【正文】 力。在此之前，通用公司還在臺灣和印尼設(shè)立了裝配廠，預(yù)計可在98 年開始生產(chǎn)小型卡車，然后再進一步轉(zhuǎn)向生產(chǎn)轎車?？磥恚粓隹缡兰o的汽車營銷大戰(zhàn)已經(jīng)勢在難免。其結(jié)局既決定于營銷宏觀環(huán)境的變動走向以及它們對此的把握與控制能力，也取決于它們各自對于市場營銷在企業(yè)競爭力方面的作用的悟性。這才是市場營銷與企業(yè)競爭力之間關(guān)系的真實含義。這時期，由于日本經(jīng)濟騰飛迫切需要尋找國外市場，在本國政府的支持下日本公司四面出擊，一時間國際市場競爭開始變得日益激烈起來。市場營銷策略規(guī)劃更是成為企業(yè)實現(xiàn)從“魚”到“龍”的飛躍，進而最終跨進超級企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者行列的有力工具。當(dāng)歷史的年輪推到了80 年代，方方面面的經(jīng)濟社會問題逐漸暴露無遺。這時，世界市場已經(jīng)被各大型公司所分割完畢，新企業(yè)要想在市場中生存，就必須從其他企業(yè)中奪取市場，就必須采取一輪又一輪的營銷攻勢。受世界性經(jīng)濟不景氣的影響，西方國家出現(xiàn)了高度的通貨膨脹、利率上漲、失業(yè)率上升等宏觀環(huán)境的不利變化，而這又進一步影響著人們的價值觀念、生活態(tài)度、消費模式和行為特征發(fā)生巨大變動，因而營銷戰(zhàn)也就越來難打了。計算機行業(yè)中康柏公司與東芝公司在便攜式電腦戰(zhàn)場上的捉對廝殺，日本索尼公司向計算機市場的滲入，以及各種相關(guān)企業(yè)對計算機市場的覬覦窺測，為我們提供了又一個活生生的電腦營銷戰(zhàn)實例。據(jù)《紐約時報》報道，全美便攜式電腦銷售量在96 年將增加34 ％從而達到0 萬臺，00 年時可望躍升到0 萬臺，屆時全球便攜式電腦的銷售量會高居00 萬臺左右。正是基于對這種廣大市場前景的判斷，眾多計算機廠商爭相躋身于這一領(lǐng)域。夏普、富士通、M 、日立、東芝、T 、惠普等著名的世界計算機廠商，紛紛攜新款產(chǎn)品呼嘯而來，標志著電腦營銷大戰(zhàn)的帷幕已經(jīng)正式拉開。相反，日本的東芝公司卻于此時在便攜式電腦的競爭中脫穎而出，坐上了市場占有率的頭把金交椅。因而，康柏與東芝之間短兵相接的捉對廝殺就顯得格外引人注目了。對此，東芝公司的女發(fā)言人躍馬挺槍而出，運用各種事實反駁道：在技術(shù)性極強的便攜式電腦產(chǎn)品上作這種簡單的價格比較，是毫無道理的，因為東芝公司產(chǎn)品的屏幕要比康柏產(chǎn)品來得大些。溫克勒，后者也信誓旦旦地表白要為主人竭盡犬馬之勞，保證康柏公司在97 年底重新獲得在便攜式電腦市場上的領(lǐng)先地位，他準備遞出的殺手锏有二：一是在產(chǎn)品策略方面將注意開發(fā)出更多也更具市場競爭優(yōu)勢的產(chǎn)品，二是在分銷渠道策略上將首次采取通過零售商出售便攜式電腦的做法。不過，就國際商界人士的估計，東芝公司的贏面可能會大一些。一些精明透頂、心細如絲的人士發(fā)現(xiàn)，紐約股票交易所在6 月18 日上午時的股票價格，康柏股票平均每股為75 美元，下跌了25 美分；而在東京股票交易所內(nèi)，東芝股票平均每股0 日元，上漲了5 日元。