【正文】 設(shè)計應(yīng)考慮人的因素，能力的發(fā)揮，建立一個符合人際關(guān)系原則的組織。??4．3．權(quán)變組織理論適用于所有情況的理想組織結(jié)構(gòu)是不存在的。a.規(guī)模：c.佩羅（Charles采用常規(guī)技術(shù)機(jī)械式非常規(guī)技術(shù)有機(jī)式d.穩(wěn)定機(jī)械式不穩(wěn)定機(jī)械結(jié)構(gòu)穩(wěn)定、簡單、確定變動、復(fù)雜、不確定專業(yè)化程度低職權(quán)集中程度集中于每一層中有能力的人如何解決沖突橫向溝通忠誠的對象制度建立在職權(quán)基礎(chǔ)上建立在個人能力基礎(chǔ)上規(guī)章制度多部門、層次、職權(quán)的劃分。按職能劃分部門（有基本相似的專業(yè)知識）將相同性質(zhì)的工作合并在一起。傳統(tǒng)、最普遍?優(yōu)點：?適用：組織規(guī)模較小、產(chǎn)品較少?產(chǎn)品部門化也適用于服務(wù)業(yè)，如會計事務(wù)所：稅務(wù)部、審計部、管理咨詢部等。按地區(qū)劃分：原因：地理分散帶來的交通不便和信息溝通困難缺點：與總部之間協(xié)調(diào)困難（不易控制）如：如一家辦公用品公司的銷售：零售部、批發(fā)部、政府部。管理幅度：一個主管人員能直接有效地管轄的下屬人數(shù)。層12836445125409664096A層次=5管理人員=1365穩(wěn)定不穩(wěn)定錐型結(jié)構(gòu)：tall優(yōu)點：上下級關(guān)系密切、信息縱向流通快、structure缺點：監(jiān)督不充分、協(xié)調(diào)困難。安東尼結(jié)構(gòu)：職權(quán)是權(quán)力的一個子集。直線職權(quán)：上下級之間的指揮、命令關(guān)系。line?有時把組織對目標(biāo)實現(xiàn)負(fù)有主要責(zé)任的管理者稱為直線人員。?產(chǎn)生：源于直線人員對專業(yè)知識的需要，如財務(wù)、質(zhì)量、人事、公關(guān)等。?其產(chǎn)生：直線人員由于專業(yè)知識不足而將部分指揮授予參謀人員，使他們在某一職能范圍內(nèi)行使指揮權(quán)。是一種有限指揮權(quán)廠長參謀職權(quán)直線職權(quán)直線職權(quán)直線職權(quán)工工人、一般員工邊界、范圍（四）組織結(jié)構(gòu)類型?優(yōu)點：權(quán)力集中，命令統(tǒng)一。?適用：小型組織職能型結(jié)構(gòu)（圖示：P178）各職能部門直接向下級發(fā)布命令，由泰羅發(fā)明，主要問題：“多頭領(lǐng)導(dǎo)”。?優(yōu)點：命令統(tǒng)一，專業(yè)優(yōu)勢?缺點：直線人員負(fù)擔(dān)重，參謀部門積極性不高。在中小型企業(yè)中應(yīng)用較為普遍。?概念：各事業(yè)部有各自獨(dú)立的產(chǎn)品和市場，實行自主經(jīng)營、獨(dú)立核算。按地區(qū)?特點：集中決策，分散經(jīng)營。提高了組織的靈活性和適應(yīng)性有利于高層擺脫日常事務(wù)有利于企業(yè)內(nèi)部競爭有利于全面型管理人才的培養(yǎng)?缺點：???優(yōu)點：增強(qiáng)組織的機(jī)動性和靈活性（項目小組）實現(xiàn)各種專業(yè)知識的有效結(jié)合。耐克公司和皮爾?卡丹公司（五）橫向協(xié)調(diào)設(shè)計相互調(diào)整成果標(biāo)準(zhǔn)化在一個有相當(dāng)規(guī)模的組織，往往多種協(xié)調(diào)方式同時并存。2．協(xié)調(diào)方式設(shè)計?設(shè)立任務(wù)小組或委員會（TQC領(lǐng)導(dǎo)小組）?設(shè)置聯(lián)絡(luò)員?設(shè)立專職協(xié)調(diào)部門（綜合計劃辦）?大辦公室制?領(lǐng)導(dǎo)接待日制?員工聯(lián)誼組織案例授權(quán)一個主管人員不可能承擔(dān)所有的任務(wù)，正確地進(jìn)行授權(quán)，有助于更好地實現(xiàn)目標(biāo)。?益處：?