【正文】 。企業(yè)帝國的資本運作 循環(huán)產(chǎn)業(yè)資本運動的循環(huán)過程經(jīng)過三個階段：大企業(yè)所需要的大量貨幣資本只有少數(shù)大銀行才有能力提供，大銀行和大企業(yè)之間的經(jīng)濟聯(lián)系慢慢固定下來。 銀行向企業(yè)提供了巨額貸款,為了保證貸款的安全,開始“關(guān)心”企業(yè)的經(jīng)營活動，從企業(yè)的經(jīng)營方向、發(fā)展規(guī)模到市場行情、盈利大小,它都要過問和干預(yù)。 這時,銀行實際上已在對企業(yè)實行監(jiān)督并參與一定的領(lǐng)導。在企業(yè)嚴重依賴銀行資本的情況下，銀行可以通過各種信用手段來影響企業(yè)的經(jīng)營活動，甚至最終決定企業(yè)的命運。 企業(yè)帝國的決策者們關(guān)心項目，但不是關(guān)心項目的具體運作過程，而是關(guān)心錢放在哪個項目上。企業(yè)帝國的決策者們還必須考慮“布局”，像下棋一樣，頭幾步往往不是“吃子”，而是擺好陣勢。 企業(yè)帝國有了第一個企業(yè)，有一個朝陽項目。 朝陽無永遠，項目很“火”，如日中天，就離夕陽不遠了。有的項目要保障企業(yè)的生存，最大限度地挖掘它的潛能，為企業(yè)帝國提供豐富的營養(yǎng)。有的項目是企業(yè)帝國的未來和希望，就要研究怎樣培育、養(yǎng)護，像對自己的孩子，高標準、嚴要求，又不能壓力太大，逼他出走。項目規(guī)劃要由經(jīng)營者、專家和投資者共同完成。在《A管理模式》一書中，我們介紹了一種戴爾菲研討法，可以采用。 項目要賺錢，不可能立刻就賺。企業(yè)帝國的決策者們，要在下屬的大批企業(yè)中規(guī)劃利潤分區(qū)。從局部來講，某些企業(yè)可以賠錢。那些突發(fā)性虧損，如：瘋牛病、恐怖襲擊、SARS、戰(zhàn)爭……一定要算出幾率，打入我們的利潤規(guī)劃。 否則企業(yè)帝國就是弱不禁風。麥當勞制定了應(yīng)急政策，受損而不傷，受傷不致命。企業(yè)帝國抗風險能力比單體企業(yè)強，原因就在這里。 任何賺錢的項目，必然同時存在風險，企業(yè)帝國在投資過程中有能力集合起巨大的資金，但一旦遇險，無人能救。任何投資都必須有第二手準備，原因很簡單，如果投資額超出了預(yù)算，無力再投，那前面的錢就打了水漂。這種教訓，在中國比比皆是。投資規(guī)劃必須產(chǎn)生一個準確的投資計劃，也就是投資時間表。 （4）融資規(guī)劃根據(jù)投資時間表，要完成一份融資計劃，主要包括：融資量，融資時間表，融資渠道。所能承受的最高利息是項目投資預(yù)算限定的。融資規(guī)劃還要考慮可靠性，一口氣上不來就可能前功盡棄。 所以，要考慮融資方式。 借貸，招商，招股，上市，合作…… 往哪個國家、哪個地區(qū)發(fā)展，建多少分公司，分廠，分店，上什么項目，量力而行。 中國最大、亞洲最大、世界最大、宇宙最大，那是不花自己錢的政客口吻。 項目投資預(yù)算是經(jīng)濟可行性分析的基礎(chǔ)。 企業(yè)帝國要根據(jù)自身的實力，確定自己的投資目標。 （1）市場可行性分析 這是項目的基礎(chǔ)。 現(xiàn)有設(shè)計方案、加工工藝、生產(chǎn)設(shè)備、原材料供應(yīng)、配套產(chǎn)品生產(chǎn)、配套服務(wù)技術(shù)、技術(shù)方面的不可控因素、技術(shù)困難、潛在技術(shù)風險、新技術(shù)帶來的正負面影響、升級開發(fā)前景……。 要分析宏觀經(jīng)濟形勢、地區(qū)經(jīng)濟形勢、行業(yè)經(jīng)濟形勢。國家財政發(fā)展趨勢、經(jīng)濟危機預(yù)告、財政政策變化和走向、可依靠的銀行形勢分析……項目可行性分析的核心是經(jīng)濟可行性分析；經(jīng)濟可行性分析的核心是項目投資預(yù)算。 （4）法律可行性分析 （5）人文可行性分析 位置、交通、供銷距離、水源、通訊、污染情況…… 融資渠道、利率、備用渠道、時間差…… 原有的資源有哪些可以利用。 