【正文】 錯誤； 會思考，更會行動；能夠迅速決斷，承諾結(jié)果。它是吸引人才最重要的手段，過去十幾年里，微軟一直沿用的薪酬體制證實是非常成功的。但是，“持有微軟股權(quán)”的分量足夠吸引大部分所需要的人才。被雇用后每年都可能得到新的持股權(quán)獎勵——取決于個人的績效和對于公司的長期價值。對于員工也沒有風(fēng)險：股權(quán)歸屬時如果市價不高不必著急，盡可能等到升值再認購。 這種方法在已經(jīng)或快要上市的處于上升的公司效果會很好，但很快就可能遇到新的問題：人員過于穩(wěn)定，不稱職的員工寧可降職也要留在公司里，這個問題十幾年前就在微軟遇到了。 微軟的績效管理體制的核心是：形成內(nèi)部競爭，保持員工對績效評定的焦慮，驅(qū)使員工自覺地尋求超越自己和超越他人。 個人任務(wù)目標(biāo)計劃由員工起草，由經(jīng)理審議，再修改制定。 績效評分曲線的形狀和角度是硬性的，不許改變（各級分數(shù)的百分比是規(guī)定的，最佳和最差的比例都很?。?。做到任務(wù)目標(biāo)計劃并不一定意味著高分，你必須爭取做英雄中的英雄，才有可能不落到最后。年度加薪、授權(quán)、獎金與績效評分直接掛鉤，不及格就什么都得不到，還要進入“績效觀察期”。網(wǎng)絡(luò)資料（1）微軟核心業(yè)務(wù)組個人服務(wù)組(PSG)：由集團副總裁 Bob Muglia領(lǐng)導(dǎo)，致力于為個人用戶和商業(yè)用戶提供更容易的在線連接，并且為各種各樣的設(shè)備提供軟件服務(wù)。 MSN 和個人服務(wù)業(yè)務(wù)組：由副總裁Yusuf Mehdi領(lǐng)導(dǎo)，負責(zé)網(wǎng)絡(luò)程序開發(fā)、業(yè)務(wù)發(fā)展以及MSN和微軟其它服務(wù)世界范圍內(nèi)的市場和銷售，包括：MSN eShop、MSN Carpoint（MSN汽車站點）、MSN HomeAdvisor（MSN房屋資源站點）、MSN MoneyCentral（MSN私人財物管理資源站點）、MSN Sidewalk（MSN城市指南站點）、the MSNBC venture、Slate 和 MSNTV平臺組，由集團副總裁Jim Allchin 領(lǐng)導(dǎo)，負責(zé)在各個方面不斷對Windows平臺做出改進，例如把存儲、通訊、消息通知、共享圖像及聽音樂等變?yōu)閃indows經(jīng)歷的自然擴展。 辦公和商務(wù)服務(wù)組：由集團副總裁Jeff Raikes 領(lǐng)導(dǎo)，負責(zé)開發(fā)提高生產(chǎn)力和商業(yè)流程的應(yīng)用和服務(wù)。除Office部門之外，商用工具部門，包括bCentral（是一個微軟提供的免費的專業(yè)計數(shù)器，因為極高的準確度和定制功能，被很多專業(yè)人士使用，在很多專業(yè)BLOG中都可以看到bCentral計數(shù)器的身影）和Great Plains（這一微軟商務(wù)解決方案屬于跨越多個業(yè)務(wù)面的應(yīng)用軟件平臺，其中所涉及的業(yè)務(wù)領(lǐng)域包括財務(wù)、分銷、人力資源與報酬管理、客戶關(guān)系管理crm、項目會計核算、電子商務(wù)、生產(chǎn)制造和供應(yīng)鏈管理）的商用應(yīng)用程序部門都將屬于該部門。這些用戶包括:企業(yè)用戶、中小型組織、教育機構(gòu)、程序開發(fā)人員和個人用戶。 運營組：由總裁和首席運營官Rick Belluzzo 領(lǐng)導(dǎo)，負責(zé)管理商業(yè)運作和全部的商業(yè)計劃。（2）微軟的人力資源管理微軟公司1975年創(chuàng)辦之初，只有人員數(shù)名?？偛帽葼栁④洷环Q為“迄今為止致力于PC軟件開發(fā)世界上最大最富有的公司”，并被視為知識經(jīng)濟的代表。在對微軟應(yīng)用部門進行的一次調(diào)查中，有88%的雇員認為微軟是該行業(yè)的最佳工作場所之一。微軟的選人模式是非良才不用。如19881994年，微軟每年只招聘150175名新員工。