【正文】 認識到學習和教育是事業(yè)持續(xù)改進和發(fā)展中生死枚關的因素。盡管這一內容列在最后，但這可能是最重要的。這樣的領導者應該是有眼光的，鼓勵公開交流的，與他人平等相處的，以及努力開發(fā)其員工和供應商的潛力的。其大意是緊密合作，共同發(fā)展，你好我好大家好，都能賺到最多的錢。供應商選擇、審核和供應商績效評價是供應商管理工作的重點，因為供應商的選擇和審核對企業(yè)采購和成本控制有直接的影響，而供應商的績效評價則是對采購業(yè)務最有效地支持和監(jiān)督。and前三個指標各行各業(yè)通用，相對易于統(tǒng)計，屬硬性指標，是供應商管理績效的直接表現；后三個指標相對難于量化，是軟性指標，但卻是保證前三個指標的根本。前三個指標廣為接受并應用；對其余指標的認識、理解則參差不齊，對其執(zhí)行則能體現管理供應商的水平。 質量指標（Quality）優(yōu)點是簡單易行，缺點是一個螺絲釘與一個價值10000元的發(fā)動機的比例一樣，質量問題出在哪里都算一個次品。在不同行業(yè)，標準大不相同。ofQuality。COPQ）彌補百萬次品率的不足。例如壞在客戶處，影響最大，假設權重為100；壞在公司生產線，影響相當大，假設權重為10；壞在供應商的生產車間，影響最小，假設權重為1。++這個指標有助于促使在供應鏈初端解決質量問題，在一些附加值高、技術含量高、供應鏈復雜的行業(yè)比較流行，例如在美國，飛機制造業(yè)、設備制造行業(yè)等設備原廠（OEM）采用得比較多。 質量領域還有很多指標，例如樣品首次通過率、質量問題重發(fā)率（對那些積習難改的供應商）等。而且質量統(tǒng)計不是目的。 常用的有年度降價。例如年度降價5%，總成本節(jié)省200萬。例如新價格什么時候生效：采購方按交貨期定，而供應商按下訂單的日期定這些一定要與供應商事前商定。 多采購回饋是指當采購額超過一定額度，供應商給采購方一定比例的回扣。付款條件是指在公司資金寬裕的情況下，鼓勵供應商提前領取貨款，但給公司折扣。這兩個方面設立具體的指標也未必現實，很多公司把它算作年度采購價差的一部分。 有些公司也統(tǒng)計80%的開支花在多少個供應商身上。具體指標很難定，因為不同公司、行業(yè)，即使同一公司在不同市場環(huán)境下，最佳供應商數量也不同。美國高級采購研究中心的統(tǒng)計表明，%的供應商占80%的采購額，這一比例逐年降低，%%。針對中小公司的統(tǒng)計還沒看到。Time 按時交貨率與質量、成本并重。例如按件、按訂單、按訂單行，按時交貨率都可能不同。缺點與質量百萬次品率一樣：一個螺絲釘與一個發(fā)動機的比例相同。有道理。 對于供應商管理的庫存（VendorInventory。VMI），因為有最低與最高庫存點，按時交貨可通過相對庫存水平來衡量。這樣，統(tǒng)計上述各種情況可以衡量供應商的交貨表現。這些指標如果分歸不同部門，部門間的扯皮就可能很厲害。為降低成本，供應管理部門力圖到低成本國家采購；為確保質量，質量管理部門則堅決反對。解決方法之一是讓一個部門同時負責三個指標，促使其通盤考慮。 上述三大指標可客觀統(tǒng)計。下面要講的服務、技術、資產、員工與流程指標則相對主觀，統(tǒng)計上不是很直觀但卻是衡量供應管理部門績效的重要一環(huán)。 服務沒法直觀統(tǒng)計。已故IBM首席采購官Gene服務在價格上看不出，價值上卻很明顯。但共性是，服務都涉及到人，可調查用戶滿意度來統(tǒng)計。統(tǒng)計得人多了，統(tǒng)計結果便具有代表性。這樣就可盡量避免只有主管機構才能驅動供應商的現象。 技術指標(Technology）供應管理部門的任務之一是協助開發(fā)部門制定技術發(fā)展藍圖，尋找合適的供應商。不幸的是，供應管理部門往往忙于日常的催貨、質量、價格談判，對公司的技術開發(fā)沒精力或興趣，在選擇供應商隨隨便便，為幾年后的種種問題埋下禍根。這個指標有利于促進采購方、供應商利用先進技術，節(jié)省成本，提高效率。Management）供應管理部門可通過供應商管理庫存（VMI）轉移庫存給供應商，但更重要的是通過改善預測機制和采購流程，降低整條供應鏈的庫存。到頭來，整個行業(yè)看上去賺了很多錢，但扣除過期庫存，所剩無幾。所以，供應管理部門的績效指標應該包括庫存周轉率。