授權(quán)的過程：①任務(wù)的指派；②權(quán)力的授予；③責(zé)任的明確；下級負(fù)工作責(zé)任，上級負(fù)最終責(zé)任。授權(quán)不等于授責(zé)！?有效的授權(quán)：明確責(zé)權(quán)利：用好監(jiān)控權(quán)：系統(tǒng)地授權(quán)可收回?授權(quán)與代理、助理、分工之間的關(guān)系?集權(quán)的好處：（1）政策的統(tǒng)一（2）行政高效率過分集權(quán)的弊端：（1）降低決策質(zhì)量（2）降低組織適應(yīng)能力（3）降低成員工作熱情?影響集權(quán)與分權(quán)的因素：?組織規(guī)模?下級管理人員的素質(zhì)：?防止失控往往是集中的借口。組織領(lǐng)導(dǎo)人的個性：??如何平衡？斯?。ˋ?Sloan）：“政策制定與行政管理相分離，集中控制與分散經(jīng)營相結(jié)合”?！敖M織重大決策的委員會制和執(zhí)行中的個人負(fù)責(zé)制”四、組織工作的基本原理（P183）***職務(wù)說明書（Y201）職務(wù)名稱部市場部直接上司直接下屬市場信息網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)和管理；品牌推廣；廣告、宣傳；客戶接待；部門管理。建立全國性市場信息網(wǎng)絡(luò)，逐年提高本公司品牌的知名度和美譽(yù)度。1）負(fù)責(zé)對各辦事處在網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)、市場信息的收集、公關(guān)活動、廣告宣傳等方面進(jìn)行專業(yè)性地指導(dǎo)和監(jiān)督；3）指導(dǎo)并監(jiān)督區(qū)域辦事處區(qū)域合作網(wǎng)絡(luò)（包括和單位與個人）的建立、維護(hù)與發(fā)展。每月一次，向總經(jīng)理提交市場總體分析報告；6）7）負(fù)責(zé)各區(qū)域廣告、宣傳計劃的制訂，并負(fù)責(zé)組織實施。負(fù)責(zé)統(tǒng)一制作公關(guān)活動和廣告宣傳所需各類資料和物品；10）11）I系統(tǒng)各要素進(jìn)行管理。負(fù)責(zé)對本部門員工的工作情況進(jìn)行監(jiān)督、考核；13）批準(zhǔn)本部門員工的休假和1天以內(nèi)的事假，但本人例外。1）教育水平：營銷或公關(guān)專業(yè)本科及以上學(xué)歷2）工作經(jīng)驗：從事營銷、公關(guān)或相關(guān)管理工作二年以上3）特殊技能和能力：思維活躍，富有創(chuàng)意；良好的人際交往能力和表達(dá)能力；4）個性品質(zhì)：為人熱情、開朗，熱愛交際，有良好的修養(yǎng)和風(fēng)度工作情況每天8小時2）加班要求：經(jīng)常需要出差案例耐克公司是世界上最大的旅游鞋供應(yīng)商和制造公司，1991年到1992年度，其營業(yè)額達(dá)34億美元，其中3/4來自旅游鞋的銷售，而1985年其凈利潤僅1300萬美元，7年內(nèi)增加了24倍，令人驚訝不已。公司員工7000人，從總裁到普通工作人員，幾乎沒有一個人會做鞋，公司的全部精力都放在設(shè)計和銷售上，就連新設(shè)計出來的樣鞋也是在臺灣生產(chǎn)的，耐克的經(jīng)理人員跑遍全世界，專門去物色承包商。80年代，耐克公司先后終止了與菲律賓、馬來西亞、英國和愛爾蘭的幾家鞋廠的合作，而轉(zhuǎn)到韓國和臺灣。皮爾?卡丹的輝煌已經(jīng)持續(xù)了30年，其經(jīng)營方式與耐克公司相似，幾乎沒有屬于自己的制衣工廠，而是將自己的設(shè)計方案和新樣衣承包給考察合格的企業(yè)生產(chǎn)、制做，成品由皮爾?卡丹檢驗認(rèn)可后，就打上“皮爾?卡丹”1992年，全世界有800多家用“皮爾?卡丹”商標(biāo)生產(chǎn)服裝，而皮爾?卡丹每年從中獲得不少于30美元的收入。制定得良好的計劃，常常因為管理人員沒有適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)予以支持而落空。格里（Gerry）和莉洛?利茲（LiLo利茲夫婦在1971年建立了CMP出版公司。