2 、索尼公司進軍PC 市場在宣布將自行開發(fā)和生產(chǎn)個人計算機7 個月之后，日本索尼公司于96 年6 月16 日在美國展出了兩臺“索尼PC ”，大批量產(chǎn)品將于同年8 月份進入市場。索尼公司并沒有象美國的蘋果公司那樣，去自行開發(fā)一套系統(tǒng)，而是采用了目前流行的標準——英特爾公司的芯片和微軟公司的操作系統(tǒng)軟件。在目前康柏、M ，惠普、T 等名牌機的激烈市場競爭中，索尼的最大優(yōu)勢在于擁有世界領(lǐng)先地位的聲音和圖像技術(shù)。3 、新的市場機會：聲控計算機按目前的技術(shù)發(fā)展趨勢，也許下一代S 級奔馳豪華汽車的客戶就可以用聲音來操縱車內(nèi)的電話、收音機和激光唱機了，車上的聲控計算機將執(zhí)行駕車者的命令，從而真正實現(xiàn)“君子動口不動手”。美國M 公司在德國的子公司也研制了一套計算機語音識別系統(tǒng)，不僅詞匯量更大，而且價格也極其便宜，該系統(tǒng)可以把每秒鐘內(nèi)的聲音分割成0 個單位，然后逐個與原來“訓(xùn)練”時的記憶進行比較，從而“聽懂”指令的含意，其識別率可達95 ％。日本三菱集團所研制的聲控計算機，詞匯容量可達10 萬個，而且還可用于各種語言，但缺點是價格高達6 萬馬克。據(jù)估計，到97 年時， 億美元，并會以每年約30 ％的速度遞增。單是在德國，就已經(jīng)有30 個科研機構(gòu)在政府的資助之下，集中全力開發(fā)聲控翻譯機，總投資達1 億馬克?？蛋嘏c東芝市場地位的互換以及后者對于前者的反擊戰(zhàn)，實際上說明了這樣一條營銷規(guī)律：無論企業(yè)的規(guī)模多大，也無論其技術(shù)水平多高，甚至無論企業(yè)現(xiàn)有的競爭優(yōu)勢有多么明顯，在市場上仍然會有被競爭對手超出的可能，企業(yè)的競爭力從來都是一個動態(tài)的概念，任何企業(yè)都不應(yīng)奢望在市場營銷中確立一勞永逸的競爭力強勢地位，而是必須隨時隨地注意研究市場、研究競爭對于、研究競爭環(huán)境的變化方向，否則，就會從優(yōu)勢地位上跌落下來。從世界經(jīng)濟發(fā)展的基本趨勢上看，企業(yè)所面臨的市場營銷環(huán)境會越來不穩(wěn)定，這是一切企業(yè)在開展市場營銷活動時所必須認清的事實，因此，企業(yè)能否生存和成長，或者說，企業(yè)競爭力的大小，完全取決于企業(yè)能夠從競爭者手中奪取多少市場、如何保護自己不受競爭對手的干擾、以及如何阻止競爭對手的攻擊。第三節(jié)重視市場營銷：提高企業(yè)競爭力的萬妙靈方日本無疑是戰(zhàn)后迅速成長起來的經(jīng)濟巨人。經(jīng)濟學(xué)家們說日本政府在引導(dǎo)和補貼企業(yè)中扮演了重要角色；管理專家們則說日本的職工工資低而且訓(xùn)練有素；貿(mào)易專家們認為日本的貿(mào)易保護主義政策使日本公司得以在本國市場上索取高價，而外國競爭者則被拒之門外；而更多的技術(shù)專家們聲稱，日本的成功得益于對西方新技術(shù)的摹仿和改良；如此等等，見仁見智，不一而足。甚至日本人自己也說，持續(xù)地運用市場營銷策略和行之有效的營銷技巧，是他們在貿(mào)易中取得成功的主要支柱。市場營銷所涉及到的除了滿足消費者的需要之外，最為主要的就是要不斷地擊潰競爭對手，在市場中贏得戰(zhàn)爭，并從中獲取豐厚的利潤。