【正文】 酬標準的基礎。 32 、工作分析的方法 問卷法、觀察法、訪談法、工作日志法、職位分析法、 職能工作分析法3 訪談法①訪談應該盡量結構化。③根據提問單的問題，可以跟蹤追問一些更深層次的問題，搞清楚工作具體情況和信息。②心理素質。 2.）制定工作規(guī)范的注意事項（1）區(qū)別對待不同性質的工作（2）滿意的標準而不是最優(yōu)的標準（3）注意任職者的個性特征3招聘的基本程序確定職位空缺、確定招聘策略和發(fā)出招聘信息、招聘地點的選擇、招聘時間的選擇、招聘渠道和方法的選擇、招聘中的組織宣傳、獲取候選人信息和甄選候選人、錄用決策和招聘效果評估3內部招聘1）內部招聘對象的來源提升、工作調換、工作輪換、內部員工重新聘用 ２）內部招聘的方法布告法、推薦法、檔案法 3外部招聘的渠道和方法廣告（１）報紙（２）雜志（３）廣播電視（４）其他印刷品人才招聘會（１）選擇對自己有價值的招聘會（２）準備一個有吸引力的展位（３）準備好會上所用的資料 （４）準備好相關的設備（５）招聘人員應做的準備（６）與有關的協(xié)作方溝通聯(lián)系員工推薦就業(yè)服務機構校園招聘第一、根據企業(yè)空缺職位情況選擇好學校及學生群體；第二、與學校學生工作部門建立長期聯(lián)系，為宣傳企業(yè)，可以組織學生到企業(yè)實踐，盡早相互了解，使他們在畢業(yè)時把本企業(yè)看作首選目標；第三、為優(yōu)秀人才設立獎學金，設立的獎學金一般要針對企業(yè)所要獲得的目標人才群體；第四、讓企業(yè)形象經常出現在校園里，讓學生知道企業(yè)了解企業(yè)，如贈送一些帶有企業(yè)標識的紀念品和公共設施；第五、一旦決定錄用就與學生簽署協(xié)議，協(xié)議要明確雙方的責任，尤其是違約的責任。 ②由有關人員寫推薦信。進行背景調查應該注意的問題：（1）根據單位的規(guī)模、實力決定背景調查的強度。 （3）在確定了調查的內容后，可采用以下方法進行核實。（5）在進行背景調查前，應先以書面形式征得被調查員工的同意，這項工作可以在求職者填寫求職申請表時進行，在申請表中設計好這一欄。 （7）通過背景調查可以得到關于求職者的各種情況，這些情況既有客觀情況，也會有諸如關于被調查者的性格等主觀性較強的內容。非結構化面試非結構化面試就是沒有既定的模式、框架和程序，主考官可以“隨意”向被測者提出問題，而對被測者來說也無固定答題標準的面試形式。 4人才測評技術（1）能力測試①智力測驗 智商（IQ）= 智力年齡247。（３）性向測試①普通能力傾向成套測驗 ②職業(yè)傾向測驗職業(yè)傾向測驗幫助分析個體內在興趣，均衡考量經歷和個性偏好等方面的職業(yè)勝任程度，幫助個體確定最適當的職業(yè)發(fā)展類群。（２）不能用你的無法遵守的承諾來誤導應聘者，對于晉升機會、挑戰(zhàn)、責任等要誠實列出?！　。ǎ矗┟枋鲈谠摴竟ぷ鞯膬?yōu)點?！　。ǎ叮┐_保廣告易于閱讀且語法正確?！　。ǎ罚樽x者提供一個獲取更多信息的來源（地址、電話號碼等）。（２）三指標系數的測定 ①穩(wěn)定系數　?、诘戎迪禂怠　、蹆仍谝恢滦韵禂?4招聘的效度評估 （１）招聘效度的含義 是指招聘的有效性。 （２）預測效度 反映了測試用來預測將來行為的有效性。 （４）同測效度 是指對現在員工實施某種測試，然后將測試結果與員工實際工作績效考核得分作比較，若兩者相關性很大，則說明此測試效度高。 （２）獲得知識，提高技能。②人際關系技能。④高層次整合的技能。 4發(fā)展培訓的層次①基層管理的培訓重點 首先應該培養(yǎng)他們在思考問題時，如何改變思維方法，由被管理者轉變?yōu)楣芾碚?，即由被動地?zhí)行具體指示轉為主動地發(fā)布指示。 ②中、高層管理的重點 中、高層管理人員的培訓應注重于發(fā)現問題、分析問題和解決問題的能力，用人能力，控制和協(xié)調能力，經營決策能力，以及組織設計技巧的培養(yǎng)。第二階段是定向培訓階段。 第三階段是實習培訓階段。 （2）在職培訓：在職培訓是讓受訓者對熟練員工進行觀察和提問，然后再模仿他們的行為。 （4）角色扮演：是在設計的一個接近真實情況的場景中或情景下，指定受訓者扮演特定的角色，借助角色的演練來體驗該角色，從而提高解決該類問題的能力。 （8）工作輪換：是讓受訓者在多個部門之間輪流工作，使他們有機會接觸和了解到組織其它工作的情況。 （11）計算機化指導：指使用計算機，通過操練、輔導、游戲、模擬過程或網絡對受訓者進行指導。 ２）學習層評估 它是測量受訓人員對原理、事實、技術和技能的掌握程度。 