寧缺勿濫是微軟招聘人才的原則。微軟在招聘人才方面有如下的特點：①智力比經(jīng)驗更重要。把許多并非搞電腦的人招收進來，只是因為他們的智力超群。梅爾沃德，原本并非學(xué)計算機，但他天資聰慧，博聞廣識，19歲獲得加利福尼亞大學(xué)的數(shù)學(xué)學(xué)士學(xué)位和地球物理及宇宙物理學(xué)的碩士學(xué)位。如今他已成為微軟的首席技術(shù)官，并為微軟引入了上百位優(yōu)秀員工。即使你不是球星，微軟也會讓你感覺到你可以當(dāng)球星。如果你很能干，你肯定有機會升遷；如果你不能干，那這個位置你也做不了多久。微軟的能人總是在不斷尋找并努力培養(yǎng)能接替自己的人，使得那些身處一線、有專業(yè)、懂技術(shù)的行家里手被提拔到管理崗位上來。③奉行技術(shù)和經(jīng)營不可分割的原則。微軟的信條是：經(jīng)營和技術(shù)不可分割。聘用有活力、具有創(chuàng)新精神的頂尖人才，然后把權(quán)力和責(zé)任連同資源一并委托給他們，以便使他們出色地完成任務(wù)，這是微軟的用人策略。微軟新雇員的80%是從大學(xué)招募來的。⑤專門成立“招聘人才快速反應(yīng)小組”，以“挖墻角”的方式把其他公司的優(yōu)秀人才挖過來。如果人才招聘人員發(fā)現(xiàn)一個城市中有5個以上的人愿意就某一件事情進行交談，微軟公司就會馬上派一名工作人員火速飛往該城市，與他們進行一系列面談。1993年，微軟“招聘人才快速反應(yīng)小組”從蘋果公司挖過來兩名頗具影響力的人物，還從普林斯頓挖來兩名數(shù)學(xué)教授和一名制圖專家。人盡其才、才盡其用的激勵機制微軟真正關(guān)注的是怎樣最大限度地發(fā)揮雇員們的聰明才智，使其轉(zhuǎn)化為經(jīng)濟效益。微軟的軟件開發(fā)人員比非軟件開發(fā)人員享有更多的特權(quán)：一是前者分紅更多；二是在辦公室極為短缺的情況下，前者的單人辦公室神圣不可侵犯；三是當(dāng)員工持續(xù)增多致使公司不得不另外擇地時，前者可以繼續(xù)留在環(huán)境優(yōu)美舒適、設(shè)施齊備的微軟科技園區(qū)，而后者卻不能。微軟一年的研究開發(fā)經(jīng)費超過20億美元。微軟“視窗2000”的研究耗時3年，斥資10億美元，動用員工6000名，其中包括2000名軟件實驗者和1000名程序員，并與50家公司合作，請70萬個實驗者使用該軟件，來難該軟件的可靠性。難怪當(dāng)“視窗2000”即將上市的消息一傳出，微軟股票立即飆升，使得微軟總股值達到5600億美元。在每財政年度工作伊始，經(jīng)理會和員工總結(jié)上年度的工作得失，指出改進的地方，定出新一年的目標(biāo)。年底時，經(jīng)理還會和員工共同進行衡量，最后得出這個員工的工作表現(xiàn)等級，依此來決定員工的年度獎金和配股數(shù)量。另外，員工也可以提出，要實現(xiàn)目標(biāo)希望公司給予什么樣的發(fā)展機會和培訓(xùn)機會。微軟公司給雇員提供了全面而周到的福利，這在同行業(yè)是無與倫比的。20世紀90年代初，公司每年給出予每位雇員715美元的餐飲補助費，任何含有咖啡因的飲料都免費。微軟采用低工資高股份的模式激勵員工。微軟公司付給員工工資不高，但公司有年度獎金和給員工配股。每2年還配發(fā)新的認購權(quán)。微軟公司股票的價格在過去的十年上漲了近100倍。公司還給任職滿1年的正式雇員一定的股票買賣特權(quán)。公司故意把薪水壓得比同行業(yè)的競爭對手還低，創(chuàng)立了一個低工資高股份的典范。正因為如此，微軟的人員流動數(shù)目要比同行其他公司低得多，微軟員工的離職率（%）明顯低于美國電腦公司的平均水平（%）。微軟在用人的理念上不僅僅喜歡啟用比工作所需更少的人，而且不斷地向員工培育和強化危機意識。微軟喜歡啟用比工作所需更少的人。如果你工作不能專業(yè)致志，竭盡全力，微軟就不適合你。1997年他在4天之內(nèi)踏遍歐洲5個國家，拜見5位政府首腦，發(fā)表8篇演說，主持一家海外辦事處的開業(yè)儀式，并簽訂兩份重要的企業(yè)協(xié)定。