【正文】 和食物，不然有些人就不愿意或者支撐不到終點。選對人還要告訴他們?nèi)绾巫羁於嗫旌檬〉竭_(dá)山頂?shù)姆椒?，這樣才可能讓他們保持最佳狀態(tài)。戰(zhàn)略、文化與人力資源，戰(zhàn)略管理的三大核心問題，抓住了核心，就解決了關(guān)鍵，這就是經(jīng)盛戰(zhàn)略管理的基本原理。本書通過哲理性的語言、案例式的解釋以及全案化的演示，將咨詢公司多年的咨詢經(jīng)驗及案例呈現(xiàn)給讀者。 企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)系著企業(yè)進(jìn)退存亡，而企業(yè)家的戰(zhàn)略思維模式將直接導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略制定、執(zhí)行的成敗及功效。在做戰(zhàn)略規(guī)劃的時候，公司管理人員一定要跳出原先的思維圈子，做長期的遠(yuǎn)景規(guī)劃。按照規(guī)劃，2005年達(dá)到6個億，2006年達(dá)到7個億。但是，問題在于該公司進(jìn)行業(yè)務(wù)相關(guān)多元化戰(zhàn)略，在原本的單一主營業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，開發(fā)新業(yè)務(wù)，在分解戰(zhàn)略指標(biāo)的時候，該部門2003年僅為1000萬的業(yè)務(wù)量，2004年原定的業(yè)務(wù)量為5000萬。他們堅持了一個更保守的目標(biāo)。做企業(yè)就是在做勢，必須將眼光放遠(yuǎn)一點。不能以舊的眼光來看待戰(zhàn)略，正如很多企業(yè)都把新戰(zhàn)略規(guī)劃的形成視為第二次創(chuàng)業(yè)，就是要讓員工打破舊有的瓶瓶罐罐，學(xué)習(xí)用新的思維新的眼光來行為。有的企業(yè)，面對企業(yè)發(fā)展必須解決的問題，每年都是議而不決，結(jié)果關(guān)鍵問題沒解決，其他的輔助問題更解決不了，沒有方向性，沒有導(dǎo)向。這樣的事情，對于企業(yè)的危害是深遠(yuǎn)的。方案的立足點是在于形成一個市場態(tài)勢。因此我們建議方案的著眼點就是明年目標(biāo)市場能否在今年形成。要建立一個以價值管理為基礎(chǔ)的營銷體系，重點是要安排好新老業(yè)務(wù)的投入產(chǎn)出比。但新開發(fā)業(yè)務(wù)是形成未來市場的態(tài)勢，也就是說現(xiàn)在的錢投出去，賺的是未來錢！同樣是這筆錢，投入的是不一樣的，因為原來開發(fā)的業(yè)務(wù)就已經(jīng)看的到摸的著，但是未來的市場可能看不到?，F(xiàn)在關(guān)注的是錢出的值不值的問題，新開發(fā)業(yè)務(wù)的費(fèi)用比老客戶的維護(hù)費(fèi)用要高的多，所以這個方案還是要根據(jù)明年的市場來做。原來的營銷方案是對現(xiàn)有業(yè)務(wù)上的投入，現(xiàn)在的方案是對現(xiàn)有業(yè)務(wù)上的投入減少，但是對開發(fā)業(yè)務(wù)投新入增多，這就是動態(tài)管理的薪酬福利概念。本書通過哲理性的語言、案例式的解釋以及全案化的演示，將咨詢公司多年的咨詢經(jīng)驗及案例呈現(xiàn)給讀者。 b不要胡子眉毛一起抓，分清主要矛盾與次要矛盾/b企業(yè)在經(jīng)營過程中會存在許多各種各樣的矛盾與困難，如何在最短的時間內(nèi)解決問題，是管理水平的體現(xiàn)。分析矛盾，首先要分清矛盾的主次。并不是所有的矛盾都是同樣的重要！問題有核心與次要之分，矛盾有主要與次要之別。/b許多企業(yè)在戰(zhàn)略上很模糊，很多的想法，很多的問題，很多的矛盾。什么都要解決，結(jié)果吃力不討好。把戰(zhàn)略的問題當(dāng)作戰(zhàn)術(shù)對待，把戰(zhàn)術(shù)的問題當(dāng)成戰(zhàn)略實施。小企業(yè)的主要矛盾是經(jīng)營上的問題偏多，大型企業(yè)的主要矛盾是管理上的問題更多點。