【正文】 為其每一項(xiàng)業(yè)務(wù)都盈利，但是，為什么萬科集團(tuán)要從多元化經(jīng)營向單一領(lǐng)域經(jīng)營回歸呢？你如何看待萬科集團(tuán)的決策？參考答案：目前的盈利不代表永遠(yuǎn)盈利。實(shí)施多元化經(jīng)營也是很多企業(yè)完成資本積累的做法。八、幾年以來，EyeMo在香港地區(qū)的滴眼劑領(lǐng)域中始終保持著領(lǐng)先地位，在消費(fèi)者調(diào)查中，EyeMo一直是名列第一的品牌，并且擁有最高的廣告知曉度。首先，過去兩年的銷售額顯示整個(gè)滴眼劑市場規(guī)模呈現(xiàn)縮減趨勢，與此同時(shí)，品牌的增長也進(jìn)入停滯期。年齡在2029歲的白領(lǐng)女性中電腦與互聯(lián)網(wǎng)的重度頻繁使用者被認(rèn)為是最經(jīng)常使用滴眼劑的人，但這些人卻更喜歡競爭品牌的年輕形象。調(diào)查主要從三方面進(jìn)行的。令她們無法忍受的是不好的個(gè)人形象和不受人歡迎。最后，她們是如何使用媒體的？對(duì)于EyeMo的目標(biāo)受眾來說，因特網(wǎng)和電子郵件不僅僅是為了完成工作進(jìn)行信息搜索的工具，也是獲取許多樂趣和相關(guān)資訊的渠道。請(qǐng)結(jié)合上述有關(guān)材料幫助企業(yè)制定營銷組合策略。(1)產(chǎn)品策略：在產(chǎn)品功能應(yīng)該強(qiáng)調(diào)該產(chǎn)品可增強(qiáng)眼細(xì)胞活力，改善眼部微循環(huán)，具有營養(yǎng)、潤滑、抑菌、止癢的作用，可以讓眼睛明亮，同時(shí)減少眼袋和黑眼圈，讓女性變的更靚麗，更有神采?？梢哉?qǐng)年輕白領(lǐng)崇拜的偶像做品牌代言人（比如吳小莉，楊瀾），同時(shí)在產(chǎn)品包裝上體現(xiàn)青春活力，塑造年輕活潑的品牌個(gè)性。(2)價(jià)格上：因?yàn)槠淠繕?biāo)顧客群是白領(lǐng)女性，特別關(guān)注自己的個(gè)人形象，所以可以制定撇脂價(jià)格。除了運(yùn)用傳統(tǒng)的藥店、醫(yī)院以外，還可以考慮利用網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行在線銷售。(3)溝通策略上主要包括兩個(gè)方面：網(wǎng)絡(luò)廣告的內(nèi)容：可以做成FLASH，一個(gè)靚麗的白領(lǐng)女孩，一直在電腦前工作了一天，她的眼睛發(fā)澀，流淚，酸痛，發(fā)漲，但她沒當(dāng)回事，晚上和男朋友一起吃飯，男朋友驚異的說：“你的眼睛怎么出現(xiàn)皺紋了？”女孩……Eyemo蹦跳著過來了，幾滴藍(lán)色的滴眼劑滴入她的眼睛之后，她的眼睛變得明亮，皺紋舒展開了。在新浪，搜虎或者網(wǎng)易等網(wǎng)站上做廣告，用戶一打開郵箱，廣告就開始彈出。網(wǎng)絡(luò)促銷方式。有獎(jiǎng)玩游戲。還可以發(fā)起評(píng)選“最明亮的眼睛”的評(píng)選活動(dòng)，參賽者主要為2029歲的白領(lǐng)女性?？芍^江山唯“勞特”獨(dú)坐，其他企業(yè)再想擠進(jìn)泡泡糖市場談何容易。公司成立了市場開發(fā)班子，專門研究霸主“勞特”產(chǎn)品的不足和短處，尋找市場的縫隙。通過分析，江崎糖業(yè)公司決定以成人泡泡糖市場為目標(biāo)市場，并制定了相應(yīng)的市場營銷策略。