【正文】 工自行做出決定，推行并行工程。BPR在中國企業(yè)實施，必須首先具備三個主要條件：1 管理者和員工素質(zhì)必須提高。在實施 BPR后，員工擁有更多決策機會，必須有相應(yīng)的高素質(zhì)。目前，我國大多數(shù)企業(yè)信息技術(shù)應(yīng)用層次低，生產(chǎn)技術(shù)落后。3 企業(yè)文化和經(jīng)營理念的營造。文/涂俊博士（清華大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院）9科特勒的思想菲利普他幾乎成了營銷學(xué)的同義詞——其經(jīng)典著作《營銷管理》一書已經(jīng)成為包括中國在內(nèi)的全球各國商學(xué)院首選的營銷教材，其本人也被公認(rèn)為“20世紀(jì)50位最佳管理大師之一”?？铺乩沾蠹s在10年前推出的《營銷大未來》（原名《社會營銷》）一書將營銷理念從生產(chǎn)觀念、產(chǎn)品觀念、營銷觀念最終推進到“社會營銷”階段?？铺乩仗岢龅摹吧鐣I銷”觀念，將營銷推進到了一個更高的層次。如今，顧客需求、顧客價值、顧客忠誠、整合營銷、營銷定位、全球營銷等概念在國內(nèi)已經(jīng)流傳很廣，并逐步深入人心，許多企業(yè)已經(jīng)或正在向“顧客導(dǎo)向型”企業(yè)轉(zhuǎn)變，一批優(yōu)秀的企業(yè)在全面提升營銷能力后已經(jīng)成功走向了國際市場。科特（John P. Kotter）是世界領(lǐng)導(dǎo)與變革領(lǐng)域的權(quán)威，哈佛商學(xué)院終身教授。2 企業(yè)文化對長期經(jīng)營績效有巨大的正相關(guān)性，文化變革是耗時且極端復(fù)雜的八步驟流程，包括：； ； ；；； ； ； ．以上8個步驟必須依順序執(zhí)行，否則成功機會非常微小。中國企業(yè)少有長久的企業(yè)文化，當(dāng)強人退休后，企業(yè)隨之走向敗亡之路，“富不過三代”。大多數(shù)職業(yè)經(jīng)理人對變革的認(rèn)識僅停留在《誰動了我的奶酪》程度，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足以真正推動變革，科特提出的變革的八個步驟是我們必須了解的。當(dāng)前的全球化浪潮對企業(yè)管理理念的沖擊已是一個不爭的事實。對于中國企業(yè)而言，也正面臨著管理理念創(chuàng)新的新課題。 11靈捷式競爭靈捷競爭是關(guān)于企業(yè)如何積極創(chuàng)造新的顧客機會和快速響應(yīng)未曾預(yù)料的機會，在一個動蕩的、競爭激烈的經(jīng)營環(huán)境中獲得利潤的戰(zhàn)略過程。一個企業(yè)要適應(yīng)靈捷競爭，必須在以下各層面具備靈捷性的特點，以形成一個全新的經(jīng)營實體：在營銷層面上，以顧客價值為中心，豐富顧客價值，生產(chǎn)個性化產(chǎn)品和服務(wù)組合的特點。 在生產(chǎn)層面上，照顧客定單，任意批量制造產(chǎn)品和提供服務(wù)的能力。 在組織層面上，能夠整合企業(yè)內(nèi)部和外部與生產(chǎn)經(jīng)營過程相關(guān)的各種資源，通過與供應(yīng)商和顧客的互動合作，創(chuàng)造和發(fā)揮資源杠桿的競爭優(yōu)勢。 企業(yè)在經(jīng)營中如何實施靈捷競爭？從戰(zhàn)略的角度主要有以下選擇：1 發(fā)展“豐富顧客價值”的核心能力。 2 通過“內(nèi)外合作”提高競爭力。3 建立“適應(yīng)或征服變化”的組織。在一個靈活多變的競爭環(huán)境里，企業(yè)之間的差異正是存在于有知識、有技能、有創(chuàng)造力的人員和具有獨特價值的信息上。因為大量生產(chǎn)的規(guī)模優(yōu)勢，我們許多企業(yè)不可能在短時間里具備，特別是與國際上的一些大企業(yè)相比這更是我們的劣勢?！