【正文】 測職業(yè)成功，智力和能力傾向測驗不能預(yù)測職業(yè)成功或生活中的其它重要成就。這篇文章的發(fā)表，標志著勝任力進入學術(shù)界的開端，掀起學術(shù)界對勝任力相關(guān)研究的狂潮，并迅速得到商界的響應(yīng)。他第一次將他的理論運用于外交官和情報官的選拔，設(shè)計了一項人力資源評價技術(shù)，即“行為事件訪談法”(Behavior Events Interview, BEI)，并運用了奠定勝任力模型基礎(chǔ)的一些關(guān)鍵性的理論和技術(shù)，例如：拋棄對人才條件的預(yù)設(shè)前提，從第一手資料出發(fā)，通過對工作表現(xiàn)優(yōu)秀與一般的外交官的具體行為特征的比較分析，識別能夠真正區(qū)分工作業(yè)績的個人條件等，結(jié)果取得了較好的效果。 Company管理咨詢公司(現(xiàn)在是世界著名管理咨詢公司Hay Group公司的一部分，現(xiàn)名Hay Mocker，是美國提供勝任力建模服務(wù)的資深管理咨詢公司)，在商業(yè)運作中取得了巨大成功，從此掀起了勝任力建模實踐狂潮。因此，在進一步了解勝任力與勝任特征研究之前，有必要先對相關(guān)術(shù)語的概念和定義予以了解和澄清[23,24]。德羅特的兩本書領(lǐng)導階梯和業(yè)績階梯,., 放英文版的充數(shù).目前提出的勝任力模型主要有：冰山模型和洋蔥模型。而處于冰山結(jié)構(gòu)水下部分的自我形象、價值觀、品質(zhì)、動機等隱性勝任力，是不容易識別和難以培養(yǎng)的，這是個體持久、潛在的深層次的特征，是區(qū)分優(yōu)秀績效者和一般績效者的關(guān)鍵所在。品質(zhì)動機冬季價值觀自我定位冬季水面水下冬季知識技能及表現(xiàn)冬季 勝任力冰山模型從水面以上到水面以下包括以下幾個構(gòu)成要素：知識、技能及表現(xiàn)、價值觀、自我定位、品質(zhì)、動機。冰山水下的部分 潛在能力，是個人的價值觀、自我定位、品質(zhì)、動機等，這些潛在個人能力不易被發(fā)現(xiàn)和識別。（2）洋蔥模型勝任力洋蔥模型如圖 2 .2 所示，我們可以看出，最為表層的東西的是最外層的知識、技能，也最容易發(fā)現(xiàn)和識別。 而最內(nèi)層核心部分的最不易發(fā)展和變化的動機、個性則相對穩(wěn)定[27,28]。這里可以用圈1（2）形成自我形象是一個循序漸進的過程，并且需要借助感知領(lǐng)域持續(xù)塑造。（3） 動機是否強烈往往決定行為效果和效率。（4） 自我形象、價值觀和社會角色綜合作用外化的結(jié)果就是態(tài)度。知識、技能自我認知、價值觀動機、品質(zhì) 勝任力洋蔥模型基于以上的原型理論基礎(chǔ)，各大咨詢公司陸續(xù)研發(fā)出自有的勝任力模型體系。（1）勝任能力建模原則①平衡當前任務(wù)與戰(zhàn)略發(fā)展的要求勝任能力既要著眼于現(xiàn)在又要放眼企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的未來。②區(qū)分高績效與績效平平者勝任能力是影響績效達成的關(guān)鍵成功行為，是工作任務(wù)分解出的所有行為的子集，是用于明顯區(qū)分高績效與績效平平者的標尺。 （2）企業(yè)勝任能力模型架構(gòu) 一般來講，企業(yè)勝任能力模型分為三個部分（）。其次是針對不同職能序列崗位所特有的專業(yè)方面的行為要求。通常企業(yè)或管理咨詢團隊會根據(jù)建模對象確定建模的能力模型及個數(shù)。則可建立3個模型：1個銷售職能模型、1個“管理他人”的層級模型、1個“管理經(jīng)理”的層級模型。