它包括固定資產、流動資產、長期負債、短期負債等。作為供應管理部門，定期（例如每季度）審閱供應商的資產負債表，是及早發(fā)現供應商經營問題的一個有效手段。普遍想法是，只要供應商能按時交貨，我才不管他建多少庫存、欠多少錢。羊毛出在羊身上：上升的成本要么轉嫁給客戶，要么就自己虧本而沒法保證績效。在有些行業(yè)，換個供應商就行了，因為市場很透明，采購就像到超市買東西。所以敦促現有供應商整改達標往往是雙贏的做法。and對供應管理部門來說，員工素質直接影響整個部門的績效，也是獲得別的部門的尊重的關鍵。相應地可建立指標，例如100%的員工每年接受一周的專業(yè)培訓、50%的員工通過專業(yè)采購經理認證、跳槽率低于2%等。供應商的績效很大程度上受采購方的流程制約。再如補貨，不同種類的產品，按照什么頻率補貨，補貨點是多少，采購前置期是多少，不但影響到公司的庫存管理，也影響到供應商的生產規(guī)劃。 流程決定績效。流程管理和改進的關鍵是確定目標和戰(zhàn)略，書面化流程、實施流程，確定責任人并定期評估。這樣，從流程到績效，再由績效反饋到流程，形成一個封閉的管理圈。三、巴奧米特供應商管理分析（一）巴奧米特公司簡介美國BIOMET集團是一家聞名全球的醫(yī)療器械上市公司，創(chuàng)建于1977年，為全球三大骨科醫(yī)療器械生產廠商之一?，FBIOMET在全世界建有19家工廠和50多個分支機構，6000多名員工。常州巴奧米特成立于2007年底，是專業(yè)從事人體植入類產品的生產、開發(fā)、銷售的美國獨資企業(yè)，產品主要銷往美國、歐洲和日本市場，現有員工250人。（二）常州巴奧米特供應商管理現狀1. 巴奧米特的潛在供應商開發(fā)和審核流程潛在供應商的開發(fā)與評審作為供應鏈管理中的第一個環(huán)節(jié)，她的成敗直接制約后續(xù)供應鏈管理的成本和優(yōu)劣。根據其分級情況決定是問卷調查，還是現場審核，以及評審的頻率，如下圖：SAT每兩年進行一次評估如已在ASL中且供應商級別為可接受的，則無需審核SAT每兩年進行一次評估商業(yè)關鍵供應商方法關鍵供應商類別核查供應商評定調查表及現場審核供應商評定調查表及可能通過供應商審核進行評估SAT評估新供應商供應商評定調查表非關鍵供應商（圖一）供應商資格評定過程簡圖具體實施中，為了更好的把工作做細化，巴奧米特對潛在供應商和現有供應商采用不同的流程進行，我們可以從圖二中得到答案。采購部配合質量部對此系統(tǒng)進行維護和更新，確保供應商的信息真實性和有效性。序列供應商代碼供應商類別產品名稱產品規(guī)格所獲的證書初次審核日期再次審核日期備注1JA0001A接骨板Dia 12IS0134852009/2/32011/2/22JA0002A鈦合金Ti3N5IS0134852009/4/122011/4/113JC0001C扳手M5ISO90012009/1/32010/1/2自評（圖三）巴奧米特供應商信息（省略了供應商名稱，注冊日期，地址，聯系方式等關鍵信息）第二，建立供應商績效考核系統(tǒng)質量部會同采購部每月向集團法規(guī)符合部門的相關人員人員發(fā)送關于前25名供應商的質量及交貨情況報告。其中計算質量分值的公司為：（進料檢驗不合格數+制程中發(fā)現的不良數+當月客戶投訴涉及的不良數）/當月檢驗總數量=當月的不良率；交貨及時率的計算根據SAP系統(tǒng)特定的參數直接在ERP系統(tǒng)生成。第三、ASL供應商清單的管理ASL是Approved supplier list，中文意思就是被批準的供應商清單。下屬子公司應遵循以下原則對ASL的維護提供支持：，各級子公司需要每個月度向集團公司采購部提交供應商績效報告，以便總公司更好的掌握集團供應商的績效情況，從而對ASL供應商進行總的考核，以保證集團公司ASL供應商的控制和資源的合理分配。c. 各級子公司在使用集團公司ASL供應商時，如出現質量問題而無法及時供貨時，可向集團公司申請，臨時使用子公司現有的ASL供應商進行替代，但是否即提升子公司的ASL供應商為一級供應商，需要集團公司做最終決定。如圖四就是供應商取消資格的的圖示：我們可以看出等供應商的當月的績效成績低于可接受水平時，需要提交SCAR（供應商糾正措施計劃），并有質量部對其有效性以及措施的持續(xù)性進行驗證。要求采取的措施連續(xù)的季度