②“微軟離破產(chǎn)永遠只有18個月”。當(dāng)今時代，技術(shù)創(chuàng)新快，產(chǎn)品改型換代快，自然，企業(yè)成長快，衰落也快。作為一名管理者，最重要的職責(zé)就是常常提防他人的襲擊，并把這種防范意識傳播給手下的工作人員。蓋茨曾說道：“在這個產(chǎn)業(yè)內(nèi)，沒有一家公司擁有萬無一失的地位?，F(xiàn)代管理學(xué)就是從“人”入手，任何一個成功的企業(yè)無一不是將人放在了第一位?，F(xiàn)在，許多大公司都強調(diào)一種“以人為本”的管理方式。在未來的企業(yè)，人是經(jīng)營成敗的關(guān)鍵。在這一點上，戴爾公司有其自成一套的員工管理方法。正是因為戴爾對員工的管理有著自己的一套管理方法，才使企業(yè)擁有一支如此令人羨慕的員工隊伍。多數(shù)西方企業(yè)都采取360度考核法，即全視角績效考核法。因此，通過上級主管、同事、下屬和客戶360度來考核，更能全方位、準確的考核員工的工作業(yè)績。同時，員工可以通過評論知曉來自各方面的意見，清楚自己的優(yōu)缺點。通過考評，所有的員工都同他們的上級坐到一起討論個人的目標(biāo)。戴爾公司采用360度考核作為評估員工的方式。公司中越來越多的工作是由團隊而不是個人完成，個體更多地服從領(lǐng)導(dǎo)小組的管理，而不是單個領(lǐng)導(dǎo)的管理。這種考核方法也是利于戴爾公司在員工身上把數(shù)據(jù)目標(biāo)化、把人際利害關(guān)系降到最低的最好辦法。戴爾公司的做法之一，就是把360度評估的結(jié)果與其他人分享。這種團隊運作的方式，是凝聚公司人員的另類的辦法。戴爾公司的這種做法還可以達到以下效果：① 使員工對自己如何被管理和對待施加一定的影響，而不是完全被動。③ 可以表明公司對員工的考核非常重視。⑤ 從多個人那里獲取反饋信息，信息可靠，可以減少偏見對考核結(jié)果的影響。（2）重視團隊管理在市場經(jīng)濟的海洋中，企業(yè)就像一條船，駛在茫茫大海之上，有風(fēng)和日麗的時候，也會遇到驚濤駭浪，而結(jié)實的船體，船長和所有水手同舟共濟，還有與風(fēng)浪拼搏的精神，才能保證這條船平安穿越風(fēng)浪。這時員工不再是簡單的勞動者，而是作為一種資源在發(fā)揮作用。員工們在得到參與管理的切實滿足感后，通常會爆發(fā)出強大的熱情和干勁。第二，使團隊建立起一個共同的目標(biāo)，并且在全公司建立起相同的獎勵系統(tǒng)，讓公司所有員工把這個概念發(fā)揮到極致。獲利分享的獎勵辦法，刺激他們發(fā)揮團隊的最大效能。第三，培養(yǎng)團隊精神。戴爾公司必須讓團隊成員對任務(wù)抱有信心，并且能一起努力去完成。所有的成員都必須理解團隊的任務(wù)，并且他們的理解基本上應(yīng)保持一致。這同樣需要很長的時間，但戴爾的管理者按下列步驟逐步著手來做這件事：首先，幫助他們把主要精力放在團隊的整體任務(wù)上。其次，必須明確所布置的任務(wù)。最后，營造一種適宜的氛圍，即不斷地鼓勵和刺激團隊成員充分展示自我，最大限度地發(fā)揮個人潛能，團隊才會迸發(fā)出如原子裂變般的能量。這有利于團隊結(jié)構(gòu)的進一步優(yōu)化。不僅外部需要競爭，團隊內(nèi)部同樣也需要競爭。四、 聯(lián)想的人力資源管理經(jīng)驗從“蠟燭”到“蓄電池” 和每一個企業(yè)的成長歷史相類似，聯(lián)想也經(jīng)歷了初創(chuàng)、成長到成熟幾個階段。1995年，集團“人事部”改名為“人力資源部”，這種改變不僅是名稱變化，更是一種觀念的更新。而現(xiàn)在，把人才看作是資源，人好比蓄電池，可以不斷地充電、放電。對人才的管理不僅是讓他為企業(yè)創(chuàng)造財富，同時也要讓他尋找到最適合的崗位，最大地發(fā)揮自身潛能，體現(xiàn)個人價值，有利于自我成長。在這場人才搶奪戰(zhàn)中，聯(lián)想并不是被動挨打，而是主動迎戰(zhàn)。為此，聯(lián)想提出了自己的嶄新理論：項鏈理論。而沒有這條線，珠子再大再多還是一盤散沙。 你不會授權(quán)，你將不