【正文】 途船、木材船、載駁船和客船等于一身的綜合型遠(yuǎn)洋航運(yùn)船隊(duì)，成為世界航運(yùn)界的主力船隊(duì)之一。集團(tuán)成立后，先后提出了“多元化” 和“營銷一體化”的發(fā)展戰(zhàn)略。先后成立了工業(yè)、貿(mào)易、房地產(chǎn)、中貨、旅游、勞務(wù)和空運(yùn)等專業(yè)公司。從 1993 年開始至 1998 年 4 月，中遠(yuǎn)集團(tuán)分步驟對對遠(yuǎn)洋航運(yùn)業(yè)經(jīng)營體制進(jìn)行了以專業(yè)化集約經(jīng)營、營銷一體化為主旨的兩次改革，完成了集裝箱、散貨和雜貨船隊(duì)從“集中經(jīng)營”到“ 集中管理”的過渡，共完成了 470 多艘船的交接，基本上將原來主要的地區(qū)性船公司轉(zhuǎn)為具有一定規(guī)模的專業(yè)船隊(duì)的經(jīng)營公司。經(jīng)過 6 年的發(fā)展，中遠(yuǎn)集團(tuán)初步形成了國內(nèi)以“專業(yè)條線” 和海外以“地塊原則”為主的管理系統(tǒng)。根據(jù)中遠(yuǎn)集團(tuán) 1998 年匯總財(cái)務(wù)報(bào)表的數(shù)據(jù)，至 1998 年底，中遠(yuǎn)集團(tuán)擁有總資產(chǎn)923 億元人民幣，其中境內(nèi)直屬企業(yè) 569 億元人民幣，海外 354 億元人民幣。1998 年中遠(yuǎn)集團(tuán)共實(shí)現(xiàn)利潤總額 億元人民幣，其中境內(nèi)直屬企業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤總額 億元人民幣，境外企業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤總額 億元人民幣。從訪談中可以清楚地感覺到中遠(yuǎn)集團(tuán)的總體優(yōu)勢表現(xiàn)在以下幾方面：1．較為明確的主業(yè)戰(zhàn)略思想 中遠(yuǎn)集團(tuán)高層在主業(yè)（航運(yùn)業(yè)和緊密相關(guān)業(yè)）戰(zhàn)略思想方面有較為明確的思路：通過組織和業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新和信息系統(tǒng)的應(yīng)用來實(shí)施營銷一體化，建立以客戶滿意為中心的品牌服務(wù)體系、基礎(chǔ)管理系統(tǒng)和相應(yīng)企業(yè)文化，完成從生產(chǎn)（運(yùn)力）導(dǎo)向轉(zhuǎn)為營銷（客戶）導(dǎo)向的戰(zhàn)略飛躍。3．規(guī)模和品牌的優(yōu)勢長期的海內(nèi)外經(jīng)營，使中遠(yuǎn) COSCO 成為中國企業(yè)中在海外網(wǎng)點(diǎn)和代理關(guān)系最多的3 / 46企業(yè)，COSCO 和 Bank of China（中國銀行），Tsingtao（青島啤酒）并列成為中國的三大國際知名品牌。4．有一定的人才優(yōu)勢總部干部年輕，知識(shí)結(jié)構(gòu)可塑性強(qiáng)；二級公司管理層經(jīng)驗(yàn)豐富 ；三級公司管理者中有不少優(yōu)秀人才。5．與中央和地方政府的關(guān)系和社會(huì)基礎(chǔ)較好中遠(yuǎn)集團(tuán)是國務(wù)院重點(diǎn)聯(lián)系企業(yè)和國家確定的56家大型試點(diǎn)企業(yè)集團(tuán)之一，其所屬的遠(yuǎn)洋船隊(duì)是中國遠(yuǎn)洋運(yùn)輸業(yè)的主力。6．集團(tuán)上下改革、創(chuàng)新、求實(shí)意識(shí)較強(qiáng)中遠(yuǎn)集團(tuán)的前身中國遠(yuǎn)洋航運(yùn)總公司是中國最早直接參與國際市場競爭的企業(yè)之一，具有優(yōu)良的傳統(tǒng)和較強(qiáng)的適應(yīng)市場環(huán)境的能力。（二）集團(tuán)現(xiàn)行組織管理模式的主要問題項(xiàng)目組的內(nèi)外訪談和調(diào)研還顯示，中遠(yuǎn)集團(tuán)現(xiàn)有管理模式中有以下幾個(gè)方面問題表現(xiàn)較為突出：? 總部領(lǐng)導(dǎo)力和向心力不斷下降，二級子公司，離心發(fā)展趨勢加強(qiáng)，利益共同體和集體榮譽(yù)觀念在淡化；? 業(yè)務(wù)指導(dǎo)能力不斷下降，戰(zhàn)略策劃和監(jiān)控能力較弱，決策和責(zé)任機(jī)制不利于發(fā)展新業(yè)務(wù)和抓住市場機(jī)會(huì)；? 員工士氣不高，業(yè)務(wù)人員和經(jīng)理層隊(duì)伍不穩(wěn)；? 