【正文】 間轉(zhuǎn)移的原理等方面進(jìn)行了研究，但這些研究大都是基于傳統(tǒng)的市場模式。供應(yīng)鏈管理是面向21世紀(jì)的信息化時代的管理模式，自然要面對合作企業(yè)之間技術(shù)與知識的擴(kuò)散和協(xié)作支持問題，傳統(tǒng)的企業(yè)技術(shù)合作模式和擴(kuò)散機(jī)制對于以供應(yīng)鏈管理為基礎(chǔ)的企業(yè)技術(shù)擴(kuò)散而言不是完全適用的。這與傳統(tǒng)的關(guān)系模式有著很大的區(qū)別(見表51)。圖55 供應(yīng)鏈總周期時間速度是企業(yè)贏得競爭的關(guān)鍵所在，供應(yīng)鏈中制造商要求供應(yīng)商加快生產(chǎn)運(yùn)作速度，通過縮短供應(yīng)鏈總周期時間，達(dá)到降低成本和提高質(zhì)量的目的。通過建立供應(yīng)商與制造商之間的戰(zhàn)略合作關(guān)系，可以達(dá)到以下目標(biāo)。最重要的是，過分地依賴一個合作伙伴可能在合作伙伴不能滿足其期望要求時造成慘重?fù)p失。而且，企業(yè)可能過高估計(jì)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作關(guān)系的利益而忽視了潛在的缺陷。 中國最大的資料庫下載第二節(jié) 委托代理機(jī)制：供應(yīng)鏈企業(yè)間合作的理論基礎(chǔ)供應(yīng)鏈集成的最高層次是企業(yè)間的戰(zhàn)略協(xié)作問題，當(dāng)企業(yè)以動態(tài)聯(lián)盟的形式加入供應(yīng)鏈時，即展開了合作對策的過程，企業(yè)之間通過一種協(xié)商機(jī)制，謀求一種雙贏的目標(biāo)。在營銷學(xué)和產(chǎn)業(yè)組織理論研究中，人們較早注意到這個問題，并主要從價格協(xié)商與資源分配的角度進(jìn)行研究。在加盟某個供應(yīng)鏈時，企業(yè)都會從各自的自身利益出發(fā)，展開合作對策研究，在委托與承包企業(yè)間形成一個合作協(xié)商機(jī)制和委托代理機(jī)制。最能反映這一變化的是供應(yīng)鏈管理思想。市場的競爭不再是單一企業(yè)的競爭，而是聯(lián)盟之間的競爭，即供應(yīng)鏈之間的競爭。這種競爭是核心能力的競爭。因此供應(yīng)鏈管理作為一種全新的管理思想，它強(qiáng)調(diào)企業(yè)如何凝造自己的核心能力去和其他企業(yè)建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，而每一個企業(yè)都集中精力去鞏固和發(fā)展自己的核心能力和核心業(yè)務(wù)，利用自己的資源優(yōu)勢，通過技術(shù)程序的重新設(shè)計(jì)和業(yè)務(wù)流程的快速重組，做好本企業(yè)能創(chuàng)造特殊價值的、必須長期控制的、比競爭對手更擅長的關(guān)鍵業(yè)務(wù)，這就是供應(yīng)鏈合作模式的最終目的雙贏。通過建立面向供應(yīng)鏈的基于Internet/Intranet的MRPII（或ERP）敏捷供應(yīng)鏈系統(tǒng)，為企業(yè)供應(yīng)鏈的運(yùn)行提供基礎(chǔ)保證。 然而，從戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的企業(yè)集成模式（圖56）看，這只能使供應(yīng)鏈達(dá)到中觀集成和微觀集成，而宏觀方面的資源配置、合作對策和委托實(shí)現(xiàn)機(jī)制，并沒有得以體現(xiàn)。從經(jīng)濟(jì)學(xué)、營銷學(xué)的角度看，進(jìn)入20世紀(jì)90年代以來，企業(yè)經(jīng)營策略由原來的敵對性競爭發(fā)展成為合作性競爭是全球競爭趨勢。以團(tuán)隊(duì)（Group Team）和自我管理團(tuán)隊(duì)（SelfManaging Team）為形式的新的企業(yè)管理對象，合作性（Cooperation）、競爭性(Competition)和獨(dú)立性(Independence)已成為未來企業(yè)管理者面臨的新課題。