【正文】 展，21 世紀的項目經(jīng)理們必將大有作為。注冊資金200萬人民幣，現(xiàn)有技術管理人員18人，主要經(jīng)營：房地產(chǎn)開發(fā)，兼營物業(yè)管理，建筑材料銷售。
公司已開發(fā)項目均很成功。蘇州”項目，不久便會與市民朋友見面，相信同樣會得到好評。1998年A公司開發(fā)的“瑞特家園”被評為“省會百姓心目中的理想家園”；2000年、2001年、2002年度連續(xù)被授予“重合同、守信用”企業(yè)；2005年度被評為“房地產(chǎn)旺銷守信”企業(yè)、“質(zhì)量、計量、服務”三滿意單位；2000、2002002002002002006年均被評為納稅先進單位。 A房地產(chǎn)公司項目管理框架選擇房地產(chǎn)項目的流程和工作內(nèi)容，因其生命周期長、投資量大、以產(chǎn)品為中心，所以A公司采用了PRINCE2的項目管理架構(gòu)。該方法的主要特點在于： Jason Charvat．項目管理如何游刃有余～項目管理方法體系[M]．北京：清華大學出版社，2004（1）規(guī)范的項目管理體系。（3）有一個資源和技術層面的規(guī)劃系統(tǒng)。（5）以產(chǎn)品為中心一給客戶項目交付成果。PRINCE2是一種普遍適用的，于具體的項目類型和項目復雜程度有關的項目管理方法體系。PRINCE2關鍵流程包括以下4個主要部分：（1）啟動(以正確的方式啟動項目)。（3）特別的指導(監(jiān)控進度，提供建議和指導，危機處理)。 A公司項目管理現(xiàn)狀A公司是一家民營企業(yè)，在偶然的機會介入房地產(chǎn)，但從開發(fā)面積大小、公司資金實力、人才實力等都不能與其他大公司同日而語。目前，國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)普遍存在著對于項目中間的實施階段管理不力的問題，一味要求縮短工期，降低成本，造成質(zhì)量低劣、工期拖延等多種問題在案。本文打算通過項目管理理論和方法與具體的項目實施階段相結(jié)合，研究如何保證項目實施階段的成功做出一些分析，從而實現(xiàn)前期可行性研究的管理指標，也給后期的銷售提供有力的支持。一般來說，要實現(xiàn)房地產(chǎn)項目的成功有多種途徑：可以通過選擇中心地塊，以良好的人脈見長；也可以精心策劃，以概念創(chuàng)新為主導。本文是以A公司為研究對象，探討在房地產(chǎn)項目實施過程中如何以項目管理的方式來實現(xiàn)開發(fā)項目的目標，對于前期可行性研究、設計階段以及后期銷售階段則不研究?？尚行匝芯?、設計階段等前期內(nèi)容以及后期銷售階段等因其工作內(nèi)容的特殊性、差異性都可以作為一個新的項目去執(zhí)行。主要內(nèi)容如下：第一章，緒論，主要包括：問題的提出，研究意義，對A公司和項目開發(fā)現(xiàn)狀進行了簡單描述，指出文章的主要內(nèi)容及研究方法等。第三章，A公司房地產(chǎn)開發(fā)項目實例，對A公司房地產(chǎn)開發(fā)項目及其管理。本文研究內(nèi)容的結(jié)構(gòu)框架如圖所示：圖1 文章結(jié)構(gòu)框架圖 論文的技術路線及研究方法（1）論文的技術路線本文的研究是在實踐的基礎上進行的，因此研究的邏輯思路是按照房地產(chǎn)項目的運作程序為主線展開的。本文企圖將工商管理理論結(jié)合項目管理的方法論應用于房地產(chǎn)項目管理實踐之中，并運用目標管理與過程管理理論分別從縱、橫兩個方向共同作用，使復雜的房地產(chǎn)項目管理過程可控在控，以產(chǎn)生良好的項目管理整體效益。此外，專門研究和廣泛爭取意見相結(jié)合的方法，理論聯(lián)系實際的方法，也都將被用于本文的全過程中。一個完整的房地產(chǎn)開發(fā)項目至少包含三個階段，前期的土地獲取及可行性研究階段，中間的項目實施階段，后期的銷售階段。對于土地的獲取，目前在中國還有很多不規(guī)范行為，不是企業(yè)能夠控制的，對于后期的銷售階段，由于市場的巨大需求，只要房地產(chǎn)企業(yè)不謀求超額利潤，開發(fā)項目不存在嚴重的質(zhì)量問題，一般銷售也不成問題。