【正文】 ...............................................................................19績效管理系統(tǒng) ........................................................................................................................19 績效管理系統(tǒng)的要素 .....................................................................................................19 績效管理的靈魂與核心 ——溝通技術(shù) .........................................................................19 傾聽技術(shù) .................................................................................................................19 績效反饋技術(shù) .........................................................................................................19 績效管理面臨的挑戰(zhàn) .....................................................................................................19績效考評的培訓(xùn)與考評結(jié)果的反饋 ....................................................................................19 績效考評的培訓(xùn) .............................................................................................................19 考評結(jié)果的反饋 .............................................................................................................19參考文獻 ..............................................................................................................................195 / 97績效考評與管理研究綜述施華淼績效考評（Performance Appraisal,簡稱 PA）研究已有七、八十年的歷史，一直是人力資源管理中的一個重點和難點問題，取得了豐碩的成果?，F(xiàn)代管理學(xué)的發(fā)展，引入“溝通” 、 “反饋” 、 “目標(biāo)管理”和“自我管理”等概念，使考評不再是一種單純的檢查手段，而是一個管理的過程，一個指導(dǎo)、教育和培養(yǎng)員工的過程。這些信息可以讓管理者及時針對員工的不足提出整改意見，通過反饋，并及時提供適當(dāng)?shù)膸椭笇?dǎo)和監(jiān)督員工改進工作，達到監(jiān)控員工工作過程的目的。而我國長期以來各單位的考評工具各自為政、參差不齊，考評方法與手段大多都不一樣，特別是考評的結(jié)果難以達到真正區(qū)分人員差別的目的，企業(yè)迫切需要一套科學(xué)合理、行之有效且基于計算機管理信息系統(tǒng)的績效考評體系。Motowidlo 和 Borman（1993）提出的績效模型中將績效劃分為任務(wù)績效（Task Performance）和周邊績效（Contextual Performance） ，成為近年來研究頗多的課題。任務(wù)績效的完成由組織決定，下指令明確規(guī)定，使得員工、組織達到預(yù)期目標(biāo)。周邊績效的內(nèi)涵相當(dāng)廣泛，包括人際因素和意志動機因素，如保持良好的工作關(guān)系、坦然面對逆境、主動加班工作等。這個研究7 / 97是建立在上級對績效的判斷上的。工作奉獻是工作績效的動機基礎(chǔ)，含有很大的動機成分，驅(qū)動人們提高組織的績效；同時工作奉獻也包括大量的意志因素，導(dǎo)向性與堅持性是工作奉獻的一個顯著特點，盡責(zé)、對成功的期望、目標(biāo)導(dǎo)向、嚴格遵守規(guī)章制度等都是這一動機的體現(xiàn)。周邊績效包括人際關(guān)系技能，維持良好工作關(guān)系的動機和幫助他人有效地完成工作。 周邊績效的特點（1）周邊績效與工作任務(wù)沒有直接關(guān)系。（2）周邊績效是工作情景中的績效。在組織中工作，除了對于單獨的工作任務(wù)要求以外，還有對于儀表、風(fēng)格、言談、舉止等方面的要求。下屬所表現(xiàn)的助人、謙讓、守時等方面的因素可以影響到上司對整體績效的評估。（3）周邊績效行為能夠促進群體與組織績效。研究表明，這些行為可以減少部門內(nèi)摩擦，輔助協(xié)調(diào)工作，提高組織績效。（4）周邊績效是一種過程導(dǎo)向與行為導(dǎo)向的績效。在傳統(tǒng)的人力資源工作中，績效是可以考察的數(shù)量化標(biāo)準，如產(chǎn)量、單位時間內(nèi)生產(chǎn)件數(shù)、合格率、企業(yè)業(yè)績、市場份額等一些“硬指標(biāo)” 。績效同時也包括許多動機因素的考評，如努力程度、盡責(zé)、成就取向、獎勵偏好、依賴性、努力等等。