在供應(yīng)鏈管理中，如何有效發(fā)揮群體協(xié)商機(jī)制的作用，目前有幾個問題需要解決。索勒理（Thoreli）以強(qiáng)調(diào)可靠性預(yù)期為標(biāo)準(zhǔn)，強(qiáng)調(diào)合作伙伴的可靠誠實(shí)、遵守承諾，認(rèn)為信任與不信任的真正差別在于雙方信心的飛躍：彼此相信對方關(guān)心自己的利益，在沒有考慮彼此的影響之前誰也不會行動，這實(shí)際上強(qiáng)調(diào)了合作協(xié)商的重要意義。盡管通過Internet/Intranet供應(yīng)鏈聯(lián)盟成員獲得了相互有用的信息資源，為信息交流提供了保證，但誰也不保證為個體利益而隱瞞私有信息的存在，信息不對稱性問題是協(xié)商理論又一個棘手難題。交易成本包括：①達(dá)成雙方滿意的協(xié)議的成本；②使協(xié)議適應(yīng)預(yù)期不到的突發(fā)事件的成本；③實(shí)施協(xié)議條件的成本；④中止協(xié)議的成本。有一種委托加工式的供應(yīng)鏈，即核心企業(yè)委托經(jīng)過挑選的企業(yè)來完成一部分業(yè)務(wù)，自己則集中力量完成市場調(diào)查、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、銷售及服務(wù)和本企業(yè)的生產(chǎn)管理。在委托代理（PrincipleAgent）關(guān)系中，存在兩種必須面對的代理問題：一個是信息非對稱性帶來的悖逆選擇（Adverse Selection）(對委托人而言)；另一個就是敗德行為（Moral Hazard）（對代理人而言）。第三節(jié) 供應(yīng)鏈合作關(guān)系的形成及其制約因素一、建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系在一個企業(yè)能從實(shí)施供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作關(guān)系獲益之前，首先必須認(rèn)識到這是一個復(fù)雜的過程，供應(yīng)鏈合作關(guān)系的建立不僅是企業(yè)結(jié)構(gòu)上的變化，而且在觀念上也必須有相應(yīng)的改變。建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系的步驟可以分為以下幾個方面（見表5 2）。然后，確立選擇供應(yīng)商的標(biāo)準(zhǔn)和初步評估可選的合作伙伴。最后的步驟包括實(shí)施和加強(qiáng)合作關(guān)系，或者解除無益的合作關(guān)系。在戰(zhàn)略分析階段需要了解相互的企業(yè)結(jié)構(gòu)和文化，解決社會、文化和態(tài)度之間的障礙，并適當(dāng)?shù)馗淖兤髽I(yè)的結(jié)構(gòu)和文化，同時在企業(yè)之間建立統(tǒng)一一致的運(yùn)作模式或體制，解決業(yè)務(wù)流程和結(jié)構(gòu)上存在的障礙。必須增加與主要供應(yīng)商和用戶的聯(lián)系，增進(jìn)相互之間的了解（對產(chǎn)品、工藝、組織、企業(yè)文化等），相互之間保持一定的一致性。在實(shí)施階段，相互之間的信任最為重要，良好愿望、柔性、解決矛盾沖突的技能、業(yè)績評價（評估）、有效的技術(shù)方法和資源支持等都很重要。1）缺乏主動出擊市場的動力和積極性。 2）許多國有企業(yè)雖然很有一定的市場競爭能力，但是在與其他企業(yè)進(jìn)行合作方式上，仍然習(xí)慣于按照計(jì)劃經(jīng)濟(jì)模式辦事，沒有進(jìn)行科學(xué)的協(xié)商決策和合作對策研究，缺乏市場競爭的科學(xué)意識。4）國有企業(yè)委托人的典型特征是委托人的雙重身份、雙重角色（既是委托人又是代理人），代理人問題比其他類常規(guī)代理人問題更復(fù)雜。由于委托代理人問題的特殊性，國有企業(yè)普遍存在短期行為。6）由于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的棘輪效應(yīng)（Ratchet Effect）的存在，企業(yè)在合作競爭中的積極性和主動性不高；此外，我國目前市場資源的結(jié)構(gòu)配置機(jī)制并不符合規(guī)范的帕累托配置模型，資源配置的效率低，交易成本較高，委托代理實(shí)現(xiàn)過程中由于信息非對稱性導(dǎo)致國有資產(chǎn)流失等問題都讓人十分棘手。