因為，無論企業(yè)的市場地位現(xiàn)狀如何，通過市場營銷活動都可以保證企業(yè)擁有在自己市場上的競爭力。51 年，原本是為戰(zhàn)爭服務(wù)的雷明頓52 年，M 公司的領(lǐng)導(dǎo)人認為這是一個有著巨大市場潛力的營銷機會，于是，投入大量的人力物力，加強對計算機的技術(shù)開發(fā)。這樣，到58 年時，M 公司的市場占有率已經(jīng)占在到85 ％，從而在大型電腦行業(yè)中奪取了市場領(lǐng)導(dǎo)者地位。自此之后，M 公司在世界電腦業(yè)中的市場領(lǐng)導(dǎo)者地位大約持續(xù)了4 個世紀之久。但市場營銷卻并非只是在建立市場領(lǐng)導(dǎo)者地位的過程中才能發(fā)揮作用，它對于企業(yè)鞏固市場領(lǐng)導(dǎo)者地位也具有重要作用。吉列公司在促銷方面投入了大量資源，并利用其完善的配銷網(wǎng)絡(luò)作為反擊的銳利武器。在促銷與配銷網(wǎng)絡(luò)兩方面的壓力之下，C 公司最后只好把市場領(lǐng)導(dǎo)地位交給吉列公司。美國的明尼唐克公司就是一家小型的地區(qū)性肥皂制造商。該公司所采取的是一種新產(chǎn)品觀念的區(qū)隔化策略。單是在81 年，利潤就高達00 萬美元。市場營銷對于小企業(yè)來說有時比對于大公司更為重要，因為，哪怕是對于市場狀況微小的片刻疏忽，都會給小企業(yè)帶來滅頂之災(zāi)。78 年，美國政府放寬了對航空旅游業(yè)的限制，允許更多的公司進入過去只有少數(shù)公司進行壟斷經(jīng)營的航空旅游市場。這些航空公司中有位于芝加哥的中途航空公司、位于紐約的紐約航空公司以及位于紐瓦克的人民運通公司。這些小型航空公司正是瞅準了這一機會，通過招募非工會會員職工的辦法，節(jié)省公司的用工成本，并將這種節(jié)余用于降低票價，從而吸引了大批旅客。60 年代，日本政府就已經(jīng)意識到世界市場對日本經(jīng)濟的重要意義。70 年代以后，日本已經(jīng)開始具備了全面參與世界市場競爭的能力，其研究開發(fā)、產(chǎn)品計劃、定價、分銷和促銷等策略，便開始顯示出其在增強企業(yè)競爭力中的重要作用。然而，作為市場營銷學(xué)的發(fā)祥地，美國的大多數(shù)企業(yè)卻陶醉于以國內(nèi)市場為主的傳統(tǒng)銷售概念之中，對于世界市場的開拓和競爭興味索然，這就給日本企業(yè)提供了全面進攻的時間。美國企業(yè)往往把國際市場看作是美國國內(nèi)市場的延伸，因而，在市場營銷業(yè)務(wù)活動過程中，它們很少注意國際市場不同國度的消費者對于產(chǎn)品質(zhì)量、價格、售后服務(wù)等方面的特殊需要，它們向國際市場所提供的是現(xiàn)存的產(chǎn)品。相反，日本人則抓住了這一機會，針對不同國家、不同地區(qū)消費者的需要，努力改進現(xiàn)有產(chǎn)品，運用各種不同的營銷手段，對消費者的潛在需要迅速作出反應(yīng)。現(xiàn)代市場營銷已經(jīng)越來越象是一場戰(zhàn)爭，一場爭奪消費者和銷售市場的戰(zhàn)爭，一場以獲取市場占有率為手段、以占有消費者心理位置為最高目標的戰(zhàn)爭?，F(xiàn)代企業(yè)在市場上的競爭力越來越?jīng)Q定于市場營銷業(yè)務(wù)活動的質(zhì)量，任何營銷決策失誤，都會給企業(yè)招致重大損失，甚至決定著企業(yè)的生死存亡。