并精心設(shè)計(jì)了產(chǎn)品的包裝和造型，價(jià)格為50日元和100日元兩種，避免了找零錢的麻煩。江崎公司不僅擠進(jìn)了由“勞特”獨(dú)霸的泡泡糖市場，而且占領(lǐng)了一定市場份額，從零猛升到25％，當(dāng)年銷售額175億日元。(2)公司對(duì)泡泡糖市場按照消費(fèi)者的年齡,追求的利益不同等進(jìn)行細(xì)分, 生產(chǎn)出各種各樣的泡泡糖更好地滿足不同細(xì)分市場顧客的需求，因而能夠取得成功。在進(jìn)入歐洲和美國之前，該公司的產(chǎn)品首先進(jìn)入了中東和東南亞地區(qū)市場，并在這些地區(qū)賺取了一些利潤，但公司發(fā)現(xiàn)，在這些市場無法創(chuàng)造世界性的品牌。他對(duì)此有一個(gè)形象的比喻：下棋找高手。 1999年，公司用年薪25萬美元聘請(qǐng)了美國人史密斯作為美國貿(mào)易部的總裁。一開始他就把目光投向美國最大的連鎖超市沃爾瑪。史密斯清楚，要讓這家在美國消費(fèi)者中享有很高聲譽(yù)的連鎖商店接受一個(gè)陌生的品牌十分困難，但一旦進(jìn)入沃爾瑪，HR公司的產(chǎn)品不僅能夠有一個(gè)穩(wěn)定的銷量，而且可以從沃爾瑪出色的經(jīng)營管理中獲益良多。 整整兩年的時(shí)間，史密斯甚至沒有機(jī)會(huì)讓沃爾瑪看一眼HR的產(chǎn)品。功夫不負(fù)有心人，沃爾瑪終于對(duì)這個(gè)整天等候在窗口的HR有了興趣。沃爾瑪選擇我們是因?yàn)槲覀兡軌蛱峁┧枰漠a(chǎn)品。（1）運(yùn)用本課程有關(guān)原理，簡析HR公司為什么選擇沃爾瑪作為中間商?（2）HR公司選聘史密斯負(fù)責(zé)其美國公司的營銷管理工作有哪些好處? 參考答案：(1)HR選擇沃爾瑪作為中間商主要是因?yàn)?① 沃爾瑪?shù)姆咒N覆蓋面廣,在全美國有2700家連鎖店。③沃爾瑪有長期經(jīng)營家電的專業(yè)條件和經(jīng)驗(yàn)。十一、 20世紀(jì)8090年代，我國彩電生產(chǎn)能力急劇擴(kuò)張，加上外商轉(zhuǎn)移到大陸的生產(chǎn)能力，到90年代末總生產(chǎn)能力突破4000萬臺(tái)/年，但內(nèi)需加上出口總計(jì)不足3000萬臺(tái)/年。自1989年長虹首次發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)以來，彩電市場頻頻爆發(fā)價(jià)格大戰(zhàn)。（2）因?yàn)橥ㄟ^降價(jià)可以吸引對(duì)價(jià)格比較敏感的顧客群，因此通過降價(jià)可以擴(kuò)大銷售量。而市場上出現(xiàn)了更新?lián)Q代的新產(chǎn)品，吸引了一部門顧客，所以長虹的市場份額不但沒有上升反而下降了。所以我國彩電行業(yè)未來要加大在研究開發(fā)方面的投入，加快新產(chǎn)品開發(fā)的速度，增強(qiáng)售后服務(wù)水平，這樣才能打造核心競爭力。與此同時(shí)，百事可樂就開始琢磨如何打入印度市場，百事可樂明白：要想占領(lǐng)印度市場就必須消除當(dāng)?shù)卣瘟α康膶?duì)抗情緒。百事可樂表示要幫助印度出口一定數(shù)量的農(nóng)產(chǎn)品以彌補(bǔ)印度進(jìn)口濃縮軟飲料的開銷；百事可樂公司還提出了幫助印度發(fā)展農(nóng)村經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)讓食品加工、包裝和水處理技術(shù)，從而贏得了印度政府的支持，迅速占領(lǐng)了印度軟飲料市場。