與此同時，在利用Internet/Intranet進(jìn)行商務(wù)活動過程中，缺乏科學(xué)的合作對策與委托實(shí)現(xiàn)機(jī)制，法律體系不健全，信用體系不完善。由于這些問題的存在，使得供應(yīng)鏈管理思想在我國企業(yè)中應(yīng)用受到的阻力比我們想象的要大得多，而企業(yè)改革的深入又迫切需要改變現(xiàn)有的企業(yè)運(yùn)行機(jī)制和管理模式。第四節(jié) 選擇合適的供應(yīng)鏈合作伙伴 合作伙伴的評價選擇是供應(yīng)鏈合作關(guān)系運(yùn)行的基礎(chǔ)。傳統(tǒng)的供應(yīng)關(guān)系已不再適應(yīng)激烈的全球競爭和產(chǎn)品需求日新月異的環(huán)境，為了實(shí)現(xiàn)低成本、高質(zhì)量、柔性生產(chǎn)、快速反應(yīng)的目標(biāo)，企業(yè)的業(yè)務(wù)重構(gòu)就必須包括對供應(yīng)商的評價選擇。一、集成化供應(yīng)鏈管理環(huán)境下合作伙伴的類型在集成化供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，供應(yīng)鏈合作關(guān)系的運(yùn)作需要減少供應(yīng)源的數(shù)量（短期成本最小化的需要，但是供應(yīng)鏈合作關(guān)系并不意味著單一的供應(yīng)源），相互的連接變得更專有（緊密合作的需要），并且制造商會在全球市場范圍內(nèi)尋找最杰出的合作伙伴。重要合作伙伴是少而精的、與制造商關(guān)系密切的合作伙伴，而次要合作伙伴是相對多的、與制造商關(guān)系不很密切的合作伙伴。 根據(jù)合作伙伴在供應(yīng)鏈中的增值作用和他的競爭實(shí)力，可將合作伙伴分成不同的類別，分類矩陣見圖57。橫軸代表某個合作伙伴與其他合作伙伴之間的區(qū)別，主要是設(shè)計(jì)能力、特殊工藝能力、柔性、項(xiàng)目管理能力等方面的競爭力的區(qū)別。對于長期需求而言，要求合作伙伴能保持較高的競爭力和增值率，因此最好選擇戰(zhàn)略性合作伙伴；對于短期或某一短暫市場需求而言，只需選擇普通合作伙伴滿足需求則可，以保證成本最小化；對于中期需求而言，可根據(jù)競爭力和增值率對供應(yīng)鏈的重要程度的不同，選擇不同類型的合作伙伴（有影響力的或競爭性/技術(shù)性的合作伙伴）。主要統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)如圖58所示。 （一）綜合評價指標(biāo)體系的設(shè)置原則（1）系統(tǒng)全面性原則。（2）簡明科學(xué)性原則。如果指標(biāo)體系過大，指標(biāo)層次過多、指標(biāo)過細(xì)，勢必將評價者的注意力吸引到細(xì)小的問題上；而指標(biāo)體系過小，指標(biāo)層次過少、指標(biāo)過粗，又不能充分反映供應(yīng)商的水平。評價指標(biāo)體系的設(shè)置還應(yīng)考慮到易與國內(nèi)其他指標(biāo)體系相比較。評價指標(biāo)體系應(yīng)具有足夠的靈活性，以使企業(yè)能根據(jù)自己的特點(diǎn)以及實(shí)際情況，對指標(biāo)靈活運(yùn)用。為了有效的評價、選擇合作伙伴，我們可以框架性地構(gòu)建3個層次的綜合評價指標(biāo)體系（如圖59所示，其中第3層略），第一層次是目標(biāo)層，包含以上四個主要因素，影響合作伙伴選擇的具體因素建立在指標(biāo)體系的第二層，與其相關(guān)的細(xì)分因素建立在第三層。選擇合作伙伴的方法較多，一般要根據(jù)供應(yīng)單位的多少、對供應(yīng)單位的了解程度以及對物資需要的時間是否緊迫等要求來確定。 直觀判斷法是根據(jù)征詢和調(diào)查所得的資料并結(jié)合人的分析判斷，對合作伙伴進(jìn)行分析、評價的一種方法。常用于選擇企業(yè)非主要原材料的合作伙伴。它是由企業(yè)提出招標(biāo)條件，各招標(biāo)合作伙