如：關(guān)系、品牌、原有渠道、舊廠房、舊設(shè)備、經(jīng)驗、知識、技術(shù)等一切基礎(chǔ)資源。 對自己不利的條件：如：缺什么經(jīng)驗、關(guān)系…… 要分析：項目本身、相關(guān)技術(shù)、關(guān)聯(lián)項目、需求轉(zhuǎn)化……要估計項目產(chǎn)品的市場占有率，分析它的生命周期，估計前景。 別人為什么不做？別人為什么失??？有無陷阱？具體地說，項目可行性分析有如下功能：告訴別人，項目是賺錢的確定利潤總目標為經(jīng)營者提出指標項目投資決策，要有：專業(yè)職能部門的調(diào)研、分析、復(fù)查和建議、集團董事局決策、下屬企業(yè)董事會決策、股東大會決策，項目投資預(yù)算，要給未來的經(jīng)營內(nèi)容提出任務(wù)。 （1）融資決策內(nèi)部資金，負債及政治風險降到最低。用自有資金和長期借貸資本籌集固定資產(chǎn)。研究各國商業(yè)銀行的形態(tài)，證券市場規(guī)則，政府對資金的管理政策。注意融資過程中的兩個因素──通貨膨脹和匯率變化。 （2）融資期限與方式 項目融資：為籌建中的大型項目找尋伙伴，組織銀行財團共同參與貸款。 風險及創(chuàng)業(yè)投資及股權(quán)認購： 在既無足夠擔保，又無足夠抵押品，而計劃又確能獲取高額回報的情況下，安排互惠的貸款或股權(quán)認購?fù)顿Y。 市場合約貸款：擁有國際知名公司的長期采購、承租、托運等合同時，可安排貸款、擔保及租賃服務(wù)。 首先傾向選擇內(nèi)部積累。 因為這種方法具有融資阻力小、保密性好、不必支付融資成本、為公司保留更多的借款能力等諸多優(yōu)點。 如需要外部集資，多數(shù)傾向于發(fā)行公司債券，最后才是發(fā)行普通股票。 融資成本實質(zhì)上是資金使用者支付給資金所有者的報酬。借來的資金，就需要借款利息。 如：股票、融資向股東支付的股息、紅利、發(fā)行債券和借款支付的利息，使用租入資產(chǎn)支付的租金等。 融資成本指標為融資成本率，計算公式為：融資成本率=融資使用費/（融資總額融資費用）權(quán)益性融資（股本、實收資本）的成本率大于債務(wù)性融資的成本率。 總?cè)谫Y成本率，各種方式的融資成本是不一樣的?？?cè)谫Y成本率又稱為加權(quán)平均的融資成本率。 不同的資金來源渠道，其融資風險不同。一是發(fā)行風險；二是再融資的風險。通過銀行信用的間接融資可以避免市場風險。 （1）風險分析預(yù)測主要因素。 政治環(huán)境：國際關(guān)系；國內(nèi)局勢；政策因素；突發(fā)事件。 經(jīng)濟環(huán)境：金融環(huán)境；經(jīng)濟形勢；期貨貿(mào)易；主導產(chǎn)業(yè)。 經(jīng)營狀況：預(yù)期利潤線；盈虧平衡線；企業(yè)維持線；生產(chǎn)維持線。 市場環(huán)境：同業(yè)競爭；消費需求；購買能力；潛在市場；技術(shù)發(fā)展。 企業(yè)內(nèi)部狀況：管理機制；決策系統(tǒng)；人事狀況；抗風險能力；品牌塑造；信息反饋；質(zhì)量、功能；服務(wù)、價格。 投資環(huán)境：技術(shù)創(chuàng)新；產(chǎn)品創(chuàng)新；財務(wù)實力；融資能力。 響企業(yè)成功與發(fā)展的主觀風險因素及個人風險因素： 窮也不思變，聽天由命的宿命論。無謂冒險，“撐死膽大的”，有膽無識。馬虎，湊合，不在乎，大不了再受窮。老守田園，硬撐著，不圖求變。不求新，不求高，只求神靈一炷香。不靠機制靠壓制，不講模式講點子，不靠人才靠義氣。 （2）風險評估 要做風險評估：利大風險小，優(yōu)秀；利小風險小，可行；利大風險大，冒險；利小風險大，不行。 一個企業(yè)可以有一個品牌，也可以有一組品牌，要進行規(guī)劃。 例如：某皮鞋品牌專賣店：“萬里鞋店”，設(shè)計了針對白領(lǐng)男士的“騎士牌”、針對中年女士的“女王牌”、針對職業(yè)裝的“高山牌”和針對便裝的“登高牌”四個皮鞋品牌。 （2）品牌對準目標消費群品牌有時是身份的象征。年輕的肯尼迪總統(tǒng)領(lǐng)導了一個經(jīng)濟繁榮、樂觀向上的美國。這款輪廓鮮明的四座1965型Mustang成了美國的“寵兒”。當年的總銷售量創(chuàng)下了418812輛的記錄，遠遠超出市場研究預(yù)測的10萬輛。 福特汽車公司的另一個成功故事發(fā)生在二十世紀八十年代早期的經(jīng)濟滑坡之后。目標是成為中高檔汽車的全球領(lǐng)袖。這兩款車型為汽車工業(yè)日后的空氣動力設(shè)計潮流奠定了基礎(chǔ)，象征著福特對所有檔次的車型新的質(zhì)量要求。 （3）品牌對準價格根據(jù)上面的鉆石、手表的功能、表殼的金屬定出不同的價格。 自身品牌不能互相競爭，一個方便面廠，生產(chǎn)兩個品牌的方便面，一個料包大，面塊小，專門在城市銷售；另外一個料包小，面塊大，專門在農(nóng)村銷售。 ——知名度、美譽度、忠誠度卡丹服裝等，均有它們的知名度、美譽度和忠誠度。 市場占有率反映產(chǎn)品占領(lǐng)市場的密度。企業(yè)也可以通過市場調(diào)研，掌握產(chǎn)品或服務(wù)的市場占有率。 據(jù)美國《華爾街日報》報道，根據(jù)飲料行業(yè)數(shù)據(jù)服務(wù)公司2月25日公布的年度飲料行業(yè)市場占有率排名報告，在2002年溫和增長的美國碳酸軟飲料市場中，可口可樂公司的市場占有率在經(jīng)歷了連續(xù)3年的原地踏步或下降后終于出現(xiàn)了增長，%，創(chuàng)1998年以來的最高水平。據(jù)歐洲Euromonitor統(tǒng)計公布：全球洗衣機品牌市場占有率排名，海爾洗衣機位居第三，排名超過了所有的日、韓洗衣機生產(chǎn)企業(yè)。 企業(yè)帝國必須開辟廣闊的市場地域，滿足對品牌廣泛的社會需求，獲取更大利潤。20年代末，登喜路公司進一步開拓業(yè)務(wù)，創(chuàng)制多款時針、打火機、腕表及皮具產(chǎn)品。登喜路杯』，這項賽事是現(xiàn)時最大型的國際高爾夫球隊錦標賽，總獎金超過100萬英鎊。公司在24個國家開設(shè)了123家高級男士用品系列零售店。 企業(yè)的品牌在人們心中的信任度將受到極大的損壞。 企業(yè)帝國的員工以在本企業(yè)任職為榮，他們把自己和企業(yè)命運緊緊聯(lián)系在一起，在行動上處處表現(xiàn)了對企業(yè)的忠誠，維護企業(yè)的利益。熱愛從事的工作和工作的環(huán)境，把他們緊緊地連在了一起。 例如：可口可樂的員工往往不喝百事可樂飲品；喜來登集團的總經(jīng)理為500多名員工頒發(fā)紀念徽章長達1個半小時；旨在增強員工“喜來登人”的意識。 海爾洗衣機廠的員工驕傲地稱自己是“海爾人”。 從態(tài)度到語言；從儀表到工作；對客人、對下屬都很“職業(yè)化”。這樣的人才，叫“標準人才”，是可以大批培養(yǎng)出來的。 這些大型連鎖企業(yè)，每年發(fā)展很多分店，不愁找不到經(jīng)理；也用不著害怕原有的經(jīng)理辭職。 在企業(yè)帝國中，沒有必要每個分公司或子公司都設(shè)計相同的部門、相同的崗位、安排同樣級別的人才。 一些有特殊技能，發(fā)揮特別作用的人才，可以統(tǒng)一調(diào)配。特別人才，如：總經(jīng)理、總會計師、總工程師、產(chǎn)品發(fā)明人、關(guān)鍵崗位、接觸高級機密的崗位、高級技工等等都是。 這些人因為關(guān)鍵，待遇較高，脾氣較大，較難與其他人合作，甚至出現(xiàn)“離開他不行”的企業(yè)受制約局面。 這些人往往造成企業(yè)人力成本加大，風險加大，壓抑其他人才，影響到企業(yè)整體積極性。 可采取以下辦法： 聘任之后，根據(jù)下屬企業(yè)的需要，由集團推薦，到下屬企業(yè)進行有償?shù)亩唐诜?wù)。 一個是根據(jù)需要，對他們進行培訓；另一個是安排他們到各下屬企業(yè)進行培訓。 