毫無疑問，政治與公共關(guān)系已成為市場營銷中心出現(xiàn)的兩個(gè)考慮要點(diǎn)?？铺乩仗岢隽舜笫袌鰻I銷觀念，即現(xiàn)代市場營銷已突破了以產(chǎn)品、價(jià)格、促銷與銷售渠道(4PS)為主體的舊營銷格局，現(xiàn)代營銷觀念在4PS基礎(chǔ)上還應(yīng)加上兩個(gè)P，即“政治力量”（political power）和公共關(guān)系（public relations）。例如，日本大米生產(chǎn)成本至少是美國的7倍，然而美國大米卻遲遲打不開日本市場，原因是日本通過一整套復(fù)雜的法律和行政壁壘來排斥美國大米的進(jìn)口；美國建筑行業(yè)是世界上最有競爭力的，但由于同樣的原因在日本建筑項(xiàng)目投標(biāo)中屢屢失敗。大市場營銷觀念雖然有美國人提出并最先付諸實(shí)踐，但做得最好的卻是日本人。1990年，日本共有140個(gè)政府機(jī)構(gòu)和企業(yè)在美國雇傭了院外活動(dòng)和宣傳活動(dòng)的代理機(jī)構(gòu)。這些日本聘用的“說客”中有總統(tǒng)特別助理、總統(tǒng)顧問、白宮副新聞秘書、副總統(tǒng)辦公廳主任、美國國際貿(mào)易委員會(huì)主席等要人。1987年，日本東芝公司對(duì)蘇聯(lián)及捷克等國出售美國規(guī)定的“受控產(chǎn)品”，包括潛艇推進(jìn)器及計(jì)算機(jī)芯片等，美國本擬對(duì)其進(jìn)行制裁，美國的制裁將使東芝公司每年減少30億美元銷售收入，東芝公司通過其“政治營銷”擺脫了制裁。大市場營銷觀念充分考慮了政治影響與公眾輿論，使企業(yè)化被動(dòng)為主動(dòng)。十三、豐田公司認(rèn)識(shí)到全世界有大量的消費(fèi)者希望得到和承擔(dān)一輛昂貴的汽車。他們希望購買象奔馳同樣性能的車，并且價(jià)格要合理。豐田的設(shè)計(jì)者和工程師開發(fā)了凌志汽車并開展多方位的進(jìn)攻。”豐田努力挑選能高度勝任的經(jīng)銷商和精心設(shè)計(jì)陳列室，并把銷售作為汽車設(shè)計(jì)的工作之一，陳列室有寬敞的空間，布置了鮮花和觀賞植物，免費(fèi)提供咖啡，備有專業(yè)的銷售員。例如，錄像帶顯示工程師把一杯水放在引擎上，當(dāng)奔馳引擎發(fā)動(dòng)時(shí)，水發(fā)生抖動(dòng)，而凌志卻沒有，這說明凌志有更平穩(wěn)的引擎和提供更穩(wěn)定的駕駛。購買者向他們的朋友到處介紹，成了新凌志的最好的銷售員（免費(fèi)的）。(1)奔馳采用的是高質(zhì)量高價(jià)格的溢價(jià)策略, 因?yàn)橐坏┙祪r(jià)意味著它以前所采取的策略是對(duì)顧客的一種欺騙。總之,面對(duì)凌志的挑戰(zhàn), 奔馳應(yīng)該繼續(xù)完善產(chǎn)品質(zhì)量的同時(shí),突出品牌個(gè)性和內(nèi)涵, 牢牢抓住自己的目標(biāo)顧客群, 不能陷入價(jià)格戰(zhàn)的泥潭中?？逻_(dá)在中國市場的主要銷售渠道：中國設(shè)廠——區(qū)域分銷——零售商。在廣州，柯達(dá)的民用、專業(yè)、磁記錄和醫(yī)療產(chǎn)品分別由相關(guān)行業(yè)專業(yè)性很強(qiáng)的公司代理，柯達(dá)在中國的很多城市直接設(shè)立辦事處，辦事處市場部按不同產(chǎn)品設(shè)立不同產(chǎn)品部，負(fù)責(zé)所在區(qū)域的產(chǎn)品相關(guān)工作。