膘`捷競爭發(fā)展的未來經(jīng)營方式：不再是顧客告訴企業(yè)需要什么，而是企業(yè)與顧客一道工作，共同確定最能服務(wù)顧客和實現(xiàn)企業(yè)價值的可選擇的產(chǎn)品組合，使企業(yè)和顧客創(chuàng)造與實現(xiàn)價值融為一體。文/孫選中（中國政法大學(xué)商學(xué)院常務(wù)副院長、教授）12顧客份額所謂“顧客份額”，就是指一家企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)在一個顧客該類消費中所占的比重，還可以更貼切地稱之為顧客的錢袋份額。代表傳統(tǒng)營銷理念的市場份額是將顧客看作沒有個性的群體，其著眼點站在企業(yè)一邊，是“以產(chǎn)品為中心”，而采用“顧客份額”思路的企業(yè)則把顧客視為不同的個體對待。市場份額的觀念必然導(dǎo)致企業(yè)不斷地去獲取更多的顧客，其結(jié)果卻常常類似與狗熊掰棒子，抓取的多留下的少。簡而言之，就是保持住最有價值顧客，盡力將最具增長性顧客轉(zhuǎn)化為最有價值顧客，同時擺脫掉負(fù)值顧客。任何一種新的管理理念的成功實施，最重要的是經(jīng)理人思想觀念上的轉(zhuǎn)化。對于顧客份額的片面理解則不會收到實效。要想成功實施這一步驟，必須要與顧客建立起學(xué)習(xí)型的信任關(guān)系，日積月累地了解顧客。互動交流不是敷衍顧客，而是要解決顧客的問題，惟有這樣才能建立良好的客戶關(guān)系，增加顧客的忠誠度，進而達(dá)到提高顧客份額的目的。文/屈陸民（一對一專家）13顧客滿意度顧客滿意度（CS）來源于市場營銷理論的基本概念。導(dǎo)入顧客滿意（customer satisfaction）經(jīng)營，不單單是經(jīng)營理念上的轉(zhuǎn)變，更是戰(zhàn)略經(jīng)營上的轉(zhuǎn)變，須要將CS納入整個經(jīng)營體系之中，要求所有員工密切合作，切實將顧客的需要作為日常經(jīng)營活動的“軸心”，積極提供顧客滿意的服務(wù)，CS戰(zhàn)略才能得到貫徹和落實。首先調(diào)查員工是否具備使顧客滿意自己公司產(chǎn)品或服務(wù)的理念，將企業(yè)內(nèi)不成文的規(guī)定形成文化，再經(jīng)過反復(fù)的檢討與確認(rèn)，使顧客滿意的經(jīng)營理念深入企業(yè)的每個人心中。理念確立之后，根據(jù)顧客與自己公司的所有接觸點，并針對每一個接觸點來設(shè)定問題，然后擬定測定計劃，對顧客進行調(diào)查。第三步：聚焦經(jīng)營。其步驟如下：認(rèn)清哪些人是你真正想要的顧客；弄明白你的目標(biāo)顧客最重視什么；再找出明確的經(jīng)營“聚焦點”；為之創(chuàng)造整個企業(yè)上下投入于這一經(jīng)營“聚焦點”的競爭氛圍。以檢測顧客對企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的滿意程度，及時反饋給企業(yè)管理層，為企業(yè)持續(xù)不斷改進工作，及時真正地滿足顧客的需要服務(wù)。第五步：創(chuàng)造獨具特色和充滿團隊精神的企業(yè)文化。僅僅讓顧客得到滿意的服務(wù)，是不夠的，提供超越顧客的期望令顧客動心的超標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)，必能使顧客為我們震撼、傾倒，這是未來顧客滿意服務(wù)的必然趨勢。 要實施“數(shù)一數(shù)二”必須考慮一個問題：怎樣做才能在市場中占據(jù)統(tǒng)治地位，隨后需要據(jù)此作出決策：公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)中哪些值得培育，哪些應(yīng)該放棄。但是，“數(shù)一數(shù)二”原則的實施也有一些限定條件。