部分房地產(chǎn)企業(yè)對于項目中間的實施階段則管理不力，一味要求縮短工期，降低成本，造成嚴重后果，既不能實現(xiàn)可行性研究的管理指標，也不能給銷售以有力的支持，質(zhì)量低劣、工期拖延是售房糾紛的主要原因。在科學界定房地產(chǎn)開發(fā)項目管理相關概念的基礎上，以A公司為研究對象，以A公司開發(fā)的某房地產(chǎn)項目為研究重點，通過對項目的范圍、質(zhì)量、成本、時間、資源進行層層分析，研究如何加強項目計劃管理，主要是如何加強項目實施監(jiān)督與項目實施控制，以實現(xiàn)房地產(chǎn)開發(fā)項目成功為目標。本文試圖運用技術、經(jīng)濟、管理、系統(tǒng)的研究方法，將管理理論與國外項目管理的方法論應用于A公司房地產(chǎn)開發(fā)項目管理策劃應用研究，以探索房地產(chǎn)開發(fā)項目管理的規(guī)律，在選題與項目管理理論應用與推廣方面具有一定創(chuàng)新。2 房地產(chǎn)開發(fā)項目管理基本概念界定項目是一項為了創(chuàng)造某一唯一的產(chǎn)品或服務的時限性工作。項目的定義包含三層含義：第一，項目是一項有待完成的任務，且有特定的環(huán)境與要求；第二，在一定的組織機構(gòu)內(nèi)，利用有限資源(人力、財力、物力等)在規(guī)定的時間內(nèi)完成任務；第三，任務要滿足一定性能、質(zhì)量、數(shù)量、技術指標等要求。項目的目標就是滿足客戶、管理層和供應商在時間、費用和性能(質(zhì)量)上的具體要求。實施項目管理，可以在保證項目工期、降低成本、保證質(zhì)量、預防和控制風險等諸多方面起到至關重要的作用。項目管理者也不再被認為僅僅是項目的執(zhí)行者，更要求他們參與到需求確定、項目選擇、項目計劃直至項目收尾的全過程，在時間、成本、質(zhì)量、風險、合同、采購、人力資源等各個方面對項目進行全方位管理，并且和相關政府部門及業(yè)務協(xié)作單位一起高效率地工作。房地產(chǎn)項目管理的內(nèi)容是研究如何高效實現(xiàn)項目目標，以項目經(jīng)理負責制為基礎，對項目按照其內(nèi)在邏輯規(guī)律進行有效地計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制，以適應內(nèi)部及外部環(huán)境并使之高效運作，使各要素優(yōu)化組合和合理配置，保證項目運營的均衡性，利用現(xiàn)代化管理技術和手段，實現(xiàn)項目目標，使企業(yè)獲得良好的綜合效益。管理對象是項目本身，故項目管理需要用系統(tǒng)工程的觀念、理論和方法進行，具有全面性、科學性和程序性?！叭珖ㄖI(yè)企業(yè)項目經(jīng)理培訓教材”編寫委員會．全國建筑業(yè)企業(yè)項目經(jīng)理培訓教材[M]．北京：中國建筑工業(yè)出版社，2001．房地產(chǎn)開發(fā)項目具有集合性、相關性、目的性和環(huán)境適應性，是一種相互結(jié)合的立體多維關系，這就說明項目管理具有系統(tǒng)性的特點。對項目特點進行管理主要體現(xiàn)在3方面，即：（1）進行優(yōu)化組合，即對投入項目進行適當搭配，以協(xié)調(diào)地發(fā)揮作用。（3）合理高效地利用資源，從而實現(xiàn)提高項目管理綜合效益，促進整體優(yōu)化的目的。如著名的阿波羅登月計劃，曼哈頓計劃，北極星導彈計劃等。現(xiàn)代項目管理科學便是上世紀50年代末從這兩項技術的基礎上迅速發(fā)展起來的一門關于項目資金、時間、人力等資源控制的管理科學?，F(xiàn)代項目管理思想傳入我國的時間大約在上世紀8O年代初期，進入二十一世紀后逐漸在我國推廣。健全各種數(shù)據(jù)采集、管理制度，采用科學的方法和適宜的技術。通常，一個項目從概念形成到項目結(jié)束，稱為項目循環(huán)時間，這個時間愈短，企業(yè)就愈快享有項目產(chǎn)生的價值，投資也愈快得到回收。