這些特別人才所擔負的培訓任務(wù)，以他們的學員的考核成績，來確定培訓工作的優(yōu)劣。集團總部有實力，可以有備份地聘任特殊人才，如果甲出現(xiàn)了問題，可由乙頂替，避免企業(yè)被個人制約。 （3）集團范圍內(nèi)通選優(yōu)秀人才特殊人才多了，就變成了普通人才。 如：和多個同行業(yè)企業(yè)的特殊人才們建立關(guān)系，一旦自己或下屬企業(yè)受到威脅或出現(xiàn)緊急需求時，可以臨時頂替，渡過難關(guān)。 一個連鎖餐廳，其中某一個餐廳的廚師長和老板發(fā)生矛盾，撂臺出走。既可以調(diào)動他手下的人，也可以調(diào)動他本人。 企業(yè)帝國要建立四種人才庫：可以儲存在現(xiàn)有企業(yè)的副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理、財務(wù)總監(jiān)、營銷總監(jiān)的崗位上。這些人才儲存在現(xiàn)有企業(yè)的崗位上，不斷對他們進行培訓，對他們的績效和能力進行考評，全面掌握他們的情況，包括思想情況。對于大量需求的人才，必須掌握人才市場，掌握其它同行業(yè)企業(yè)的人才儲備情況，必要時從中大量吸納。 董事人才庫：董事是一種高級經(jīng)營型人才和監(jiān)督型人才，他們責任心強，經(jīng)驗豐富，在企業(yè)的決策中提供正確的選擇意見。他們儲存在職能部門中，也儲存在投資者的隊伍中。 （2）企業(yè)培訓基本的培訓內(nèi)容是各個崗位的應(yīng)知應(yīng)會，更多的是培訓新技術(shù)、新工藝、培訓質(zhì)量的檢驗，培養(yǎng)員工的多項技能，同時也培養(yǎng)人的道德素養(yǎng)。 企業(yè)培訓方式之一是建立企業(yè)院校，讓員工接受專業(yè)培訓，喜來登、肯德基集團將員工送至美國或其他發(fā)達國家進行專門的培訓，造就了企業(yè)需要的人才。 （4）招聘這種方式人才來源渠道廣，人數(shù)多，有挑選的余地，避免了人際上的裙帶關(guān)系。 （5）下屬企業(yè)是最好的人才庫這樣的人才有經(jīng)驗，對企業(yè)的管理熟悉，領(lǐng)導者也易于根據(jù)他們的才能進行任用。 （6）培養(yǎng)人才企業(yè)要建立自己的人才培訓機制。 人才觀測是A管理模式招聘員工時常用的方法。 對人才進行嚴格的、多方面的考察，能發(fā)現(xiàn)他的優(yōu)勢與不足，有的放矢地培養(yǎng)，提高人才素質(zhì)。 （9）選拔人才選拔就要有統(tǒng)一的標準。 集團企業(yè)要制訂人才發(fā)展規(guī)劃，并形成良好的人才培養(yǎng)機制，為更多的員工創(chuàng)造升級的機會，要看到員工中蘊藏了極大的積極性。亞洲金融危機時，它們都遭到了重創(chuàng)。中國，也應(yīng)多幾個行業(yè)大王，而不是空有集團公司的虛名。 企業(yè)帝國的領(lǐng)導者要有遠大的目光，不可短視。結(jié)果以賠抵賺，沒有發(fā)展。結(jié)果形成了 “汽車大王”、“計算機軟件大王”，這是真正的發(fā)展方向。 企業(yè)帝國不能盲目拓展和擴張，要統(tǒng)一籌劃所經(jīng)營的項目，特別重要的是選擇好經(jīng)營的主項。 （1）朝陽企業(yè)和夕陽企業(yè) 選擇適合自己的行業(yè)，無需追“新”，“趕時髦”。 企業(yè)帝國的擴張和拓展要經(jīng)歷激烈競爭的考驗，但也有選擇競爭環(huán)境的自由。 競爭激烈的地方風險大。堅持自己的長項，如同麥當勞、肯德基產(chǎn)品不變，沃爾瑪特超市都是大眾貨。 （5）項目的壽命 多項投資的企業(yè)，要特別慎重地選擇項目。 企業(yè)帝國在發(fā)展壯大自己的過程中，要經(jīng)歷很多艱難險阻，有許多不可預(yù)測的風險。 企業(yè)帝國內(nèi)部發(fā)展不平衡，有的下屬企業(yè)步履艱難，需要扶植，要靠外力的推動，企業(yè)帝國的領(lǐng)導必須助一臂之力。 企業(yè)在選