【正文】 怎樣在有限的市場份額中將企業(yè)的蛋糕越做越大，成為企業(yè)發(fā)展的瓶頸。供應鏈作為企業(yè)的第三利潤源泉，供應鏈戰(zhàn)略逐漸被各企業(yè)重視，21 世紀企業(yè)之間的競爭開始更多地表現(xiàn)為供應鏈之間的競爭。 ” 據(jù)統(tǒng)計，采購成本占企業(yè)總成本的比例大體為 30%90%，平均水平在 60%以上。作為供應鏈三大核心內(nèi)容之一的采購，早在 20 世紀 60 年代就已經(jīng)被視為利潤中心，削減采購成本將極大提升企業(yè)盈利能力，進而增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢。在當前全球經(jīng)濟一體化的大環(huán)境下，采購管理成為企業(yè)提高經(jīng)濟效益和市場競爭能力的重要手段之一，它在企業(yè)管理中的戰(zhàn)略性地位日益受到國內(nèi)企業(yè)的關(guān)注。供應商作為供應鏈的關(guān)鍵節(jié)點，不僅僅是供應鏈核心企業(yè)的采購活動對象，也是企業(yè)重要的外部信息資源。因此，有效管理好供應商，能夠提高企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量，確保交貨的準時性，縮短產(chǎn)品上市時間，引入成功開發(fā)新產(chǎn)品的關(guān)鍵技術(shù)，并通過價格彈性使市場營銷活動具有更大的靈活性，從而實現(xiàn)企業(yè)凈收入的最大化。2 / 41供應商作為供應鏈中核心企業(yè)采購活動的對象，直接影響著采購的成本以及原材料質(zhì)量的好壞，對企業(yè)競爭力產(chǎn)生巨大的影響。以 T 公司為例，供應商質(zhì)量差，不能滿足企業(yè)長期發(fā)展需求，在交付、技術(shù)、質(zhì)量、服務方面存在不足，造成工作效率低下，采購管理成本上升，影響企業(yè)產(chǎn)品準時上市和成本上升，降低企業(yè)產(chǎn)品的市場競爭力。（2）供應商選擇評估缺乏建立科學的指標體系和實施方法。因此，本文將立足于供應鏈環(huán)境下，進行 T 公司供應商管理現(xiàn)狀以及改進必要性的分析，研究出適合 T 公司的供應商管理方案，建立供應商選擇評估和績效考核指標體系，以提高 T 公司的供應商管理水平，規(guī)范 T 公司供應商選擇評估及績效考核標準，提高供應商管理效率，以更好的降低采購成本，提高采購質(zhì)量，增強企業(yè)的競爭力。本文正文分為 4 章，第三章和第四章為重點內(nèi)容：第一章為緒論，概述本課題的背景、研究目的和意義，以及研究內(nèi)容第二章為理論基礎，主要綜述供應商管理以及供應鏈管理，供應商評價選擇以及績效考核的基本原則、方法和必要性。第三章為 T 公司供應商管理現(xiàn)狀分析。第四章為 T 公司供應商管理改進方案，針對 T 公司的實際情況，運用數(shù)學建模，建立一套科學合理的供應商評估選擇的方法和流程，選出符合公司需求3 / 41和發(fā)展的優(yōu)質(zhì)供應商，并對供應商進行分類管理，建立供應商績效考核指標體系。供應鏈管理流行于 20 世紀 90 年代，成為在全球市場競爭中使企業(yè)更富有競爭力的關(guān)鍵點。 供應商管理概述每個企業(yè)都會有各自合作的供應商，中小型企業(yè)的供應商有上百個，大型企業(yè)的供應商上千個，且遍布全國乃至世界各地，有效管理供應商尤為重要。它是供應鏈采購管理中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，能夠有效的實現(xiàn)準時化采購，它是建立在供應鏈環(huán)管理環(huán)境下的戰(zhàn)略性合作關(guān)系，提倡雙贏（WinWin ）機制。本文將圍繞以下流程進行供應商管理：基于物料分類的供應商分類管理，基于分類管理的供應商選擇評估，基于供應鏈的供應商績效考核。傳統(tǒng)企業(yè)與供應商的關(guān)系是一種短暫、松散的競爭對手關(guān)系。