【正文】 高度（層）集權(quán)下的分權(quán)管理體制。事業(yè)部制是分級管理 、分級核算、自負盈虧的一種形式，即一個公司按地區(qū)或按產(chǎn)品類別分成若干個事業(yè)部，從產(chǎn)品的設(shè)計，原料采購，成本核算，產(chǎn)品制造，一直到產(chǎn)品銷售，均由事業(yè)部及所屬工廠負責(zé)，實行單獨核算，獨立經(jīng)營，公司總部只保留人事決策，預(yù)算控制和監(jiān)督大權(quán)，并通過利潤等指標(biāo)對事業(yè)部進行控制。還有的事業(yè)部則按區(qū)域來劃分。(1)產(chǎn)品事業(yè)部（又稱產(chǎn)品部門化）按照產(chǎn)品或產(chǎn)品系列組織業(yè)務(wù)活動，在經(jīng)營多種產(chǎn)品的大型企業(yè)中早已顯得日益重要。這種結(jié)構(gòu)形態(tài)，在設(shè)計中往往將一些共用的職能集中，由上級委派以輔導(dǎo)各產(chǎn)品部門，做到資源共享。圖4 產(chǎn)品部門化結(jié)構(gòu)簡圖產(chǎn)品部門化的優(yōu)點是：①有利于采用專業(yè)化設(shè)備，并能使個人的技術(shù)和專業(yè)化知識得到最大限度的發(fā)揮；②每一個產(chǎn)品部都是一個利潤中心，部門經(jīng)理承擔(dān)利潤責(zé)任，這有利于總經(jīng)理評價各部門的政績；③在同一產(chǎn)品部門內(nèi)有關(guān)的職能活動協(xié)調(diào)比較容易，比完全采用職能部門管理來得更有彈性；④容易適應(yīng)企業(yè)的擴展與業(yè)務(wù)多元化要求。(2)區(qū)域事業(yè)部制（又稱區(qū)域部門化）對于在地理上分散的企業(yè)來說，按地區(qū)劃分部門是一種比較普遍的方法。按地區(qū)劃分部門，特別適用于規(guī)模大的公司，尤其是跨國公司。圖5 區(qū)域部門化（事業(yè)部）結(jié)構(gòu)圖部門化的優(yōu)點是：①責(zé)任到區(qū)域，每一個區(qū)域都是一個利潤中心，每一區(qū)域部門的主管都要負責(zé)該地區(qū)的業(yè)務(wù)盈虧；②放權(quán)到區(qū)域，每一個區(qū)域有其特殊的市場需求與問題，總部放手讓區(qū)域人員處理，會比較妥善、實際；③有利于地區(qū)內(nèi)部協(xié)調(diào)；④對區(qū)域內(nèi)顧客比較了解，有利于服務(wù)與溝通；⑤每一個區(qū)域主管，都要擔(dān)負一切管理職能的活動，這對培養(yǎng)通才管理人員大有好處。總體來說，事業(yè)部必須具有三個基本要素：即相對獨立的市場；相對獨立的利益；相對獨立的自主權(quán)。 事業(yè)部的缺點是：公司與事業(yè)部的職能機構(gòu)重疊，構(gòu)成管理人員浪費；事業(yè)部實行獨立核算，各事業(yè)部只考慮自身的利益，影響事業(yè)部之間的協(xié)作，一些業(yè)務(wù)聯(lián)系與溝通往往也被經(jīng)濟關(guān)系所替代。 模擬分權(quán)制這是一種介于直線職能制和事業(yè)部制之間的結(jié)構(gòu)形式。圖6　模擬分權(quán)制結(jié)構(gòu)簡圖有許多大型企業(yè)，如連續(xù)生產(chǎn)的鋼鐵、化工企業(yè)由于產(chǎn)品品種或生產(chǎn)工藝過程所限，難以分解成幾個獨立的事業(yè)部。所謂模擬，就是要模擬事業(yè)部制的獨立經(jīng)營，單獨核算，而不是真正的事業(yè)部，實際上是一個個“生產(chǎn)單位”。需要指出的是，各生產(chǎn)單位由于生產(chǎn)上的連續(xù)性，很難將它們截然分開，就以連續(xù)生產(chǎn)的石油化工為例，甲單位生產(chǎn)出來的產(chǎn)品直接就成為乙生產(chǎn)單位的原料，這當(dāng)中無需停頓和中轉(zhuǎn)。模擬分權(quán)制的優(yōu)點除了調(diào)動各生產(chǎn)單位的積極性外，就是解決企業(yè)規(guī)模過大不易管理的問題。其缺點是，不易為模擬的生產(chǎn)單位明確任務(wù)，造成考核上的困難；各生產(chǎn)單位領(lǐng)導(dǎo)人不易了解企業(yè)的全貌，在信息溝通和決策權(quán)力方面也存在著明顯的缺陷。如圖7所示。它的特點表現(xiàn)在圍繞某項專門任務(wù)成立跨職能部門的專門機構(gòu)上，例如組成一個專門的產(chǎn)品（項目）小組去從事新產(chǎn)品開發(fā)工作，在研究、設(shè)計、試驗、制造各個不同階段，由有關(guān)部門派人參加，力圖做到條塊結(jié)合，以協(xié)調(diào)有關(guān)部門的活動，保證任務(wù)的完成。項目小組和負責(zé)人也是臨時組織和委任的。因此，這種組織結(jié)構(gòu)非常適用于橫向協(xié)作和攻關(guān)項目。