老板不是很理解，為什么我公司的營業(yè)收入不斷增加，但利潤卻沒有相應(yīng)的上升呢？經(jīng)過調(diào)研，我們發(fā)現(xiàn)，公司聘請的臺灣職業(yè)經(jīng)理人有問題。為什么？因為老板自己忙于業(yè)務(wù)開拓，經(jīng)常不在公司，而總經(jīng)理只負(fù)責(zé)管理工作，對市場情況并不了解，特別是在市場價格變化快的時候，總經(jīng)理對利潤率的計算完全是基于原來市場的一個判斷。在公司規(guī)模小的時候，老板親自跑市場，內(nèi)容管理通過親情來維系一般可以比較有效。當(dāng)他的公司主要的矛盾已經(jīng)從以前生存時期的經(jīng)營矛盾，轉(zhuǎn)化成發(fā)展時期的管理矛盾時，他還依然把工作重點放在經(jīng)營上，往往就會顧此而失彼。正如當(dāng)一只船出現(xiàn)了大漏洞時，船身已經(jīng)下沉，而船長還在考慮船往那個方向走，結(jié)果只能是坐以待斃。判定戰(zhàn)略問題。在企業(yè)的日常管理工作中，我們會遇到各種各樣的問題。對于一個戰(zhàn)略管理者而言，當(dāng)遇到一個問題時，我們首先應(yīng)判斷其是不是一個戰(zhàn)略問題，如果不是，就應(yīng)該將其過濾掉；如果是，就列為進(jìn)一步研究的對象。我們的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人之所以成天忙得不可開交，很大程度上就是由于缺乏這樣的思維習(xí)慣，似乎事事必須親歷親為才可以得到解決。戰(zhàn)略問題和非戰(zhàn)略問題交織在一起，往往會把人弄得暈頭轉(zhuǎn)向，心煩意亂，很難還有心思和精力去理出頭緒，從戰(zhàn)略上把握問題的要領(lǐng)。前面提到，顯而易見的解決方案往往無效或甚至更糟，也不是力量用得越大越好或越及時越好，而是要講究“巧”，而且特別是要尋求問題的根本解決。輔助舵是舵上的小舵，其功能是使舵轉(zhuǎn)動更為容易，船也因此而更加靈活。用輔助舵來比喻杠桿作用的巧妙之處在于：以它極小的體積和對它極小的操作力卻能產(chǎn)生極大的影響——輕松自如地轉(zhuǎn)動以一定速度行駛的巨輪。價格或差異，一碗難端平的水本文是抽取經(jīng)盛咨詢公司7月份即將由萬卷出版公司出版的《思維，決定一切－公司戰(zhàn)略、企業(yè)文化與人力資源思辨》中的部分內(nèi)容，它是經(jīng)盛管理咨詢文庫中思想方法系列的第一本。我們將會陸續(xù)推出文庫的企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源和品牌營銷等其他系列叢書，本文是書中內(nèi)容連載之五。何謂競爭戰(zhàn)略？就是你憑什么比別人強(qiáng)，顧客為什么買你產(chǎn)品的原因。這就是你企業(yè)產(chǎn)品存在的理由。戰(zhàn)略大師波特在對行業(yè)結(jié)構(gòu)進(jìn)行深入分析并在廣泛研究不同企業(yè)成敗經(jīng)驗的基礎(chǔ)上提出了三種基本的競爭戰(zhàn)略。它主要依靠追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)、專有技術(shù)和優(yōu)惠的原材料等因素，以盡可能低的成本(低于行業(yè)平均水平以下)提供產(chǎn)品和服務(wù)，來獲得較高的利潤和較大的市場份額。這種戰(zhàn)略依賴于基礎(chǔ)產(chǎn)品、銷售交貨體系、營銷渠道等一系列因素，為顧客提供附加價值，以它的一種或多種特質(zhì)在產(chǎn)業(yè)內(nèi)獨(dú)樹一幟。這三種戰(zhàn)略到底選擇那一種合適，沒有固定的標(biāo)準(zhǔn)，如果說一定要標(biāo)準(zhǔn)的話，那就是“合適才是最好的”。先價格而后質(zhì)量是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，在追求價格領(lǐng)先的前提下保證質(zhì)量，這就是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的哲學(xué)。