可以為企業(yè)增加現(xiàn)金流量、減少項目投資，同時增加經(jīng)濟價值。開發(fā)前期階段是項目成功實施的重要保證，其主要任務是對項目任務和資源進行詳盡計劃和配置，包括確定范圍和目標、確立項目組主要成員、確立技術路線、工作分解、確定主計劃、分項計劃(費用、質(zhì)量保證、風險控制、溝通)等工作。這個階段要根據(jù)項目的工作分解結(jié)構(gòu)(wBS)和網(wǎng)絡計劃來組織協(xié)調(diào)，確保各項任務保質(zhì)量、按時間完成。實施階段需要項目管理者能夠現(xiàn)場管理；及時發(fā)現(xiàn)問題并做出決策；及時化解各項任務和各個成員間的沖突，解決矛盾；及時解決項目實施困難，疏通渠道。范圍管理：確定主要的管理問題，編制項目規(guī)劃，例如項目的生命周期、工作分工、結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡、管理流程、變更的實施等等。成本管理：項目管理人員應具備專業(yè)技能，能處理諸如成本估算、計劃預算、成本控制、資本流程以及財務結(jié)算等事務。風險管理：管理人員在信息不完備的情況下作決定的過程。合同管理：掌握合同管理技巧，了解簽約中關鍵的法律原則。促進項目參與者之間的溝通。并為進一步提高和控制項目的水平提供借鑒。PMI成本估算的概念在我國常稱作投資估算，即在對項目的建設規(guī)模、技術方案、設備方案、工程方案和項目實施進度等進行研究的基礎上，估算項目的總投資。其中，項目的現(xiàn)金流量分析是最重要的項目管理報表。在項目的整個生命周期里，應用綜合性、預測性的實踐、方法、系統(tǒng)和工具，產(chǎn)生并有效利用各種信息，以制訂計劃、安排進度、監(jiān)控以及控制項目、項目群和項目組合的范圍、風險、進度、資源和費用。為項目任務列出計劃工作表。計劃工作表將幫助工作成員確定和評估與他們必須處理的工作任務的每個實際相關的工作量。留出一些時間，用于過程改進。成虎．工程項目管理[M]．北京：中國建筑工業(yè)出版社。它也是一系列需要完成的工作，是特定的方法、模板、表單、甚至是用于整個項目生命周期的檢查列表。要對現(xiàn)今正在使用的組織生效的項目方法體系進行分析。達到最佳的管理效果需借鑒以下做法：王春玲．試論工程項目投資控制[J]．中國煤田地質(zhì)，2003(10)：10—12．（1）提供標準化的經(jīng)過實踐檢驗的流程和技術；（2）所在的行業(yè)的最佳基準或標桿；（3）創(chuàng)造了一系列“必經(jīng)包含” 的組成部分；（4）確定組織完成項目所需的必要流程；（5）考慮了推行方法體系所需的最佳成本和時間表；（6）確定了什么樣的核心能力是最主要的；（7）配置資源；（8）綜合供應商和其他各方因素。不同行業(yè)的項目管理流程具有一定的通用性，但也存在其特殊性。房地產(chǎn)項目根據(jù)管理者不同，又可分為：建設項目管理、設計項目管理、工程咨詢項目管理、施工項目管理和后期物業(yè)管理。2002(4)：30—31．房地產(chǎn)的項目管理流程包括：鄧田生，徐杰軍．房地產(chǎn)開發(fā)項目風險管理體系設計初探[J]．企業(yè)技術開發(fā)，2OO4(1t)：20—21．（1）前期準備階段(概念階段、開發(fā)階段)，即概念，策劃分析，征地，拆遷，規(guī)劃，設計等；（2）實施階段，即施工等；（3）經(jīng)營階段，即預銷售，產(chǎn)權(quán)登記、發(fā)證，物業(yè)管理等。（2）請相關專家、學者對項目進行評估與論證(確定風險等級、進行資源測算等)，提出項目建議書。（4）本階段的工作重點是與公司決策層充分溝通并請相關專家、學者對項目進行評估與論證以確定項目的可行性。本階段的工作重點是確定項目經(jīng)理并與項目組主要成員充分溝通，使雙方思想基本達成一致，然后對項目的有效性進行論證。本階段的工作重點是明確分工、制訂計劃、狠抓廉政、陽光招標(優(yōu)秀的規(guī)劃設計院、承建商、供應商是高品質(zhì)產(chǎn)品的保證)、搞好與政府各部門之間的關系、協(xié)調(diào)各部門之間的關系及進場時間、嚴格控制質(zhì)量、成本、進度、項目的銷售等。