更令人興奮的是，它們所服務(wù)的市場（計算機(jī)、通訊技術(shù)、商務(wù)旅行和健康保健）提供了公司成長的充足機(jī)會。他們最初為CMP設(shè)立的組織，將所有重大決策都集中在他們手中，這樣的安排在早些年頭運(yùn)作得相當(dāng)好，但到1987年它已經(jīng)不再有效。比如，想要見格里的人得早上8點就在他的辦公室外排隊等候。而要求快速反應(yīng)的重要決策經(jīng)常被耽誤。利茲夫婦認(rèn)識到了這個問題，著手重組組織。這些經(jīng)理都被授予足夠的權(quán)力去經(jīng)營和擴(kuò)展他們各自的分部。利茲夫婦和每個分部的經(jīng)理都是該委員會的成員。這些結(jié)構(gòu)上的變革帶來了明顯的效果。公司的收益持續(xù)地按管理當(dāng)局設(shè)定的30%的年增長率目標(biāo)不斷增加。返回！案例但是，惠普公司剛退休的首席執(zhí)行官約翰?楊（John在1990年初，楊開始認(rèn)識到公司的行政機(jī)構(gòu)是如何拖延決策的過程?；萜展驹葹榇龠M(jìn)各工作小組之間的溝通和更好地評估各項決策而設(shè)立的38個內(nèi)部委員會，不僅增加了成本，還限制了創(chuàng)新和延緩了決策。楊立即著手改革公司結(jié)構(gòu)以解決這一問題。他將計算機(jī)業(yè)務(wù)分為自治的2個集團(tuán)：一個集團(tuán)經(jīng)營通過代理商銷售個人微機(jī)、打印機(jī)和其它產(chǎn)品業(yè)務(wù)；另一個集團(tuán)負(fù)責(zé)向大顧客推銷計算機(jī)工作站和小型機(jī)。結(jié)果是令人鼓舞的。數(shù)據(jù)也證實了楊重組機(jī)構(gòu)的成功：在1991和1992年間，惠普公司的季度利潤增加了40%。返回！7．某公司總經(jīng)理安排其助手去洽談一個重要的工程項目合同，結(jié)果由于助手工作中的考慮欠周全，致使合同最終被由于此合同對公司經(jīng)營關(guān)系重大，董事會在討論其中失誤的責(zé)任時，存在以下幾種說法，你認(rèn)為哪一種說法最為合理？）人員配備確定了計劃和組織結(jié)構(gòu)以后，組織目標(biāo)能否實現(xiàn)的關(guān)鍵在于人員配備。招聘定向培訓(xùn)幫助員工獲得成長與發(fā)展的機(jī)會當(dāng)前評價：對現(xiàn)有人力資源狀況的考察。依據(jù)：職務(wù)說明書（可以提升、經(jīng)過培養(yǎng)可提升、基本勝任、不勝任等）未來評價：依據(jù)正常的人員流動、組織發(fā)展戰(zhàn)略等確定未來需要量。聘（1）職位的要求：（職務(wù)分析）品德智力、文化、專業(yè)知識、經(jīng)驗個性身體能力方面：人事能力；(H?Koontz)實際中應(yīng)處理好的幾個關(guān)系：關(guān)于德與才：“職以能授，爵以功授”關(guān)于文憑與水平：關(guān)于經(jīng)驗與年齡（結(jié)構(gòu)）：2．選聘途徑（1）外部招聘形式：廣告、員工推薦、中介機(jī)構(gòu)推薦、學(xué)校分配等。優(yōu)點：被聘者沒有歷史包袱；有利于平息內(nèi)部緊張；為組織帶來新鮮空氣，避免近親繁殖缺點：引發(fā)同事不滿；近親繁殖（不良風(fēng)氣得以繼承發(fā)揚(yáng)）一般，應(yīng)優(yōu)先考慮從內(nèi)部提升（除非內(nèi)部人選缺乏）；如從外部招聘，宜先放在較低的位置上看其表現(xiàn)。3．選聘的程序、方法（1）測試：智力、性向、能力（3）（適用于內(nèi)部提升）（4）上級主管審批：上級主管對組織目標(biāo)承擔(dān)責(zé)任，選人是其基本職責(zé)，并判斷能否與上級合作。4．甄選的手段（替代物）?申請表：談：對應(yīng)聘者的智力、動機(jī)強(qiáng)度、人際技巧等有較高效度，但對面談?wù)呒懊嬲勗O(shè)計的要求較高。試：包括智商、個性、能力、興趣等方面。評●人事考評的用途：由于人事測評具有多種用途，企圖只以一種綜合性測評來滿足多種需要是不現(xiàn)實的。“展望性”（預(yù)計被考評者今后可能發(fā)揮多大作用）（3）職務(wù)調(diào)整（保留、調(diào)動、解聘等）：適應(yīng)性考察（素質(zhì)、智力、能力等）（4）晉升：人事測評中最重要的部分。