把美國最先進(jìn)的微波爐變壓器生產(chǎn)線搬到了企業(yè)，以每臺8美元的成本價向美國公司供貨(美國企業(yè)成本為30多美元)，又把日本最先進(jìn)的變壓器生產(chǎn)線搬過來，以每臺5美元供貨(日本變壓器價格為20多美元)。僅僅通過這樣一項，單位產(chǎn)品的固定生產(chǎn)成本就下降了5～8倍。生產(chǎn)規(guī)模每上一個臺階，價格就大幅下調(diào)。憑著成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，格蘭仕在行業(yè)中的絕對領(lǐng)先地位使其逐漸壟斷了全球的微波爐市場。因此，取得差異化的競爭優(yōu)勢相對而言是大部分企業(yè)所能夠快速獲取的競爭優(yōu)勢之一。這當(dāng)然并不是絕對的，就目前中國現(xiàn)狀來說，成本優(yōu)勢是絕大多數(shù)中國企業(yè)能夠生存的根本，低廉的勞動力成本、不規(guī)范的用工制度、無視專利的模仿技術(shù)等等，都造成中國企業(yè)的競爭戰(zhàn)略基本上選擇了成本。按國際慣例稱為OEM，這就是我們所指的將本國的設(shè)備、原料、資金和技術(shù)等生產(chǎn)要素與國際的品牌合作，將成品賣給商標(biāo)的提供者，也就是通常所說的貼牌生產(chǎn)。個性的，才可能是差異的，差異的才可能是獨(dú)特的，獨(dú)特的才可能是高價值的。但這種差異化的競爭優(yōu)勢帶來的必然是成本的上升，這種成本上升的幅度必需低于差異化所增長的溢價，不然廠商就會失去對差異化的追求。如何使自己脫穎而出而出呢？方法可能有很多種，例如穿上漂亮的服裝、強(qiáng)調(diào)自己的學(xué)歷、突出自己的技能、顯示強(qiáng)壯的體魄等等。企業(yè)差異化戰(zhàn)略也一樣，在整個行業(yè)的價值鏈中，每一個環(huán)節(jié)都可以產(chǎn)生差異化的能力，不同企業(yè)在不同環(huán)節(jié)的差異化能力是不同的。 如果你的與眾不同是比正常人多了一只耳朵，那這種差異化相信很少人能夠接受，則這種差異化是失敗的。因此，差異化戰(zhàn)略必然是可以給顧客帶來價值的，沒有價值的差異化純粹是畫蛇添足。產(chǎn)品附加值，是顧客最需要的產(chǎn)品!現(xiàn)代社會，顧客購買產(chǎn)品已經(jīng)不僅僅是停留在產(chǎn)品功能本身，往往產(chǎn)品所帶來的附加值才是顧客所真正需要的產(chǎn)品。不同產(chǎn)品的附加值表現(xiàn)形式并不一樣，有些產(chǎn)品的附加值體現(xiàn)在包裝上，例如大部分的禮品，有些產(chǎn)品的附加值體現(xiàn)在今后服務(wù)上，如捷達(dá)汽車；有些產(chǎn)品的附加值體現(xiàn)在環(huán)境文化上，如星巴克咖啡。產(chǎn)品同質(zhì)化時代，能否差異化，并因此創(chuàng)造高附加值的產(chǎn)品，是企業(yè)競爭戰(zhàn)略的優(yōu)先考慮。其實按照我們的理解，這種戰(zhàn)略是對以上兩種戰(zhàn)略的細(xì)分，在上面兩種基本戰(zhàn)略的范圍內(nèi)，采取集聚一點的策略， 在特定市場上提供產(chǎn)品或服務(wù)，以此來形成差異或成本優(yōu)勢，所以還是可以歸類到上述兩種戰(zhàn)略范疇之內(nèi)。我們經(jīng)常說，每一個行業(yè)都能賺錢，也都不能賺錢。本書通過哲理性的語言、案例式的解釋以及全案化的演示，將咨詢公司多年的咨詢經(jīng)驗及案例呈現(xiàn)給讀者。 教別人怎么賺錢，教的對象是自己的競爭對手，而且還是教他們怎么賺自己的錢。但這不僅僅是一種想法，而是一種實現(xiàn)，在中國真實的現(xiàn)實。例如世界五百強(qiáng)公司之一的瑞士雀巢公司，它們在1979年就開始進(jìn)入中國，迄今其瑞士總部對中國的直接投資已累計達(dá)人民幣67億元。如今，中國業(yè)務(wù)是其全球增長最快的業(yè)務(wù)之一，根據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)，2001年，雀巢公司全球業(yè)績發(fā)展最好的地區(qū)就是印度和中國，銷售額均以兩位數(shù)速度增長。