GE也同樣意識到商業(yè)環(huán)境的變化對“數(shù)一數(shù)二”策略的影響，從1995年開始，他們就逐漸調(diào)整經(jīng)營策略，開始在多個領(lǐng)域全面發(fā)展。文/王曉燕（北大縱橫管理咨詢公司）15快魚吃慢魚“快魚吃慢魚”是思科CEO錢伯斯的名言，他認(rèn)為“在Internet經(jīng)濟下，大公司不一定打敗小公司，但是快的一定會打敗慢的。速度會轉(zhuǎn)換為市場份額、利潤率和經(jīng)驗”?！翱祠~吃慢魚”強調(diào)了對市場機會和客戶需求的快速反應(yīng)，但決不是追求盲目擴張和倉促出擊，正相反，真正的快魚追求的不僅是快，更是“準(zhǔn)”，因為只有準(zhǔn)確的把握住市場的脈搏，了解未來技術(shù)或服務(wù)的方向后，快速出擊進行收購才是必要而有效的。企業(yè)收購的目標(biāo)也是由市場上的客戶需要來確定。 對于中國企業(yè)，從思科的經(jīng)驗中可以歸納出企業(yè)要實現(xiàn)成功并購應(yīng)重視的幾個關(guān)鍵因素：要通過并購使公司快速發(fā)展。把人的因素作為第一要素。不要只顧眼前，要收購未來。了解并尊重反對意見。堅持進行并購的主要原則，當(dāng)種種跡象表明不能再繼續(xù)下去的時候，要有勇氣果斷的終止并購。切實履行并購之前的承諾。文/王曉燕（北大縱橫管理咨詢公司）16互動互動是伴隨企業(yè)——客戶的關(guān)系轉(zhuǎn)型而走進企業(yè)管理實踐，從而成為一項重要管理工具的。在這種背景下，企業(yè)必須把重心從原來的產(chǎn)品品牌管理轉(zhuǎn)向客戶關(guān)系管理，其中最重要的一點就是引入互動式的管理方法。通過與客戶的互動，企業(yè)不再是一個孤立的經(jīng)濟體，它可以成為經(jīng)濟社會里的信息核心，通過互動把各種資源聯(lián)系起來，達(dá)到快速反應(yīng)，有效開發(fā)新產(chǎn)品，節(jié)約成本等目的。如何采用互動管理？一般說來有以下步驟（實際也是遵照PDCA循環(huán)）：確定統(tǒng)一的CRM方案與互動管理契合；前期調(diào)查：包括確定企業(yè)的目標(biāo)客戶群，從而依此確定互動方式等等；建立互動平臺，如呼叫中心或網(wǎng)站，這中間可能要采用某些相應(yīng)的互動管理軟件；試運行，反饋，修改；日常維護，信息互動。最重要的是通過平臺和客戶真正做到互動，把交流得來的信息用于企業(yè)實踐。圣吉為代表的西方學(xué)者，吸收東西方管理文化的精髓，提出了以“五項修煉”為基礎(chǔ)的學(xué)習(xí)型組織理念。圣吉于1990年發(fā)表的《第五項修煉》論述了創(chuàng)建“學(xué)習(xí)型組織”是一個組織21世紀(jì)的成功關(guān)鍵?！白灾鞴芾怼笔鞘菇M織成員能邊工作邊學(xué)習(xí)并使工作和學(xué)習(xí)緊密結(jié)合的方法；組織的邊界將被重新界定；員工家庭與事業(yè)的平衡；領(lǐng)導(dǎo)者的新角色。企業(yè)建立學(xué)習(xí)型組織應(yīng)有以下步驟：1 評估組織的學(xué)習(xí)情況；2 增進組織學(xué)習(xí)積極性；3 使學(xué)習(xí)能持續(xù)發(fā)展；4 獎勵冒險；5 使員工成為學(xué)習(xí)資源；6 把學(xué)習(xí)引入工作；7 通過學(xué)習(xí)由大家描繪出組織發(fā)展遠(yuǎn)景，并成為員工共同努力的方向與目標(biāo)；8 將組織遠(yuǎn)景融入生活。10 明示未來努力的方向。偉大的團體并不是從一開始就成功，而是通過學(xué)習(xí)如何創(chuàng)造驚人成功所致。文/曉 燕18戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟兩家或兩家以上的公司為實現(xiàn)相互匹配的戰(zhàn)略目標(biāo)而形成的一種緊密的合作關(guān)系。具有運作高效，機動靈活，關(guān)系松散，邊界模糊等特點。 