集團(tuán)品牌缺少專門經(jīng)營，企業(yè)文化更新跟不上形式的發(fā)展；? 缺少經(jīng)營機(jī)制轉(zhuǎn)換成功的典型；造成這些問題的原因很多，比如經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化、營業(yè)收入周期性下滑、專業(yè)化改革實(shí)施中損害了一部分二級公司利益、營銷一體化思路不統(tǒng)一、實(shí)際推進(jìn)中產(chǎn)生離心力等，但究其總部管理上的原因，可以歸納為以下七個(gè)因素：? 總部功能定位不清，未能充分發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向作用；? 管理缺乏重心和力度，行政性干預(yù)多；? 對二級公司多頭管理中職能的交叉和重疊過多；? 考核方式單一，實(shí)時(shí)監(jiān)控系統(tǒng)尚未建立；4 / 46? 人力資源管理系統(tǒng)亟需改進(jìn)；? 副總裁主要負(fù)責(zé)總部各部門工作，分管二級公司工作少，角色不明，權(quán)責(zé)不等。原因在于中遠(yuǎn)集團(tuán)總部由原遠(yuǎn)洋運(yùn)輸總公司的職能部門發(fā)展而來，中遠(yuǎn)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)演變經(jīng)歷了由集團(tuán)拼并向?qū)I(yè)化管理的轉(zhuǎn)變，總部以控股方式管理多元化、多類型業(yè)務(wù)的功能和管理運(yùn)輸業(yè)務(wù)功能未能徹底分離?？偛抗δ芏ㄎ徊磺?，致使有些職責(zé)過細(xì)，導(dǎo)致處理關(guān)鍵戰(zhàn)略性問題的人員和精力不足：如管理部的企管處一半人都在負(fù)責(zé)成本控制，在京子公司的定編定員工作也由企管處負(fù)責(zé)，而整個(gè)集團(tuán)的管理體系只有兩個(gè)人來負(fù)責(zé)；整個(gè)運(yùn)輸部負(fù)責(zé)航運(yùn)業(yè)務(wù)，運(yùn)輸部的指標(biāo)考核具體到了箱量和月計(jì)劃編制，但是船隊(duì)規(guī)劃卻由發(fā)展部的車船規(guī)劃處的三個(gè)人承擔(dān)?？偛砍袚?dān)了不應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)：如，機(jī)務(wù)管理由管理部的技術(shù)處負(fù)責(zé)，而這些完全可以由各個(gè)航運(yùn)公司做好；若干決策權(quán)限過于集中，由遠(yuǎn)離一線的部門做出對一線業(yè)務(wù)的決策，勢必造成決策緩慢，與實(shí)際脫離。以買、造船的決策過程為例，中遠(yuǎn)集團(tuán)買、造船的決策過程如圖 2 所示。這些因素是中遠(yuǎn)集團(tuán)船舶的購置高成本的部分原因。在市場起伏較大的遠(yuǎn)洋航運(yùn)業(yè)，船公司應(yīng)當(dāng)隨著市場波動(dòng)及時(shí)調(diào)整船隊(duì)結(jié)構(gòu)：在市場低谷時(shí)為下一個(gè)市場繁榮周期訂購船，在貨源充足時(shí)持有船，當(dāng)市場下滑時(shí)出售老5 / 46舊船。然而，及時(shí)調(diào)整船隊(duì)意味著管理的復(fù)雜程度增加，要求決策者對航線調(diào)整和貨源周期有準(zhǔn)確的感受，決策效率要高，租船比例要提高，船貿(mào)代理的專業(yè)化水準(zhǔn)要高。 ?在 買 、 造 船 的 過 程 中 ， 權(quán) 力 與 責(zé) 任 轉(zhuǎn) 換 多 次 ， 致 使 沒 有 任 何 一 個(gè) 部 門 、 任 何 一 個(gè) 人 會(huì) 對 新 造 船 的 成 本 與 技 術(shù) 負(fù) 責(zé) 到 底提 出 并 進(jìn)行 論 證進(jìn) 行 項(xiàng) 目經(jīng) 濟(jì) 審 核編 制委 托負(fù) 責(zé) 技術(shù) 談 判 負(fù) 責(zé) 商務(wù) 談 判 負(fù) 責(zé)決 策咨 詢咨 詢咨 詢審 核批 準(zhǔn)招 標(biāo)分 析投 標(biāo) 匯 總決 策 協(xié) 調(diào)付 款監(jiān) 造 與接 船技 術(shù) 、 商務(wù) 談 判投 標(biāo) 選 廠技 術(shù) 規(guī) 格書 的 確 定項(xiàng) 目 審 核與 決 策提 出 項(xiàng) 目 與經(jīng) 濟(jì) 論 證買 造 船 領(lǐng) 導(dǎo) 小 組車 船 規(guī) 劃 處各 遠(yuǎn) 洋 運(yùn) 輸 公 司船 貿(mào) 公 司法 律 中 心管 理 部運(yùn) 輸 部財(cái) 金 部船 廠協(xié) 調(diào)談 判 談 判 申 請通 知通 知撥 款制 造資 料 來 源 ： 根 據(jù) 訪 談 整 理圖 2 中遠(yuǎn)買造船決策過程圖戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏可實(shí)施性：中遠(yuǎn)集團(tuán)自成立以來雖然一直注重戰(zhàn)略規(guī)劃的研究，但戰(zhàn)略的推進(jìn)和實(shí)施效果并不理想。