9 / 97 考評的概念考評是考核與評價的總稱（廖泉文，2022） ?？己耸菫樵u價提供事實依據(jù)，只有基于客觀的考核基礎(chǔ)上的評價才是公平合理的。否則，為了考核而考核是毫無意義的。比如，甲企業(yè)某員工月產(chǎn)量 1000 件，廢品率不超過規(guī)定水平，則其得分為 7 分，這就是對其生產(chǎn)數(shù)量方面的描述。針對以上問題的評價，應(yīng)該回答的是該員工在產(chǎn)量方面“有多好”或?qū)儆谀囊坏燃?。綜上所述，績效考評的基本定義是：針對企業(yè)中每個員工所承擔(dān)的實際工作，應(yīng)用各種科學(xué)的定性和定量的方法，對員工行為的實際效果及其對企業(yè)的貢獻或價值進行考核和評價（廖泉文，2022） 。正如計算機處理數(shù)據(jù)過程一樣，輸出結(jié)果的準確性完全取決于輸入數(shù)據(jù)的精確度和處理程序的科學(xué)性。這就要求考評的過程有一個正確的模式。德斯勒（1999）認為工作績效評價主要包括三個主要步驟：界定工作本身的要求；評價實際的工作績效；提供反饋。如圖 1 所示： 訂立作業(yè)標(biāo)準記錄實際成績按標(biāo)準考察成績決定改進行動11 / 97圖 1 績效考評過程的四個階段1985 年，Heinz Weihrich 結(jié)合目標(biāo)管理理論，提出的績效考評模型代表三種考評：（1）綜合審查；（2）進程或定期審查；（3）連續(xù)監(jiān)督。 圖 2 評估過程傳化集團《2022 年人力資源管理規(guī)劃》中指出績效考評包括六個步驟，如圖 3 所示。加里而這又使得管理者及其下屬人員有機會通過制定計劃來克服工作績效評價過程中所揭示出來的那些低效率行為，同時還可以幫助管理者們強化下屬人員已有的正確行為。綜合其他一些觀點，績效考評的目的主要包括以下幾點：（1）為員工的晉升、降職、調(diào)職和離職提供依據(jù)；（2）組織對員工的績效考評的反饋（3）對員工和團隊對組織的貢獻進行評估；（4）為員工的薪酬決策提供依據(jù)；（5）對招聘選擇和工作分配的決策進行評估；（6）了解員工和團隊的培訓(xùn)和教育的需要；（7）對培訓(xùn)和員工職業(yè)生涯規(guī)劃效果的評估；（8）對工作計劃、預(yù)算評估和人力資源規(guī)劃提供信息。成立考評機構(gòu)確定考評時間和周期崗位績效標(biāo)準收集數(shù)據(jù)將結(jié)果反饋給員工提出整改意見存檔 圖 3 績效考評的步驟 績效考評的用途王重鳴（1988）認為績效考評的實際意義在于以下五個方面：（1）人員培訓(xùn)；（2）工資與報酬管理；（3）工作職務(wù)的調(diào)配；（4）提升與晉級；（5）人事研究。但它的用途不僅僅是這些，通過績效考評還可以讓員工明白企業(yè)對自己的考評，自己的優(yōu)勢優(yōu)勢、不足和努力方向，這對員工改進自己的工作有很大好處。綜合而言，績效考評主要有以下幾方面的用途：（1）為員工的薪酬調(diào)整、獎金發(fā)放提供依據(jù)績效考評會為每位員工得出一個考評考評，這個考評結(jié)論不論是描述性的，還是量化的，都可以作為員工的薪酬調(diào)整、獎金發(fā)放提供重要的依據(jù)。所以，以它作為依據(jù)是非常有說服力的?？冃Э荚u的結(jié)果會客觀的對員工是否適合該崗位做出明確的評判。（3）為上級和員工之前提供一個正式溝通的機會考評溝通是績效考評的一種重要環(huán)節(jié)，它是指管理者（考評人）和員工（被考評人）面對面的對考評結(jié)果進行討論，并指出的優(yōu)點、缺點和需改進的地方。利用這個溝通機會，管理者可以及時了解員工的實際工作狀況及深層次的原因，員工也可以了解到管理者的管理思路和計劃。（4）讓員工清楚企業(yè)對自己的真實考評雖然管理者和員工可能經(jīng)常會見面，并且可能經(jīng)常談?wù)撘恍┕ぷ魃系挠媱澓腿蝿?wù)。績效考評是一種正規(guī)的、周期性的對員工進行考評的系統(tǒng)，由于考評結(jié)果是向員工公開的，員工就有機會正面的清楚企業(yè)對他的考評。（5）讓員工清楚企業(yè)對他的期望每位員工都希望自己在工作中有所發(fā)展，企業(yè)的職業(yè)生涯規(guī)劃就是為了滿足員工的自我發(fā)展的需要?？冃Э荚u就是這樣一個導(dǎo)航器，它可以讓員工清楚自己需要改進的地方，指明了員工前進的航向，為員工的自我發(fā)展鋪平了道路。通過這些信息的整理和分析，可以對企業(yè)的招聘制度、選擇方式、激勵政策及培訓(xùn)制度等一系列管理政策的效果進行評估。關(guān)于績效考評指標(biāo)選擇及考評偏差的研究 關(guān)于績效考評指標(biāo)選擇的研究指標(biāo)的確定是整個績效考評的尺度和起點，只有了解績效指標(biāo)以及其結(jié)構(gòu)間的關(guān)系，才能進一步選擇有效的考評方法，制定規(guī)范的考評制度。Schmidt（1985） 、Casio（1987）也指出，績效標(biāo)準應(yīng)該是基于工作而非基于工作者。另外，Landy，Barnes 和 Murph（1985）在一項研究中指出，績效標(biāo)準應(yīng)在考評訪談中確定，并且除了與職務(wù)的相關(guān)性和可接受性外，績效標(biāo)準也應(yīng)該是靈敏的、可信的和實際可以達成的（Casio，1983） 。楊文士、張雁等（1994）指出指標(biāo)設(shè)計的重要標(biāo)準就是客觀性，包括：（1）指標(biāo)的含義要準確、具體；（2）指標(biāo)要盡可能定量化。McCormick 和Ilgen（1985）提出，定量維度以生產(chǎn)或完成的單元數(shù)為基礎(chǔ)，如推銷員的銷售額或完成處理賠償?shù)纳陥髷?shù)，并且這些測量通常與一定的時間周期有關(guān)，如每小時、每天、每月或每年完成的單元數(shù)；定性維度則常常與某種人為差錯有關(guān)，也就是說，所謂的績效卓著可