關(guān)鍵行為是對企業(yè)戰(zhàn)略、文化價值觀和績效標準的詮釋。 勝任能力建模邏輯（4）常見勝任能力模型樣例①傳統(tǒng)勝任力模型樣例傳統(tǒng)勝任能力模型（如圖）提取關(guān)鍵成功因素思維能力后，分解其二級關(guān)鍵能力：分析能力，計劃與組織能力和創(chuàng)新能力，針對每一個二級能力要點下定義。 傳統(tǒng)勝任力模型樣例②基于關(guān)鍵成功行為的勝任力模型樣例，以最直接的方式提取關(guān)鍵成功行為，通過關(guān)鍵成功行為詮釋企業(yè)的價值觀、戰(zhàn)略對員工的要求。 傳統(tǒng)勝任力模型樣例③定制的勝任力模型該勝任能力模型（）在直接提取關(guān)鍵成功行為的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)特性及具體崗位進行了高度定制。讓員工看到后更加有場景感，也更獨具企業(yè)特點。 基于勝任能力的人力資源管理（2）能夠行為化詮釋企業(yè)價值觀、戰(zhàn)略對員工的要求。（3）闡明管理期望，統(tǒng)一管理語言，使管理者觀察、評估、追蹤、反饋員工行為的管理過程可操作目前，勝任能力在人力資源中的應(yīng)用主要可以分為六個方面：職務(wù)分析、任職資格分析、選拔、績效考核、薪酬激勵、員工培訓發(fā)展和繼任計劃[30,31]。在完成訪談前，訪談?wù)卟荒芰私鈫蝹€樣本是否屬于優(yōu)秀組，或者普通組。在訪談過程中，讓被訪談?wù)咴敿毩信e23件干得比較出色的事和23件被訪談?wù)卟粷M意的事，并且說明原因、動機或想法、措施以及結(jié)果等等。任務(wù)特征和勝任力要求進行驗證?選擇另外兩個樣本組(優(yōu)秀業(yè)績和一般業(yè)績者)進行驗證，再進行行為事件訪談等手段，檢驗研究的效度，看前一次獲取的勝任力是否能區(qū)分業(yè)績優(yōu)秀者與業(yè)績一般者? 通過基于勝任力的職務(wù)分析的一般程序建立的勝任特征模型是針對特定職位的?（2）基于勝任力的任職資格分析根據(jù)每個崗位及組織環(huán)境的要求,明確勝任目標崗位工作?確保其發(fā)揮最大潛能的勝任特征,并以此為標準來對員工進行挑選?對某崗位任職資格分析主要從三方面進行分析:個人的勝任力、個人能做什么和為什么這么做?崗位工作要求，指個人在工作中被期望做什么。目標崗位勝任特征模型就是這三個方面的交集，是員工最有效的工作行為或潛能發(fā)揮的最佳領(lǐng)域。（3）基于勝任力的招聘基于勝任力的選拔，是以勝任特征模型為基礎(chǔ)的選拔方法。知識和技能處于勝任特征模型的表層，相對易于改進和發(fā)展。基于勝任力的選拔更能有效地區(qū)別和預(yù)測候選人日后的勝任工作的情況，勝任特征在預(yù)測優(yōu)秀績效方面比與任務(wù)相關(guān)的技能、智力或?qū)W業(yè)等級分數(shù)有更顯著的作用。企業(yè)在績效評估時，應(yīng)從目標的完成、績效的改進和能力的提高三方面來進行。同時，績效考核的設(shè)計對員工的貢獻和勝任力潛能、目前的價值和對組織長遠發(fā)展需要的重要性、短期績效和長期目標應(yīng)做出平衡。在此，績效管理不僅僅是針對以往的績效進行考核，而是覆蓋績效產(chǎn)生的全過程，其工作重點包括目標設(shè)定、績效輔導、績效考核、溝通反饋等一系列相互交叉、相互聯(lián)系的環(huán)節(jié)?（5）基于勝任力的員工培訓發(fā)展與繼任計劃基于勝任力的培訓體系與傳統(tǒng)的培訓體系是很不一樣的，它更側(cè)重于根據(jù)員工的個體勝任力，來安排其培訓過程與方案。經(jīng)過多少勝任力的培訓才能使得員工更加勝任這個崗位所需的費用，以及該評定個體是否有繼續(xù)培訓的價值。