富士在中國銷售的產(chǎn)品，除了少數(shù)以外，例如相片的沖洗液，是在新加坡生產(chǎn)，其他絕大多數(shù)產(chǎn)品都從日本原地生產(chǎn)。富士的中港澳總代理——香港富士攝影器材有限公司，是其在中國、香港、澳門的獨(dú)家經(jīng)銷，而在中國的區(qū)域分銷上，除醫(yī)療產(chǎn)品等少數(shù)產(chǎn)品，因?yàn)閷I(yè)性很強(qiáng)而由專業(yè)醫(yī)療公司代理，其他產(chǎn)品多數(shù)由一家公司經(jīng)銷。渠道長導(dǎo)致對(duì)渠道中間環(huán)節(jié)的控制和管理難以到位，因而富士出現(xiàn)了諸如假冒偽劣產(chǎn)品的現(xiàn)象。每種產(chǎn)品都有專門的銷售人員負(fù)責(zé)，富士則主要是一人同時(shí)代理多種產(chǎn)品，導(dǎo)致新產(chǎn)品或不好銷的產(chǎn)品難以得到足夠重視。 十五、 1969年，美國啤酒業(yè)中的“老八”，米勒啤酒公司，被菲力浦PM公司，這個(gè)國際煙草業(yè)的巨人，在60年代憑借高超的營銷技術(shù)取得了輝煌的戰(zhàn)績：在美國的市場份額從第四位升到第二，公司的“萬寶路”牌香煙銷售量成為世界第一。為了分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，他們決定進(jìn)入啤酒行業(yè)，在這個(gè)領(lǐng)域一展身手。(AB)的主要品牌是“百威”和“麥可龍”，市場份額約占1／4。米勒公司在第八位，份額僅占6％。PM公司兼并了米勒公司之后；在營銷戰(zhàn)略上做了根本性的調(diào)整。 在做出營銷決策以前，米勒公司進(jìn)行了認(rèn)真的市場調(diào)查。他們還發(fā)現(xiàn)，重度使用者有著下列特征：多是藍(lán)領(lǐng)階層；年齡多在30歲左右；每天看電視3，5小時(shí)以上；愛好體育運(yùn)動(dòng)：米勒公司決定把目標(biāo)市場定在重度使用者身上，并果斷地決定對(duì)米勒的“海雷夫”牌啤酒進(jìn)行重新定位。米勒決心把“海雷夫”獻(xiàn)給那些“真正愛喝啤酒的人”。他們首先在電視臺(tái)特約了一個(gè)“米勒天地”欄目，廣告主題變成了“你有多少時(shí)間，我們就有多少啤酒”來吸引那些“啤酒壇子”。他們甚至請(qǐng)來了當(dāng)時(shí)美國最著名的籃球明星張伯倫來為啤酒客助興。這種小瓶子的啤酒還很好地滿足了那部分輕度使用者，尤其是婦女和老人，他們啜完一杯，不多不少，正好?！昂＠追颉钡某晒?，鼓舞了米勒公司，他們決定乘勝追擊進(jìn)入另一個(gè)細(xì)分市場——低熱度啤酒市場。當(dāng)時(shí)美國已有低熱啤酒出現(xiàn)，但銷路不佳。1973年，米勒公司的低熱啤酒——“萊特”牌啤酒終于問世。他們找來一家著名的廣告商來為“萊特”設(shè)計(jì)包裝，對(duì)設(shè)計(jì)提出了4條要求：(1)瓶子應(yīng)給人一種高質(zhì)量的印象；(2)要有男子氣；(3)在銷售點(diǎn)一定能奪人眼目；(4)要能使人聯(lián)想起啤酒的好口味。廣告攻勢自然也很猛烈，電視、電臺(tái)和整版報(bào)紙廣告一塊上，對(duì)目標(biāo)顧客進(jìn)行輪番轟炸。