因此在新的工作小組里，能溝通、融合，能把自己的工作同整體工作聯(lián)系在一起，為攻克難關(guān)，解決問題而獻計獻策，由于從各方面抽調(diào)來的人員有信任感、榮譽感，使他們增加了責(zé)任感，激發(fā)了工作熱情，促進了項目的實現(xiàn)；它還加強了不同部門之間的配合和信息交流，克服了直線職能結(jié)構(gòu)中各部門互相脫節(jié)的現(xiàn)象。矩陣結(jié)構(gòu)適用于一些重大攻關(guān)項目。特別適用于以開發(fā)與實驗為主的單位，例如科學(xué)研究，尤其是應(yīng)用性研究單位等。因為一切事物都在變化，維持現(xiàn)狀，就不能在變化了的明天中生存。國內(nèi)外許多有開拓精神的公司，都在對新的企業(yè)結(jié)構(gòu)進行試驗。不過，這種管理系統(tǒng)依賴的條件是：現(xiàn)場要有大量精確的反饋，決策的性質(zhì)大致相同。今天，森嚴的垂直等級制度正逐漸失效，因為它所依靠的兩大根本條件已難以為繼了。就絕對數(shù)量而言，領(lǐng)導(dǎo)部門從來沒有掌握過這么多來自下層的信息，其數(shù)量之大，絕非一個經(jīng)理能夠吸收和處理。超工業(yè)革命大大分化了企業(yè)所處的經(jīng)濟、技術(shù)和社會環(huán)境，要求它更迅速地作出多種多樣的反應(yīng)。上下之間的距離不單純是層次過大或過多，還在于需要處理的數(shù)據(jù)種類越來越多了。因此，公眾參與勢在必行。所謂金字塔型組織結(jié)構(gòu)，就是企業(yè)管理組織從結(jié)構(gòu)上層層向上，逐漸縮小，權(quán)力逐級擴大，有嚴格的等級制度，形成一種縱向體系。 一個良好的企業(yè)，必須有一個良好的組織結(jié)構(gòu)。適合于一個相對穩(wěn)定的外界環(huán)境?，F(xiàn)代企業(yè)的外界環(huán)境與以往傳統(tǒng)企業(yè)的外界環(huán)境比較，發(fā)生了一系列變化，它形成了一系列新的特點，也加劇了現(xiàn)代企業(yè)外部環(huán)境的動態(tài)性、復(fù)雜性。而且還要看到，現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營的地理范圍、產(chǎn)品范圍擴大，形成跨地區(qū)、跨國界的經(jīng)營，向世界發(fā)展。大森林型組織結(jié)構(gòu)就是在這種形勢下產(chǎn)生的。即把規(guī)模龐大、產(chǎn)品眾多的企業(yè)，或按產(chǎn)品，或按生產(chǎn)工藝，或按銷售方式，分解成若干個各自相對獨立的分廠，享有相應(yīng)的權(quán)力，總廠對分廠進行目標(biāo)、計劃等管理。（2）分層決策制代替集中決策制。 （3）以產(chǎn)品事業(yè)部代替職能事業(yè)部。它是按計劃、開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、財務(wù)等職能部門進行劃分。實行按產(chǎn)品來劃分事業(yè)部，不僅讓各產(chǎn)品事業(yè)部去管生產(chǎn)，而且管產(chǎn)品規(guī)劃、研究開發(fā)、市場銷售，并且加強各事業(yè)部的獨立核算，這就使得各事業(yè)部具有更大的自主權(quán)。許多國家的企業(yè)把內(nèi)部各部門按生產(chǎn)、銷售特點劃分為若干個利潤中心，這種利潤中心除承擔(dān)一定利潤任務(wù)外，可以依據(jù)自身情況進行獨立的經(jīng)營活動，成為一個相對獨立的經(jīng)營單位。（5）研究開發(fā)人員的平等制代替森嚴的等級制。隨著現(xiàn)代企業(yè)管理組織結(jié)構(gòu)的改革，還將出現(xiàn)許多不同形式的大森林型結(jié)構(gòu)。在企業(yè)內(nèi)部，權(quán)力下放，建立分廠或成立事業(yè)部，劃小核算單位，實行層層經(jīng)濟責(zé)任制，等等，這實際上也在改金字塔型結(jié)構(gòu)為大森林型組織結(jié)構(gòu)，有不少企業(yè)內(nèi)部已形成了大森林型組織結(jié)構(gòu)。有人認為將來最有效的組織，不是官僚主義結(jié)構(gòu)，而是可塑的“特別機構(gòu)主義”。構(gòu)成組織的各單元之間并沒有上下級關(guān)系，而只具有橫向的聯(lián)系。 企業(yè)組織發(fā)展方向近代企業(yè)組織有一個明顯的變化趨勢，即從常規(guī)企業(yè)向集團型和微型方向發(fā)展。企業(yè)為了分散和減少風(fēng)險，不得不聯(lián)合起來，或干脆“以小賣小”，以充分發(fā)揮大企業(yè)和小企業(yè)的經(jīng)營優(yōu)勢。大型企業(yè)擴展的方向可以從三個方面考慮：①橫向擴展。此外，更可以集中資源，做更有效的運用。其策略要點在于收購或兼并與業(yè)務(wù)有關(guān)的原料供應(yīng)