（3）物業(yè)公司對項目進行接管驗收。（5）項目清算。（7）文檔總結(jié)。（9）解散項目細。項目管理是一個多目標的復雜系統(tǒng)工程。但是，我國工程建設的現(xiàn)實卻恰恰是上述各項管理均是鐵路警察，各管一段。阻礙項目推行的絆腳石與通溝有關。由于項目團隊成員來自不同部門與層級，因此溝通更顯重要。3 A公司房地產(chǎn)開發(fā)項目實例 A公司房地產(chǎn)開發(fā)項目下面以A公司最近開發(fā)的一個實際房地產(chǎn)項目為例，來探討項目管理在房地產(chǎn)開發(fā)項目中的工程管理。一期建筑面積l7．5萬m2 ，二期建筑面積12．5萬m2 ，工期為兩年，項目全過程進行系統(tǒng)的工程項目管理。該建筑組團項目雖然不大，但麻雀雖小五臟俱全，對探討在房地產(chǎn)開發(fā)工程項目中試行項目管理卻有一定的代表性。項目管理的主要內(nèi)容為“三控兩管理”，即成本、進度、質(zhì)量安全三大控制和合同、信息兩管理，是國內(nèi)近幾年來推行的一種管理模式。A公司在鑫泉公寓項目組團工程中模擬項目管理辦法，虛擬總公司為業(yè)主，由專業(yè)技術人員組成的工程項目部為項目具體實施單位，進行內(nèi)部項目管理試點。 A公司的項目啟動A公司項目的第一個流程是項目啟動前流程。啟動過程很短，并且應包含以下部分：（1）確保項目團隊所需的信息都已收集到位。（3）編制起始階段計劃。（5）建立可依托的穩(wěn)固的管理基礎。（7）在開始工作之前，確保存在某種形式的可靠的項目資金來源。（9）提供項目生命周期中所必需的決策流程的基線。 A公司項目管理階段的邊界A公司采用此流程給項目管理委員會提供了關鍵決策點，判斷是否繼續(xù)執(zhí)行項目。（2）向項目管理委員會提交所需信息，以評估持續(xù)推進項目的能力。 A公司房地產(chǎn)開發(fā)項目的管理 項目組織該項目總建筑面積為30萬平方米， 在短短的兩年半時間里全部完成；特別是一期，建筑面積17．5萬平方米。該項目首次以項目組的管理模式進行項目管理，公司于2003年9月成立項目組，對項目進行全過程的管理。團結(jié)協(xié)作，嚴格控制工程質(zhì)量和進度，強化成本管理和制度管理，整個項目組真正實現(xiàn)了一個目標、一條心，充分發(fā)揮團體的協(xié)作性和積極性，項目管理工作取得突破，成功完成了一場攻堅戰(zhàn)。在項目質(zhì)量方面， 各個單項均一次性通過驗收， 市質(zhì)監(jiān)總站及建設局專家對項目質(zhì)量給予了很高的評價 項目組的運作模式為以后項目開發(fā)中項目部或項目公司的運作提供了很好的借鑒。例如土方工程創(chuàng)下了代價；基坑支護工程在確保設計方案安全可靠、經(jīng)濟合理的前提下招投標，中標結(jié)果低于標底價的30％；塑鋼門、窗工程通過競標，在采用進口配件的基礎上，中標價降低到歷史性低價； 消防工程中標價低于標底價26％ ；涂料工程采用進口涂料中標價較低。建設、設計、勘察、監(jiān)理、施工單位的首要宗旨是將符合設計要求，滿足市場需求的產(chǎn)品交付居住者使用。投資控制的關鍵在設計階段，平面使用功能布置的優(yōu)劣也在設計階段，因此，項目部緊緊抓住設計這個龍頭開展工作，為了使平面功能布局符合市場的需求，項目部工作人員在做了一定范圍內(nèi)市場調(diào)查的基礎上，與設計人員就平面方案進行了認真的探討，并站在使用者的角度對平面使用功能提出了具體修改意見，使單體平面布局的設計無論從使用功能，還是平面布置方面都比較接近市場的需求，這從后期銷售一套不剩的火熱銷售業(yè)績中，也足以證明這些經(jīng)認真推敲的平面設計方案是能夠滿足市場需求的。此外，在具體實施中，因受到場地的限制，逐將5座工程分成兩個階段實施，先將4撐、5撐的場地用作第一階段項目多余土方的堆放場地，待第一階段3座工程完成基礎項目并進行土方回填后，再進行第二階段兩座工程的施工。在本項工程實施過程中通過設計方案的不斷優(yōu)化