廣告信息中強(qiáng)調(diào)：(1)低熱度啤酒喝后不會(huì)使你感到腹脹；(2)“萊特”的口感與“海雷夫”一樣，味道好極了。瞧，還可以像我一樣的健美。 到了1975年，米勒公司才開始全面出擊，廣告攻勢在美國各地展開，當(dāng)年廣告費(fèi)總額達(dá)到1100萬美元(僅“萊特”一項(xiàng))。起初，許多啤酒商批評(píng)米勒公司“十分不慎重地進(jìn)入一個(gè)根本不存在的市場”，但米勒的成功很快堵上了他們的嘴巴，他們也匆匆忙忙地?cái)D進(jìn)這一市場，不過此時(shí)米勒公司已在這個(gè)細(xì)分市場上穩(wěn)穩(wěn)地坐上了第一把金交椅。1975年銷量是200萬箱，1976年便達(dá)500萬箱，1979年更達(dá)到l 000多萬箱。1974年底，米勒公司又向AB公司贏利最多的產(chǎn)品——“麥可龍”牌發(fā)起了挑戰(zhàn)。米勒公司豈肯放過，不過這次米勒公司卻沒有強(qiáng)攻而是用了一招漂亮的“移花接木”之術(shù)。米勒把“老溫伯”的價(jià)格定得更高，廣告中一群西裝筆挺、氣概不凡的雅皮士舉杯同飲，說道：“今晚，來喝老溫伯。 在整個(gè)70年代，米勒公司的營銷取得巨大的成功。 米勒啤酒被稱為“世紀(jì)口味”（1） 米勒啤酒公司的市場細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)及市場細(xì)分策略是什么？該公司主要占領(lǐng)了哪些細(xì)分市場？為了占領(lǐng)這些市場他們采取了哪些策略？（2）米勒啤酒公司的成功經(jīng)驗(yàn)是什么？從中可以得到什么啟示？參考答案：（1）米勒啤酒公司在對(duì)啤酒市場進(jìn)行細(xì)分時(shí)采用的細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)分別是：使用量、購買者追求的利益以及消費(fèi)者的收入，社會(huì)階層。為了占領(lǐng)重度飲用者市場，公司首先認(rèn)真做了市場調(diào)查，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行市場細(xì)分，并決定對(duì)海雷夫啤酒重新進(jìn)行市場定位，并且根據(jù)目標(biāo)顧客群的特征成功地進(jìn)行定位溝通。公司在推出新產(chǎn)品時(shí)，非常謹(jǐn)慎，在試銷的基礎(chǔ)上，再把產(chǎn)品大批量投放市場，配合強(qiáng)大的廣告攻勢，使得產(chǎn)品大獲全勝，在這個(gè)細(xì)分市場上搶占先機(jī)。公司采用購買現(xiàn)有高檔啤酒品牌特許使用權(quán)的方式進(jìn)入高檔啤酒市場。要把握市場機(jī)會(huì)，占領(lǐng)某一細(xì)分市場，必須采用整合營銷策略，進(jìn)行市場定位。十六、山水豆腐闖北美山水豆腐公司在中國是有一定名望的，但是，他們豆腐一直在國內(nèi)銷售。他們?cè)陂_拓國外市場中，把美國這個(gè)消費(fèi)最大的市場作為進(jìn)攻目標(biāo)。他們?cè)诳疾熘邪l(fā)現(xiàn)，豆腐這種低熱量、高蛋白的天然食品是會(huì)受到注重保健的美國人青睞的。山水豆腐公司做出決策：在美國設(shè)廠生產(chǎn)豆腐，但必須要使自己的產(chǎn)品適合于美國人的飲食習(xí)慣和適應(yīng)于美國超級(jí)市場的銷售方式。與此同時(shí)，聘請(qǐng)