當發(fā)現(xiàn)某些員工的個體勝任特征與其職務(wù)勝任特征要是不匹配時，可以制定其他符合其個體勝任特征的職務(wù)培訓，促進他的職業(yè)生涯發(fā)展。（6）基于勝任力的薪酬激勵基于勝任力的薪酬激勵是以員工所具備的知識、技能和對企業(yè)價值的認同程度來確定其薪酬水平的。通過鼓勵和牽引員工提升自己的知識、技能和對企業(yè)價值的認同程度，提高企業(yè)的人力資源素質(zhì)，培養(yǎng)員工的核心能力。二是有利于吸引和保留高素質(zhì)人才。三是有利于增強員工對企業(yè)的歸屬感。 勝任能力在招聘與選拔環(huán)節(jié)的應(yīng)用 勝任能力對人才選拔的意義招聘甄選就是企業(yè)通過特定方法和手段全方位地評估應(yīng)聘者的過程， 就是我們?nèi)绾瓮ㄟ^對應(yīng)聘者的各項素質(zhì)特征具體實施各項評估， 依據(jù)應(yīng)聘者所表現(xiàn)出來的素質(zhì)特征來判斷他能否勝任工作，井以此來預(yù)測應(yīng)聘者在未來的表現(xiàn)。如果確定的人選不具備該崗位所需的深層素質(zhì)特征， 并且這些能力不是通過簡單的培訓可以解決得了的，這對于企業(yè)自身來說將是一個重大的失誤。結(jié)合這些特征定義這一崗位的素質(zhì)要求，使工作具有較強的預(yù)見性，切實加強員工招聘與選拔的工作有效性。 傳統(tǒng)的人員招聘甄選通常是企業(yè)短期的崗位需求而開展的工作， 僅僅是以崗位分析和應(yīng)聘者的資歷來考察其是否適合本崗位工作，是否具備崗位所需要的知識、技能和經(jīng)驗。這種基于勝任力的招聘選拔方式，為了確保企業(yè)所招聘到的人適合企業(yè)崗位需要，企業(yè)借助勝任力模型對應(yīng)聘者的關(guān)鍵素質(zhì)特征進行評估，不僅企業(yè)目前崗位需要能得到滿足，而且還找到了適合企業(yè)未來長遠發(fā)展需求的人才。招聘需求一般是依據(jù)企業(yè)的人力資源規(guī)劃，當增加了新的工作崗位、現(xiàn)有崗位需要增加人員或企業(yè)因人員異動、高職、調(diào)配等產(chǎn)生的需求。確定了人員需求之后，要明確所需招聘崗位的素質(zhì)特征要求，包括通用技能和專業(yè)技能。招聘搜尋渠道一般分為內(nèi)部渠道和外部渠道。外部渠道就是選擇合適的線上和移動端媒體或中介機構(gòu)，發(fā)布崗位消息，進行招聘。使用適當?shù)娜瞬旁u價工具進行面試甄選，根據(jù)招聘崗位的素質(zhì)特征要求，什么樣的人可以被錄用做出決策。其中值得注意的是，若評估過程中發(fā)現(xiàn)了人才的短板并不是直接淘汰, 而是要判斷這個短板對于達成高績效是否是致命的。如果不是，則需要進一步判斷，這個素質(zhì)是否可能被培養(yǎng)。因為現(xiàn)在不關(guān)鍵，不代表隨著企業(yè)發(fā)展會發(fā)生變化，或者當下某個部門，某個老板，環(huán)境和要求發(fā)生了變化，就有可能變成關(guān)鍵能力。圖2. 6 基于勝任力模型的招聘與錄用決策流程人才招聘結(jié)合基于勝任力模型， 能幫助企業(yè)找到具有符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標的動機和素質(zhì)特征的員工，為了避免由于人員選拔失誤所帶來的不良后果和損失，降低培訓成本， 尤其是高層技術(shù)人員或高層管理人員， 不僅是考察知識和技能， 而應(yīng)聘者的個人品質(zhì)、求職動機、角色定位、價值觀在其中遠比表層的知識技能因素更為關(guān)鍵。著重考察該求職者“How it is performed（怎樣表現(xiàn)自己）”。著重考察對于該職位空缺而言“What is required（什么樣的技能是必需的）”。