1989年，當(dāng)雀巢公司正式在中國開始其咖啡制造和銷售業(yè)務(wù)時，當(dāng)時中國咖啡豆的種植既不得法又沒銷路，產(chǎn)量幾近于零。 這僅僅是雀巢一家，包括可口可樂、大眾等大多數(shù)較早進(jìn)入中國的跨國公司，當(dāng)時都面臨著這樣一個兩難選擇：一方面中國市場是公認(rèn)的未來全球最具吸引力的市場之一，另一方面，當(dāng)時中國又是全球最貧窮的國家之一，現(xiàn)實的市場很小。 對于他們來說，要開發(fā)市場，首先是要培育市場，或者說要改變中國人在他們產(chǎn)品上的消費(fèi)觀念和習(xí)慣，如可口可樂和百事可樂，人們現(xiàn)在看到的是一個龐大的中國軟飲料市場，但我們有沒有想過，這個市場是當(dāng)初就已經(jīng)有了呢還是后來才有的，結(jié)果不言而喻，兩樂要在中國賺錢，首先面臨的是如何啟動這個市場，如果沒有長期的投入及雄厚的實力，中國軟飲料市場就不會有今天的狀況。中國大部分企業(yè)現(xiàn)在還沒有這種思維，可能是他們還暫時不需要這樣做，但有些企業(yè)已經(jīng)開始這樣運(yùn)作。這種做法在機(jī)會很多的時候沒有問題，大家都可以賺錢，因為市場大，但一旦市場成熟起來，面臨的就是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，絕大部分企業(yè)都面臨倒閉的風(fēng)險。從一方面說，這是中國中小型企業(yè)的困境，從另一方面說，這也是中國大型企業(yè)的機(jī)會。學(xué)會都別人賺自己的錢，這種戰(zhàn)略思路就是指中國的有實力的企業(yè)，在戰(zhàn)略決策時，沒有必需什么事情都依靠自己的生產(chǎn)投入，要善于利用社會的資源，特別是中國目前的豐富社會資源，這樣做往往可以達(dá)到“四兩撥千金”的功效。這是一家在行業(yè)中排名第四的大型制造企業(yè)，他們企業(yè)在過去幾年中得到持續(xù)發(fā)展，但因為投入過大，企業(yè)利潤率一直處于較低水平，因此而影響了企業(yè)的現(xiàn)金流，股東對此更是不滿意。其中一項就是反對他們原來在全國投資設(shè)立兩大生產(chǎn)基地的計劃，這項涉及投資金額十幾個億的投資計劃，按照現(xiàn)金流量分析，可能會使未來幾年內(nèi)公司依然處于低利潤水平和現(xiàn)金流緊張狀態(tài)。我們提出的建議是：減少一個生產(chǎn)基地的投資，另一個生產(chǎn)基地轉(zhuǎn)移到原材料集散地，充分利用當(dāng)?shù)氐闹行⌒凸S做代理加工，也就是外協(xié)加工廠商，形成以他們?yōu)橹鳎鈪f(xié)加工廠商為輔的生產(chǎn)格局。而這種外協(xié)加工的思路，其實就是生產(chǎn)整合的概念，它要求企業(yè)將所有的社會競爭對手都可以視為合作伙伴，將他們的優(yōu)勢為我所用，當(dāng)然，這種戰(zhàn)略的關(guān)鍵在于它需要企業(yè)的品牌和技術(shù)能力的強(qiáng)大支撐，因此任何想建立這種戰(zhàn)略的企業(yè)都要將品牌戰(zhàn)略作為企業(yè)差異化戰(zhàn)略的核心。實現(xiàn)生產(chǎn)整合的做法還有一件重要的戰(zhàn)略決策，就是生產(chǎn)基地的選擇及規(guī)劃問題。加工基地的選擇及規(guī)劃是公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略指引的結(jié)果。對于該公司生產(chǎn)基地的規(guī)劃，我們提出了以下幾條原則：符合資源導(dǎo)向或市場導(dǎo)向的關(guān)聯(lián)性協(xié)同原則——貼近市場或者原材料產(chǎn)地。生產(chǎn)基地設(shè)置于集散地能夠起到以點帶面，整合各種有利資源，少投入低成本多產(chǎn)出的作用。