雙方主要以價格談判為主，采購方試圖把價格降到最低，供應商則以材料質(zhì)量、人工成本、技術(shù)先進等理由提高價格。在這種合作關(guān)系下，各企業(yè)能夠?qū)Ｗ⒂谧约旱暮诵母偁幜?，?yōu)勢互補，使得利益最大化。（1） 降低采購成本：基于供應鏈，與供應商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，可以有效的管理較少的供應商，減少供應商的管理成本；同時，在物料成本降價上，不是一種你贏我輸?shù)牟┺模墙⒃陔p方為了成本降價計劃共同解決高成本環(huán)節(jié)的問題。而合作伙伴關(guān)系將推動 JIT 式采購，供應商能夠滿足小批量多批次的訂單，增強對市場需求的適應性。 供應商分類在進行供應商選擇和評估時，首先要對供應商進行分類，定位好與供應商的關(guān)系。定位采購項目是定位供應商關(guān)系的基礎。支出水平HMLN 80%品項 =20%價值 80%品項 =20%價值NLMH品項 F品項 E品項 D品項 B品項 A品項 C供應風險/機會/重要性6 / 41圖 供應定位模型其中：H=高影響、機會、風險；M=中影響、機會、風險；L=低影響、機會、風險；N=可忽略的影響、機會、風險；進而，根據(jù)供應定位模型將采購品項劃分為四種類型：瓶頸物料、常規(guī)物料、關(guān)鍵物料和杠桿物料。表 供應商管理策略類型 物料特征 供應商管理策略常規(guī)型物料低風險低支出，屬于標準件，企業(yè)支出水平低，供應商數(shù)量多，對企業(yè)影響小在選擇供應商時無需花費太多時間和精力，盡量使選擇、評估、績效考核的流程簡化，無需建立密切的合作伙伴關(guān)系杠桿型物料低風險高支出，屬于標準件，企業(yè)支出水平高，供應商數(shù)量多，對企業(yè)影響小杠桿型物料降價空間大，在選擇評估供應商時應考慮供應商的價格競爭力，無需建立密切的合作伙伴關(guān)系關(guān)鍵型物料高風險高支出，通常為非標準，企業(yè)支出水平高，供應商數(shù)量少，對企業(yè)影響大關(guān)鍵型物料供應商往往是在技術(shù)、質(zhì)量、服務等方面具有明顯優(yōu)勢，轉(zhuǎn)換成本高，應建立嚴格的評估和考核體系，加強建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系支出水平HMLN80%品項 =20%價值 80%品項 =20%價值供應風險/機會/重要性瓶頸型物料 關(guān)鍵型物料常規(guī)型物料 杠桿型物料7 / 41瓶頸型物料高風險低支出，通常為非標準，企業(yè)支出水平低，供應商數(shù)量少，對企業(yè)影響大瓶頸型物料可能處于單一供應情況，轉(zhuǎn)換成本高，應建立較為嚴格的評估和考核體系，加強合作伙伴關(guān)系 供應商選擇和評估在進行供應商管理的過程中，選擇評估好供應商是抓好供應商質(zhì)量的源頭，是供應商管理的核心內(nèi)容之一。供應商的選擇必須建立在公正公平的前提下，建立一套科學實用、可操作性強的流程和評估標準。一般的供應商選擇和評估流程：首先會進行企業(yè)生產(chǎn)需求分析，確定企業(yè)需要尋找怎樣的供應商，提出要求，然后進行供應市場分析，尋找潛在供應商，組建評估小組，根據(jù)需求制定供應商評估標準，然后評估供應商，供應商初步選擇，評估小組審廠，最后選擇合適的供應商。它主要分為定性和定量的分析。定量的分析方法采用數(shù)學建模，能夠針對復雜的多目標決策問題進行分析，避免了定性分析存在的主觀因素，但是定量分析需要建立在一定的企業(yè)信息化管理基礎上，各部門具有良好的數(shù)據(jù)記錄，能夠為供應商評估做好數(shù)據(jù)基礎。 供應商選擇評估的標準和指標體系確定供應商選擇評估的標準和一系列指標體系是科學評估的基礎。在較為傳統(tǒng)的短期選擇供應商的標準是質(zhì)量滿足基本要求，價格低，交易費用少，保證交付時間，整體服務水平好，價格是選擇的關(guān)鍵。 