全面評價（素質(zhì)、智力、能力、工作態(tài)度、成績等）（5）績效反饋：反映組織對自己工作的承認(rèn)程度及今后努力方向。（6）培訓(xùn)的依據(jù)：（7）發(fā)現(xiàn)內(nèi)部問題：職責(zé)不明、關(guān)系不清?！窨荚u的內(nèi)容：1)智力：知識水平、學(xué)歷、觀察想象力、分析判斷力等3)工作態(tài)度：敬業(yè)精神、積極性、紀(jì)律性、協(xié)作性、責(zé)任性、出勤率等5)注：把個人努力與部門成就區(qū)別開來。成績能力努力環(huán)境影響●考評的要求：?考評指標(biāo)客觀：方法易懂、結(jié)論可靠?考評時間適當(dāng)：反饋給被考評者，并允許作補(bǔ)充或申辯！四、人員培訓(xùn)組織的一項戰(zhàn)略性工作，富有挑戰(zhàn)性。●培訓(xùn)方法：理論培訓(xùn)：工作輪換：給予觀察、實踐的機(jī)會設(shè)置代理職務(wù)：Robbins)組織結(jié)構(gòu)扁平化，階梯減少如組織成長緩慢、不景氣、衰退業(yè)績評價、追隨成功唯上不唯下？“快車”匯報、總結(jié)（群眾眼睛雪亮？技術(shù)、社會關(guān)系，價值體現(xiàn)實際決定權(quán)冒險或保守，軍人風(fēng)度或儒家良好的業(yè)績是基礎(chǔ)選擇一個權(quán)力影響大的部門作業(yè)思考題：如何處理內(nèi)部提升與外部招聘之間的關(guān)系？為什么要進(jìn)行人事考評？為什么要進(jìn)行人員培訓(xùn)？如何培訓(xùn)？要得到一匹好馬，有二種方法：一是讓所有的馬都跑起來，選擇跑在最前面的；二是先從這些馬中指定一匹，然后著力培養(yǎng)，使之成為好馬。你是否贊成這一說法？為什么？第六章述什么是領(lǐng)導(dǎo)工作？指導(dǎo)、影響下屬努力工作以實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。=領(lǐng)導(dǎo)則是一種影響力，使下屬自覺地為實現(xiàn)組織目標(biāo)而努力。領(lǐng)導(dǎo)的作用（1）指導(dǎo)作用：認(rèn)清環(huán)境、指明方向、統(tǒng)一思想認(rèn)識。領(lǐng)導(dǎo)者的影響力來源：（1）正式的權(quán)力職權(quán)包括支配權(quán)：職責(zé)范圍內(nèi)擁有的決策指揮權(quán)、人事調(diào)配權(quán)等。獎賞權(quán)：有權(quán)利用物質(zhì)的、精神的獎勵手段來換取下屬的遵從。職權(quán)之所以被接受，是因為大家理解這種權(quán)力是實現(xiàn)組織目標(biāo)所必須的。：由品德、知識、才能、個性等因素構(gòu)成。（消息、思想、觀點、態(tài)度、情感等）完整的溝通過程包括七個環(huán)節(jié)：主體媒體接受者反饋?關(guān)鍵環(huán)節(jié)：?有效的溝通：接受者感知到的信息與發(fā)出者基本一致?！佗跁娣绞剑赫?guī)、嚴(yán)密、準(zhǔn)確、持久；但費(fèi)時、缺乏反饋、文字表達(dá)要求高。④電子媒體：閉路電視、計算機(jī)等。例負(fù)責(zé)管理9名值班主管及115名注冊護(hù)士和護(hù)士助理。Jenny大約早上6:05來到醫(yī)院，她看到一大群護(hù)士（要下夜班的和即將上早班的）正三三兩兩聚在一起激烈地討論著。這種突然的沉默和冰冷的注視，使Jenny明白自己正是談?wù)摰闹黝}，而且看來她們所說的不像是贊賞之辭。迪直言不諱地說：“Jenny，上周你發(fā)出的那些信對人們的打擊太大了，它使每個人都心煩意亂。我所做的只不過是執(zhí)行這項決議。我們當(dāng)主管的以為你會直接找護(hù)士們談話，告訴她們目前的困難，謹(jǐn)慎地透露這個壞消息，并允許她們提出疑問。而你卻寄給她們這種形式的信，并且寄到她們家里。她們打電話告訴自己的朋友和同事，現(xiàn)在，傳言四起，我們處于一種幾乎騷亂的局勢中，我從沒見過員工的士氣如此低落。首先，她所寄出的信件顯然未能成功地向員工們傳達(dá)她的意圖；其次，選擇信件作為媒體來傳遞她的這一信息是不合適的。當(dāng)Jenny回過頭來反思這一舉動時，她得出結(jié)論：和許多人一樣，她傾向于