生產(chǎn)基地由集團(tuán)總部承擔(dān)統(tǒng)籌規(guī)劃、協(xié)調(diào)沖突、提供公共服務(wù)，但其各組成部分由各事業(yè)部自主管理，獨(dú)立核算，場地可形成向集團(tuán)總部租賃的方案，體現(xiàn)生產(chǎn)基地的共有原則與獨(dú)立原則相結(jié)合。 在劃分業(yè)務(wù)發(fā)展次序的基礎(chǔ)上，確定業(yè)務(wù)組合，并分析不同業(yè)務(wù)的目標(biāo)市場，同時在采取何種競爭戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，方可決策應(yīng)在何地選擇加工基地，加工基地如何結(jié)合當(dāng)?shù)丶捌漭椛涞膮^(qū)域市場情況進(jìn)行規(guī)劃。符合公司自身駕馭能力。 別人的，也可以是自己的，競爭對手也可以是合作伙伴，這關(guān)鍵看你站在什么角度。本書通過哲理性的語言、案例式的解釋以及全案化的演示，將咨詢公司多年的咨詢經(jīng)驗及案例呈現(xiàn)給讀者。 不知道在多少研討會和培訓(xùn)課上，有多少人問過我這個問題：企業(yè)文化如何做實？文化的形式是虛的，但內(nèi)容是實在的。研究和實踐企業(yè)文化的三種境界：第一種境界是內(nèi)外皆虛。這類人最多是以前做過類似文化的行業(yè)，例如記者、編輯、CI策劃、廣告等等。盡管他們當(dāng)中許多人已經(jīng)將文化與管理聯(lián)系在一起了，但根子里的文化意識卻非一朝一夕就能改變過來的。把企業(yè)文化完全作為基礎(chǔ)的管理職能來運(yùn)作，操作層面實在得不能再實在，但宏觀指導(dǎo)精神虛得不能再虛。他們對于基礎(chǔ)的企業(yè)文化操作流程和理論有一定認(rèn)識和經(jīng)驗，但由于認(rèn)識層面基礎(chǔ)低，缺乏企業(yè)家層次的宏觀理論指導(dǎo)，不能從企業(yè)文化跳出來理解企業(yè)文化，所以就事論事，負(fù)責(zé)企業(yè)文化的具體運(yùn)作可以，但希望從企業(yè)戰(zhàn)略角度來運(yùn)作企業(yè)文化就勉為其難了。他們在理論上進(jìn)行探討研究中國企業(yè)文化，確實對中國企業(yè)文化建設(shè)在理論上做出貢獻(xiàn)，但他們由于與企業(yè)聯(lián)系太少，或者說他們中有些人根本沒有企業(yè)工作經(jīng)驗，特別是缺乏企業(yè)家的領(lǐng)袖知覺，所以說起企業(yè)文化來完全脫離實際，給人高深莫測的感覺，其實連他們自己也不知道在講什么。如果僅僅將國外的企業(yè)文化理論引進(jìn)中國，或者是皇帝新衣一樣，用新的框架套了舊的理論，那有用嗎？第三種境界是內(nèi)外皆實，上下務(wù)實。企業(yè)文化作為一項管理理論出現(xiàn)的時間相比其它管理理論而言時間較短，盡管世界上據(jù)說有許多成功企業(yè)案例，但企業(yè)文化的個性化決定了其復(fù)制是完全不可能的，所以那種企業(yè)文化理論及實踐是否適合中國企業(yè)，現(xiàn)在定論為時過早。所以那些自稱為企業(yè)文化專家，包括我們在內(nèi)，充其量也只能說是中國企業(yè)文化探索先鋒而已，談得上是專家那還為時過早!哲學(xué)家說過：人只有承認(rèn)自己是無知的，他才能發(fā)掘自己的理性能力向智慧過渡，從無知變成有知。經(jīng)盛之所以將企業(yè)文化列為公司咨詢?nèi)竽Ｐ椭?，就是我們期望通過實踐去探索中國企業(yè)的管理模式，對此，我們堅信中國管理模式的根基在于能否將現(xiàn)代科學(xué)管理理論與中國文化相結(jié)合，因此文化戰(zhàn)略是中國企業(yè)最終能否具備競爭力的關(guān)鍵。 我們目前要做的就是努力把虛的東西變實，將感性的東西變理性，將抽象的東西變具體，要把文化象做戰(zhàn)略一樣實在。所以我們認(rèn)為，哲學(xué)是道，文化是根，戰(zhàn)略是術(shù)。企業(yè)文化絕不是釘在墻上的標(biāo)語、發(fā)在手里的傳單，而是由戰(zhàn)略為導(dǎo)向的制度、機(jī)制、程序整個系統(tǒng)的實施保障。企業(yè)哲學(xué)是企業(yè)文化的核心和動力源