供應商績效考核供應商績效考核是在與供應商合作過程中對供應商日常表現(xiàn)的考量，跟蹤并監(jiān)控供應商供應原材料或服務的整體質(zhì)量水平，是供應商管理的重要內(nèi)容，能夠有效的進行供應商的管理。 供應商績效考核的作用進行供應商績效考核，能夠增進企業(yè)和供應商的交流，建立一種反饋改善的機制，及時發(fā)現(xiàn)供應商存在的問題，并互相協(xié)調(diào)解決。（2） 增強供應商的競爭意識，由于長期合作依賴性強，容易導致供應商服務和創(chuàng)新能力下降，績效考核可以形成監(jiān)督作用，提高供應商的競爭能力。在合作過程中，會出現(xiàn)供應商表現(xiàn)梯隊，按照分級的標準晉級或者降級甚至淘汰。應該突出重點,對關(guān)鍵指標進行重點分析,盡可能地采用實時與考核方法。（1） 質(zhì)量指標，是最基本的供應商考評指標，包括來料批次合格率、來料抽檢缺陷率、來料在線報廢率和供應商來料免檢率。（3） 經(jīng)濟指標，與采購價格、成本相聯(lián)系，主要有價格水平，報價是否及時，降低成本的態(tài)度及行動，分享降價成果。10 / 41 公司供應商管理現(xiàn)狀和改進必要性分析 T 公司概況騰達科技（Tenda）全稱深圳市吉祥騰達科技有限公司，自 1999 年創(chuàng)立以來，一直致力于中國網(wǎng)絡產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，為用戶提供人性化的、創(chuàng)新的涵蓋無線網(wǎng)絡、有線網(wǎng)絡、區(qū)域網(wǎng)絡的各類產(chǎn)品，用前沿的科研技術(shù)、卓越的產(chǎn)品品質(zhì)和專誠的服務意識贏取客戶的信賴，以打造全球性的優(yōu)質(zhì)品牌。騰達一系列的產(chǎn)品已經(jīng)被市場所熟識，市場穩(wěn)步增長，現(xiàn)已穩(wěn)居國內(nèi)市場前兩名。目前 Tenda 正在進行公司的轉(zhuǎn)型，管理走向現(xiàn)代化和信息化。同時，引入 SAP 系統(tǒng)、OA 系統(tǒng)、Agile 系統(tǒng)，進行辦公和業(yè)務操作的信息化。為此，全員戰(zhàn)略解碼，并簽訂個人 PBC，將公司的目標和重點工作落實到各部門各員工。這些供應商主要提供物料有電子元器件（電阻、11 / 41電容、電感、二三級管、MOS 管等） 、集成電路 IC、PCB、五金類、連接器、線纜類（電源線、網(wǎng)線、電話線等） 、塑膠機殼類、外包裝類（彩盒、安裝指南、說明書、光碟等） 。進行進一步的統(tǒng)計分析，可細分為物料組供應商數(shù)量 5 供應商數(shù)量 10，供應≥ ≤ 12 / 41商數(shù)量 5，數(shù)據(jù)統(tǒng)計得：表 供應商數(shù)量分析條件 供應商數(shù)量 占比供應商數(shù)量10 13 5 供應商數(shù)量 10≤ 14 供應商數(shù)量 5 2 供應商地理位置根據(jù)各供應商的地址，統(tǒng)計分析后得到 T 公司現(xiàn)有供應商的地點分布情況具體如下：表 供應商的地點分布表地點 深圳 東莞 廣東其他地方 上海 臺灣 香港 湖南 浙江 重慶 四川數(shù)量 210 37 15 4 3 3 2 2 1 1根據(jù)數(shù)據(jù)計算，深圳的供應商數(shù)量占到所有供應商的 %，廣東的供應商共有 262 個，占比高達 %，其他區(qū)域占比 %。 T 公司供應商管理現(xiàn)狀T 公司目前由供應商管理部負責供應商的開發(fā)、供應商選擇評估、供應商績效考核和供應商分級管理。作為供應商管理的核心部門供應商管理部，大多數(shù)同事的工作忙于保證供應，在供應商開發(fā)、供應商管理方面很薄弱，導致開發(fā)的供應商在合作的過程中會出現(xiàn)產(chǎn)能不足延長交期、產(chǎn)品不良率高、合作積極性低等現(xiàn)象，同事們忙于和供應商協(xié)商準時供應、抱怨不良率，而沒有時間去思考怎樣選擇好滿足我司需求的供應商，怎樣來管理好供應商。