戰(zhàn)略聯(lián)盟之價值驅(qū)動：組建戰(zhàn)略聯(lián)盟主要是服務(wù)于這樣一些目的： 創(chuàng)造規(guī)模經(jīng)濟，增強企業(yè)實力； 迅速獲得新技術(shù)； 進入戰(zhàn)略市場，擴大市場份額； 降低風(fēng)險； 打破貿(mào)易壁壘，進入國外市場； 獲得低成本生產(chǎn)能力，或能充分利用剩余生產(chǎn)能力，達(dá)到降低綜合成本目的。2 從產(chǎn)品聯(lián)盟發(fā)展為以技術(shù)合作為主要內(nèi)容的知識聯(lián)盟。 4 從“硬約束”的實體聯(lián)盟發(fā)展為“軟約束”的虛擬聯(lián)盟。文/張詩學(xué)（金地集團市場開發(fā)部MBA）19企業(yè)智慧資本進入信息經(jīng)濟、知本經(jīng)濟時代，企業(yè)的價值來源除人力資本、資金資本、固定資產(chǎn)外，另一種資本起著越來越重要的的價值創(chuàng)靠作用，這就是智慧資本。智慧資本的價值，就是人的智慧所在，只不過表現(xiàn)形式不同而已，比如：知識產(chǎn)權(quán)、管理體制、經(jīng)營策略、策劃戰(zhàn)略、個人的創(chuàng)造能力、應(yīng)變能力、學(xué)習(xí)能力、解決問題的能力等，都離不開人的智慧這一關(guān)鍵性因素。其中最關(guān)鍵的因素是人力資本。是一種隱藏的“商譽”?，F(xiàn)有的財務(wù)指標(biāo)，不可能成為評價智慧資本價值的手段，需要智慧資本會計和專家，來評價其價值，針對人力資本、結(jié)構(gòu)資本和顧客資本，進行最適當(dāng)?shù)脑u價。比如一個公司80%的利潤、收入，每每來自于20%的好客戶，20%的好賣產(chǎn)品，20%的賣命員工。運用“80/20效率法則”管理人力資本，有可能使組織中人力資本的使用效率，提升到事半功倍的佳境。“80/20效率法則”表明，少的投入，可以得到多的產(chǎn)出；小的努力，可以獲得大的成績；關(guān)鍵的少數(shù)，往往是決定整個組織的效率、產(chǎn)出、盈虧和成敗的主要因素。建議采取五項措施： 精挑細(xì)選，發(fā)現(xiàn)“關(guān)鍵少數(shù)”成員； 千錘百煉，打造核心成員團隊； 鍛煉培訓(xùn)，提高“關(guān)鍵少數(shù)”成員的競爭力； 有效激勵，強化“關(guān)鍵少數(shù)”成員的工作動力； 優(yōu)勝劣汰，動態(tài)管理“關(guān)鍵少數(shù)”成員團隊。集中火力，處事分先后輕重，遠(yuǎn)離“無價值”，看清問題實質(zhì)，這就是80/20原則的精髓。企業(yè)如何規(guī)避危機實在太重要了。當(dāng)你避免了不必要的危機，你的企業(yè)會活得更好。因為前進道路上的荊棘太多，陷阱太多。現(xiàn)實中，個人、國家及企業(yè)都可能遇到不同的危機挑戰(zhàn)，如科學(xué)園區(qū)停電、大地震、風(fēng)災(zāi)等等，如何面對這些危機，都是領(lǐng)導(dǎo)人及個人必備的知識。學(xué)會預(yù)防和處理危機對企業(yè)來說也是一堂“必修課”。企業(yè)當(dāng)然很難像醫(yī)院那樣常設(shè)一個危機管理機構(gòu)，但意識意識及一套危機管理體系是應(yīng)具備的。危機管理是對突發(fā)的事件或可能突發(fā)的事件的事前預(yù)防及事后處理的管理工具，這些事件主要分兩類，一是對突發(fā)的對企業(yè)造成重大打擊的事件，如天災(zāi)、人禍等；二是易發(fā)生的大事件，如安全、生產(chǎn)、質(zhì)量、市場等等環(huán)節(jié)的事件。大部分商業(yè)危機并不是由于單一事件而引起的，而是許多個微小的、容易被公司高層領(lǐng)導(dǎo)所忽視的一系列事件綜合引發(fā)的結(jié)果。企業(yè)如何來建立危機預(yù)警機制呢？