其它資源的是，時(shí)間不具有彈性。高績效的管理者隨時(shí)知道他們的時(shí)間是否有效的使用。但是我們所探討的時(shí)間管理卻是著重所完成的結(jié)果，而非速度。使學(xué)員能夠在回到工作崗位后，有計(jì)劃的使自己不成為時(shí)間的奴隸而是主人。在接下來的幾頁中將提供你許多取得掌控這些常見問題的做法。當(dāng)你利用電話與對(duì)方連絡(luò)時(shí)，它就是助力；反之當(dāng)接到不速的電話時(shí)，它就成了妨礙。如果不論什么電話你每通都接，你就成了它的奴仆，而你的時(shí)間也就落入了他人的掌控。但對(duì)多數(shù)主管而言，應(yīng)急救火只是工作的部分。在這二頁中，我們試著列出一些方法來幫助你減少電話時(shí)間的浪費(fèi)。有效的電話時(shí)間管理方法舉例說明，知道是何人打來以及為了何事，這樣做可以使你：(1)用稍后回電的方式，使手上更重要的工作不被打斷。(3)避免接聽可以由他人（接聽電話的秘書或助理）直接處理的電話。主管：請(qǐng)告訴他我正忙著，需要再過20分鐘才能回電答復(fù)他所要的數(shù)字。（緊急事件除外），以及用來回電的時(shí)段。秘書：她在一個(gè)半小時(shí)內(nèi)不會(huì)有空，但是可以在11點(diǎn)到11點(diǎn)半間，或下午3點(diǎn)到3點(diǎn)半之間回您電話。有效的電話時(shí)間管理方法舉例說明，或?qū)⑺跈?quán)給部門中可以處理的人員。來電者：我是史達(dá)夫。順便想知道下個(gè)星期四在高雄的會(huì)議他是否要和我一起開車下去。請(qǐng)您稍待，讓我看她在不在座位上。4. 務(wù)必要讓接聽電話者記錄下完整的訊息，包括來電的目的，以便準(zhǔn)備回電，或決定是否必須回電。秘書：史先生，可以請(qǐng)您告訴我，您找他有什么事嗎？來電者：是一點(diǎn)私人的事。（沉默一下）我是想跟他討論一個(gè)投資機(jī)會(huì)，我想他會(huì)感興趣的。告訴他們你打電話所要討論的事項(xiàng)和所需使用的時(shí)間。主管：周先生，有三件事我需要你的意見，可能要占用你七、八分鐘的時(shí)間。，一打電話就容易漫無邊際或偏離主題，當(dāng)他們打電話給你時(shí)，要先訂下時(shí)限。不過五分鐘內(nèi)我一定要去開會(huì)。妳找我有什么事呢？。主管：王兄，你要的資料我可以幫你找，不過這件事現(xiàn)在是李小姐在負(fù)責(zé)，她可以提供你更好的服務(wù)。這樣好不好，我讓李小姐馬上跟你聯(lián)絡(luò)…。主管：羅小姐，我們得討論一下下次區(qū)域會(huì)議的議程。你說我什么時(shí)候再打來比較好呢？（注意禮貌）浪費(fèi)你時(shí)間的來電。也許我們待會(huì)兒可以再聊，抱歉。工作上的互相拜訪，最通常的原因還是由于人本來就是群體的動(dòng)物，有需要與他人密切聯(lián)系，尋找朋友，談話和社交。因此，工作手則的第一條就是決定談話的內(nèi)容是否真有必要。在大多數(shù)情況下，對(duì)方都會(huì)自動(dòng)放棄，或改長話為短說。 當(dāng)他人走進(jìn)你的辦公室談話，又不知該如何打住，處理這樣的狀況便是你的責(zé)任了。」當(dāng)然，如果訪客是外面來的，從椅子上站起來向門口走去，會(huì)是結(jié)束談話的明顯暗示。這可以用正式或較隨意的方式表示？「再八分鐘我就要去…，這樣的時(shí)間夠我們討論嗎？」 上述的處理原則在改變他人的干擾行為上極為有效。但是，他們也會(huì)記得你是一個(gè)極有時(shí)間概念的人?！? 當(dāng)然，如果你的辦公室有門，最好的控制干擾方法便是將它關(guān)上。（我們都了解經(jīng)理人有時(shí)的確需要一些隱密的空間趕重要報(bào)告、做預(yù)算計(jì)劃、預(yù)習(xí)演示文稿……）關(guān)鍵的問題仍然是：我對(duì)時(shí)間究竟有多重視？我如何保護(hù)它不受不速的干擾？三、 會(huì)議時(shí)間的管理 想想看你曾浪費(fèi)掉多少的寶貴時(shí)間在這樣的會(huì)議上：與你沒什么關(guān)系，令你懷疑何必要參加；沒有清楚的開會(huì)目的；重要人物缺席，以致議而不決；會(huì)議只在報(bào)告，而無雙向討論，與其召開會(huì)議，一紙備忘錄就能解決了。請(qǐng)勾選你認(rèn)為可行的方法，并在下次會(huì)議時(shí)試著應(yīng)用。此一目的應(yīng)當(dāng)以可衡量，結(jié)果導(dǎo)向的語句表示。這只能讓你知道會(huì)議將有那些內(nèi)容活動(dòng)，但無法獲知它的目的。□