這是考察該求職者可供“Track Record（參考的記錄）”。對人一職匹配的要求不僅體現(xiàn)在知識、能力的匹配上，更加重視內(nèi)部特征的匹配?；趧偃瘟φ衅杆裱睦砟钍牵褐挥芯哂信c企業(yè)哲學、企業(yè)使命一致的人格特質(zhì)和動機的人，才可能與企業(yè)建立以勞動契約和心理契約雙重紐帶的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，才可能被充分激勵而具有持久的奮斗精神，才能將企業(yè)的核心價值觀、共同愿景落實到自己平常的行為過程中造就卓越的組織。人的勝任力正如海面上的冰山模型一樣，人的個性存在于海面以下，這部分稱為人的基本素質(zhì)，也稱為人的“潛能”。但是，海平面以下的素質(zhì)部分很少被看到，往往是這部分素質(zhì)在很大程度上引導和控制著外在的行為特征。然而，傳統(tǒng)的選拔過程僅僅關(guān)注于海平面以上的部分，而對海平面以下的部分了解得比較少。傳統(tǒng)的招聘也會關(guān)注一些與完成工作有關(guān)的能力，但是在對能力評價標準的層級上會有所不同?；趧偃瘟δＰ偷娜藛T招聘的過程，著力于解決制定衡量崗位勝任能力的評判標準和評判方法，希望更為客觀地測評出求職者與崗位的勝任程度，從而更好地預(yù)測其工作績效。基于勝任力的招聘是結(jié)果導向的。基于勝任力的招聘為應(yīng)聘人員與面試人員創(chuàng)造了一個統(tǒng)一的語言，面試人員不會提一些與產(chǎn)生理想工作效果沒有關(guān)系或關(guān)系不大的問題。而且，基于勝任力模型的招聘體系達到兩種匹配互補匹配，即個人的與工作任務(wù)要求或職位的關(guān)鍵要求匹配，即個人的整體個性如需求、興趣和價值觀與組織的氣氛或文化相一致。因而基于勝任力模型的選拔能夠很好的彌補傳統(tǒng)的選拔在員工與組織匹配中的不足之處，它不但著眼于為某一特定的工作崗位挑選恰當?shù)娜诉x，即對某個人在某個工作崗位上的未來績效做出預(yù)測，而且考慮到員工與除工作崗位以外的其他組織因素的相互關(guān)系，把人放到具體的環(huán)境中考慮，重視與直接工作要求不相關(guān)的人性特征，能很好地判斷個體與組織文化，價值觀之間的匹配程度，從而有利于實現(xiàn)人職位和組織之間的匹配。核心競爭力是指組織自主擁有的，能夠為顧客提供獨特價值的，競爭對手在短時間內(nèi)無法模仿與復制的，各種知識、技能、技術(shù)、管理等要素的組合?；趧偃瘟Φ娜藛T招聘，將招聘的導向指向為企業(yè)獲取具備這種核心能力的人才，為企業(yè)形成人力資源的核心競爭力。一份對北美1000家公司的調(diào)查顯示：*未將核心能力與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略掛鉤的公司，其三年期股東總回報為10%；*將核心能力與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略掛鉤的公司，其三年期股東總回報為14%；*將核心能力與日常人力資源管理掛鉤的公司，其三年股東總回報為30%。 本章總結(jié)第三章 F公司概況與問題分析 F公司簡介與發(fā)展規(guī)劃 公司介紹：大概介紹一下，應(yīng)該重點介紹中國的情況。目前F公司在全球近60個國家服務(wù)了1500多萬不同國籍和不同年齡的客戶，擁有員工數(shù)目達到了4萬多人，其中教學人員的數(shù)量達到了31000多人，并且教學人員大都是具有教學資格的高素質(zhì)人才。目前，F(xiàn)公司在中國地區(qū)的產(chǎn)品主要包括海外學習、線上學習和在學校學習三種方式。從圖中數(shù)據(jù)可以看出，青少年業(yè)務(wù)開展正呈現(xiàn)