市場營銷是企業(yè)競爭力的核心內(nèi)容，企業(yè)競爭力則是市場營銷最終的和直接的表現(xiàn)方式；市場營銷是企業(yè)競爭力的原因，而企業(yè)競爭力則是市場營銷的結(jié)果。最能顯示市場營銷工作重要性的一個典型實例，是國際上久負盛名的可口可樂公司在最近十年來的營銷業(yè)績，是其市場營銷實踐所提供的正反兩個方面的經(jīng)驗和教訓(xùn)。換句營銷學(xué)術(shù)語來說，可口可樂公司昏頭昏腦地放棄了一塊原本屬于自己的目標市場，從而在與對手百事可樂的競爭中削弱了自己的競爭實力。它很快便作出了糾正錯誤的決策，并且抓住了糾正營銷決策失誤的機會。這種一個商標之下推出多個產(chǎn)品的營銷策略，表面上看似乎使可口可樂公司的營銷策略復(fù)雜化，但實際營銷效果卻極好，從而逐步奪回了被百事可樂公司搶去的市場。顯然，市場營銷工作的成效和營銷決策的選擇，在現(xiàn)代社會中，直接決定著企業(yè)的競爭力狀況。第一節(jié)走近可口可樂可口可樂公司是目前世界上最大的軟性飲料生產(chǎn)企業(yè)，也是世界上主要的果汁生產(chǎn)企業(yè)之一。在其誕生之后的第12 個年頭，在近一百年間一直作為其競爭對手的百事可樂公司也問世了。為了增強自己在市場上的競力，也為了搶占對方的市場銷售份額，兩個公司的上層決策者，絞盡腦汁、奇招疊出，演出了一幕幕的商戰(zhàn)佳作。長期以來，在與百事可樂公司的競爭中，可口可樂公司具有較為明顯的優(yōu)勢，不僅在國內(nèi)而且在國際軟性飲料市場上的地位都是極難動搖的。這里，引起這種變化的主要原因，就在于可口可樂公司在營銷決策方面出現(xiàn)了重大失誤。但是，這一決策卻成了幾乎讓可口可樂公司百年來第一次瀕臨危機的最大營銷敗招。而百事可樂公司則趁機就此大做文章，宣稱：“可樂從市場上撤走他們的產(chǎn)品，更改原來的老牌可樂秘方，實際上是為了更好地學(xué)習(xí)百事的味道?！爆F(xiàn)在已是對方“正視現(xiàn)實，向百事看齊”的時候了。然而，正當(dāng)可口可樂的競爭對手為可口可樂的營銷失誤而沾沾自喜之時，可口可樂的上層決策者采取了果斷的營銷對策，迅速在三個月之內(nèi)，即在7 月份突然改變了它同對手競爭的戰(zhàn)略，宣布將恢復(fù)老牌的可樂配方，并更名為“老牌可樂”，而推出的新配方可樂則命名為“營養(yǎng)可樂”，并以1 億美元的預(yù)算來推銷這兩種可樂，以擊退百事可樂的迅猛進攻；同時，還輔以降價的促銷策略來奪回失去的市場份額?，F(xiàn)在，為了認識市場營銷在企業(yè)競爭力方面的重要性，我們有必要再來從頭回顧一下可口可樂公司在這場“決策失誤——市場危機——走出困境”的營銷戰(zhàn)之中，究竟是如何通過強化公司的營銷工作而擊退競爭對手的。大約從77 年開始，在美國本土的各類食品商店中，百事可樂的銷售逐漸占到上風(fēng)，可口可樂已經(jīng)有些擋不住“百事可樂的挑戰(zhàn)”，因為后者從多個方面使美國公眾相信百事可樂的口味要比可口可樂表1: 可口可樂和百事樂在美國軟性飲料市場占有率變化狀況)1970 1980 1988 增減變化177?？煽诳蓸窢I銷危機的系鈴解鈴人，是出生于古巴的可口可樂公司董事長兼總裁羅伯托戈伊朱塔。許多曾在六、七十年代為拓展可