通常有以下6個步驟：第一步，組建危機管理小組，小組領(lǐng)導(dǎo)由企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者來擔(dān)綱，以企業(yè)各職能部門負(fù)責(zé)人為主，兼收一部分基層員工介入。第四步，根據(jù)這些被害的“預(yù)測”，作成對應(yīng)措施腳本，還不定期舉行不同范圍的危機爆發(fā)模擬訓(xùn)練。第六步，確保企業(yè)內(nèi)部對話渠道暢通，并與外部世界建立良好的互動、協(xié)作關(guān)系，改善企業(yè)外部的生存環(huán)境。目前中國企業(yè)的一般都沒有這一套東西，覺得危機管理發(fā)生的概率小，在危機發(fā)生之前感覺不到它的重要性，或者投入的成本很大。WTO后，中國企業(yè)的風(fēng)險更大了。這應(yīng)該與具體企業(yè)具體的項目結(jié)合，以更可操作性。這是企業(yè)的管理問題，高層領(lǐng)導(dǎo)如出差在外，就必須指定一個人作為職務(wù)代言人，這樣才會有人負(fù)責(zé)，防患于未然。當(dāng)然，如果危機發(fā)生之后，最好還是外請外部專業(yè)的專家來協(xié)助你處理，包括公關(guān)專家，以能妥善處理各方面的關(guān)系。它不能保證你抓住關(guān)鍵環(huán)節(jié)。危機管理的趨勢：更多地使用外部的資源，更多地做好預(yù)防。文/孫繼偉（復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院博士，中國首位問題管理專家，多家媒體管理專欄特約撰稿人，現(xiàn)任上海復(fù)恒管理咨詢有限公司首席咨詢師）22自我診斷企業(yè)診斷是從繁雜的咨詢服務(wù)中分離出來的，對企業(yè)經(jīng)營活動進行全面診斷，提出改進方案，并負(fù)責(zé)指導(dǎo)其實現(xiàn)方案的應(yīng)用科學(xué)工具。當(dāng)前的誤區(qū)是，不少人把診斷等同于“策劃”、“點子”，這也跟以前“點子大王”們打著企業(yè)診斷的旗號有關(guān)系。我國已加入WTO，競爭將要求具備奧林匹克的水準(zhǔn)，更加激烈，而我國相當(dāng)多的企業(yè)是帶著重病在運轉(zhuǎn)，企業(yè)診斷是企業(yè)規(guī)避危機的重要手段和方法工具。在這樣多變的環(huán)境下，危機四伏。企業(yè)在平時經(jīng)營活動中，如何進行自我診斷呢？理論上說是無時不刻在進行，但這往往過于理想化。第二是，針對不在計劃之內(nèi)的突發(fā)的事件、問題，主要是采取問題解決的方式，用5W1H模式來探討來分析，看發(fā)生了什么，以著手解決。企業(yè)診斷通常包括三個階段，一是對企業(yè)經(jīng)營狀況進行調(diào)查研究；二提出改善企業(yè)經(jīng)營的具體方案；三是指導(dǎo)企業(yè)實施診斷方案。企業(yè)進行自我診斷是規(guī)避危機的好辦法。這里面關(guān)鍵是你如何去定義問題，如天下雨了，地面就會濕，但地面濕了，你不能說就是天下雨的原因，不一定。企業(yè)不但要定義問題，同時還要看這個問題是不是關(guān)鍵問題，要對問題的重要性進行評估。自我診斷的誤區(qū)主要把問題的現(xiàn)象當(dāng)作是一種問題，而沒有真正去了解發(fā)生的根本原因，沒用系統(tǒng)的方法來看問題。一個企業(yè)應(yīng)把自我診斷下放到部門主管，部門主管同時也是各條業(yè)務(wù)線的人力資源管理，要求他對各類問題進行相應(yīng)的自我診斷，企業(yè)有了這樣的反應(yīng)和積累，才能事先預(yù)警，然后快速反應(yīng)。你要用科學(xué)的方式來解決問題，你要用團隊的方式來解決，用“流程+方法”這個好辦法去解決。文/郭陽道〔美國管理學(xué)會（AMA）專業(yè)培訓(xùn)師，有17年豐富的國際名牌公司可口可樂等行銷及管理實戰(zhàn)經(jīng)驗，現(xiàn)任華點