目前，這些供應商由于引進時沒有考慮全面，在合作的過程中常常出現(xiàn)各種各樣的問題。目前，T 公司開發(fā)供應商主要的流程如下：首先，根據(jù)公司生產(chǎn)的需要，發(fā)現(xiàn)某物料供應不足，現(xiàn)有供應商滿足不了需求，供應商管理部決定需要開發(fā)新的供應商。然后，制定供應商分析對比表，對供應商進行初選評估，確定幾家供應商并通知提交樣品，通過樣品技術(shù)承認、品質(zhì)部檢驗是否合格。最后，簽訂合同和協(xié)議，內(nèi)部走流程申請供應商代碼。現(xiàn)分析主要問題如下：（1） 標準流于形式，應用性差T 公司在 09 年制定了一套供應商的選擇評估標準，該標準是參照國內(nèi)外公司的先進管理體系。最終，該標準只能流于形式，不得不回歸于之前的傳統(tǒng)的選擇方法。比如，在實際運作中，14 / 41對于供應商的產(chǎn)能，往往供應商承諾遠遠超過公司需求，但是合作過程中交貨延遲，供應商抱怨產(chǎn)能不足，這暴露了在評價時，沒有進行深入考察。但是，長久以來，憑經(jīng)驗選擇供應商的思想已經(jīng)植入人心，在部門間合作制定標準的過程中，抵觸和消極思想較為嚴重，標準制定工作不僅時間延遲，而且質(zhì)量有待考證。在每年的 12 月份由供應商管理部對現(xiàn)有合作的供應商（除下半年新引進的供應商）進行考核打分，確定供應商的 ABC 等級和淘汰供應商。淘汰供應商時，常常是供應商表現(xiàn)非常惡劣，如交付經(jīng)常延遲，質(zhì)量頻繁出現(xiàn)問題，合作積極性差，給公司生產(chǎn)、新產(chǎn)品上市等造成了很大影響。在選擇評估績效考核中，采取的是一年一次的考核評估，對供應商的分級和淘汰沒有制定明確的標準，采用粗放的定性管理，主觀色彩較濃，使供應商考核趨于隨意性，增加了采購風險。（3） 數(shù)據(jù)可查詢記錄差要進行供應商績效考核，需要對供應商合作期間的物料質(zhì)量、交付、積極性等情況進行統(tǒng)計分析。（4） 可持續(xù)性差，缺乏科學的績效考核方法供應商績效考核應該是一個持續(xù)的過程，遵循 Plan 計劃、Do 執(zhí)行、Check檢查、Ajust 調(diào)整的供應商質(zhì)量管理的過程，但是 T 公司采用的僅是一年一次，而且缺乏科學的考核方法。 供應商績效考核 SWOT 分析16 / 41表 T 公司供應商績效考核 SWOT 分析優(yōu)勢（Strength） 劣勢（Weakness） 內(nèi)部能力外部因素? 供應商管理部上升為一級重點部門? 目前部門已經(jīng)著手制定供應商績效考核標準? 供應商管理部員工新人多，自身能力不足? 各部門數(shù)據(jù)統(tǒng)計不足? 缺乏數(shù)據(jù)信息化? 標準制定經(jīng)驗不足機會（Opportunities） SO 策略 WO 策略? 供應商間競爭，希望成為公司核心供應商? 充分利用公司高層的支持，結(jié)合各部門制定績效考核標準? 提高采購工程師的業(yè)務技能? 明確各部門的任務，協(xié)調(diào)各部門的工作威脅（Threats） ST 策略 WT 策略? 供應商在長期配合下創(chuàng)新能力下降，發(fā)展?jié)M足不了公司需求? 部分供應商管理傳統(tǒng)，思想落后，對公司的考核評估配合積極性差? 表現(xiàn)惡劣的供應商淘汰工作較難進行? 通過績效考核制定分級標準，促進供應商之間的競爭，提高供應商質(zhì)量? 明確好供應商淘汰機制和流程? 加強供應商交流和供應商培訓? 進行內(nèi)部員工采購技能（談判、項目管理、組織規(guī)劃）的培訓? 采購流程的優(yōu)化和職責確認? 進行供應商的整合 T 公司供應商管理改進的必要性分析以上分析了 T 公司的供應商、供應商選擇評估和績效考核的現(xiàn)狀，并提出存在的問題，現(xiàn)將整合以上信息運用波特五力分析法，站在供應鏈的角度，以公司供應商管理為出