3）行為層評估 行為層的評估往往發(fā)生在培訓結束后的一段時間，由上級、同事或客戶觀察受訓人員的行為在培訓前后是否有差別，他們是否在工作中運用了培訓中學到的知識。①在反應層級評估基礎上，增加學習內容測試和問答題，要求運用所學的知識進行解答。②在實際過程中，特別是在職培訓的內容，學習層面的評估是進行現場操作，在操作過程中主要關鍵知識點的掌握。5 培訓評估評價１）目標評價 目標評價法要求企業(yè)在制訂的培訓計劃中，將受訓人員完成培訓計劃后應學到的知識、技能，應改進的工作態(tài)度及行為，應達到的工作績效標準等目標列入其中。 ３）關鍵人物評價 所謂的關鍵人物是指與受訓者在工作上接觸較為密切的人，可以是他的上級、同事，也可以是他的下級或者顧客等。 ５）收益評價 企業(yè)的經濟性特征迫使企業(yè)必須關注培訓的成本和收益。（２）績效的多維性。 績效考評是指用系統(tǒng)的方法、原理，評定、測量員工在職務上的工作行為和工作效果。 5績效管理是以績效考評制度為基礎的人力資源管理的子系統(tǒng)，它是表現為一個有序的復雜的管理活動過程。（２）在基層考評的基礎上，進行中層部門的考評，內容既包括中層負責人的個人工作行為與績效，也包括該部門總體的工作績效（如任務完成率、勞動生產率、產品合格率等）。5績效考評實施的基本步驟 （１）科學地確定考評的基礎。 ②確定績效標準。 （３）績效面談。（５）改進績效的指導。②面談過程控制。 目標管理是一種管理哲學，是領導者與下屬之間雙向互動的過程，使用目標管理法可以克服結果法的某些缺陷。（２）員工的績效目標來源于部門目標的層層分解和職位應負的責任。 ２）營造良好的平等溝通氛圍、做好績效面談工作、建立建全績效反饋機制 （１）績效溝通是績效考評的重要環(huán)節(jié)。 （３）基于績效溝通基礎之上的績效評價是績效考評的核心環(huán)節(jié)。67．薪酬的結構和功能從員工方面來說：經濟保障功能、心理激勵功能 對于企業(yè)而言 ：成本控制功能、改善經營績效 、強化企業(yè)文化 薪酬管理是指企業(yè)在經營戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃的指導下，綜合考慮內外部各種因素的影響，確定自身的薪酬水平、薪酬結構和薪酬形式，并進行薪酬調整和薪酬控制的整個過程。（２）薪酬管理的內容不單是及時準確地給員工發(fā)放薪酬，還涉及確定薪酬水平、結構和形式等一系列的決策，是一項非常復雜的活動。6薪酬管理的特性 （１）敏感性（２）特權性（３）特殊性（１）有助于吸引和保留優(yōu)秀的員工（２）有助于實現對員工的激勵（３）有助于提高企業(yè)的績效（４）有助于塑造良好的企業(yè)文化71．薪酬管理的原則（１）戰(zhàn)略導向原則 （２）經濟性原則 （３）體現員工價值原則（４）激勵作用原則 （５）相對公平（內部一致性）原則 （６）外部競爭性原則 （１）薪酬調查。（４）了解競爭對手的人工成本。 （６）了解企業(yè)的價值觀。（８）了解企業(yè)生產經營特點和員工特點。 7薪酬設計必須考慮的因素（1）戰(zhàn)略與發(fā)展階段因素 （2）文化因素 （3）市場競爭因素 74．崗位評價的工作程序（１）根據崗位分析的要求進行崗位分析，形成系統(tǒng)、規(guī)范化文件，即崗位說明書；（２）根據10一15個關鍵崗位作為基準崗位，并進行崗位評價；（３）確定薪酬評價方法；（４）根據崗位的評價方法對崗位進行評價。 （３）要素計點法。 （１）排列法①定限排列法的工作程序是：將一個企業(yè)相對價值中最高與最低的崗位選擇出來，作為高低界限的標準，然后在此限度內，將所有的崗位，按其性質與難易程度逐一排列，顯示崗位與崗位之間的高低差異。 ③排列法分成了兩極分配法和兩項比較法。 兩項比較法是將一個企業(yè)內所有的工作，成對地加以比較，分別找出價值較高的一個，最后得出所有的職位在企業(yè)中的相對位置，作為薪酬決定的依據。 第一步，選擇不同職務的評價要素。第三步，確定評價要素的權重。第五步，實施評價。7確定工資水平要遵循下列原則： ①要和經濟發(fā)展情況相適應；②保證職工最低的生活水平； ③在發(fā)展生產和提高勞動生產率的基礎上，使工資水平逐步提高； ④增加工資必須貫徹統(tǒng)籌兼顧，適當安排的方針； ⑤工資的增長必須考慮消費品供應的可能性； ⑥工資增長必須保持年度間的均衡； ⑦工資增長要和經濟效益掛鉤。7最低工資與最長工作時間①安排勞動者延長工作時間的，支付不低于工資的150%的工資報酬；②休息日安排勞動者工作又不能安排補休的，支付不低于工資的200%工資報酬③法定休假日安排勞動者土作的，支付不低于工資的300%的工資報酬。