項(xiàng)目組看到若干份戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告都十分注重方法的多樣性和科學(xué)性；但另一方面，戰(zhàn)略設(shè)計(jì)中對可操作性論述不夠，尤其缺少對戰(zhàn)略目標(biāo)之間的關(guān)系、目標(biāo)實(shí)施順序和階段實(shí)施強(qiáng)度的分析都顯欠缺。? 總部戰(zhàn)略研究和一線的距離過遠(yuǎn)，缺乏實(shí)戰(zhàn)感；戰(zhàn)略實(shí)施過程中需根據(jù)市場環(huán)境變化適時(shí)確定新的焦點(diǎn)和改變布署，而總部卻缺少相應(yīng)人員或機(jī)構(gòu)承擔(dān)該項(xiàng)6 / 46任務(wù)，即沒有人自始至終對一項(xiàng)戰(zhàn)略的制定與事實(shí)負(fù)責(zé)到底。原因分析：管理劃分過細(xì)，缺乏重點(diǎn)，未能強(qiáng)調(diào)總部管理的績效原則。中遠(yuǎn)集團(tuán)管理缺乏重點(diǎn)和實(shí)際效果的另一個(gè)客觀原因是因?yàn)榭偛刻幨胰藛T過于年輕和缺乏管理經(jīng)驗(yàn)。由于缺乏經(jīng)驗(yàn)，容易引起決策延誤，也無法對一線提供有效支持和服務(wù)；同時(shí)也容易滋長擺架子、打官腔的“小政府”習(xí)氣，會(huì)增加集團(tuán)內(nèi)部的離心傾向，二級公司干部對這一點(diǎn)反映比較大。中遠(yuǎn)集團(tuán)總部各部門因職能劃分不合理而造成管理職能交叉和管理不協(xié)調(diào)：? 管理業(yè)務(wù)交叉：計(jì)劃投資處在做生產(chǎn)經(jīng)營分析中與運(yùn)輸部之間的交叉；支持船舶運(yùn)行的機(jī)務(wù)工作不在運(yùn)輸部，而在管理部；成本管理在管理部、而營運(yùn)分析在發(fā)展部；海外管理、陸上管理不由管理部負(fù)責(zé)，而是由發(fā)展部負(fù)責(zé)；買、造新船與報(bào)廢船分兩個(gè)部門管；? 管理層級不對等：海外公司的大塊資產(chǎn)僅僅由一個(gè)處室來管理；? 監(jiān)督機(jī)制不順：職權(quán)劃分造成信息共享度低，各部門需要的財(cái)務(wù)和經(jīng)營信息被分割，不能共享，導(dǎo)致監(jiān)督機(jī)制的不順；? 新產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)不利：管理責(zé)任的分割不利于對現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)發(fā)展的支持與控制，更不利于新興產(chǎn)業(yè)的開發(fā)，如綜合物流和信息技術(shù)開發(fā)，由于各個(gè)部門各自為政，無法集中集團(tuán)的優(yōu)勢全力開發(fā)。表 1：總部與下屬企業(yè)職能權(quán)限訪談?dòng)涗泤R總 1涉及方面 有代表性的說法總部管理得過細(xì)，且采用行政命令式計(jì)劃經(jīng)濟(jì)運(yùn)行方式 放權(quán)不夠 大小投資項(xiàng)目都要經(jīng)總部審批 下屬公司聘用人才必須經(jīng)過人力資源中心 利潤指標(biāo)硬性分派，忽視下屬公司利益權(quán)限不清，責(zé)任不明 缺乏規(guī)范性規(guī)定 權(quán)限分配不清總部未發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向作用 下屬公司獨(dú)立經(jīng)營，各自為政 總部控制力不強(qiáng) 下屬公司之間存在競爭4．考核方式單一、指標(biāo)沖突從考核指標(biāo)體系看，中遠(yuǎn)對二級子公司的控制更多的是以行政手段而不是以資產(chǎn)為紐帶。對于船隊(duì)管理、質(zhì)量管理、管理基礎(chǔ)工作等管理性指標(biāo)，則是通過對二級子公司上報(bào)的總結(jié)材料進(jìn)行評估。1 資料來源：根據(jù)在京訪談的 38 份訪談紀(jì)要整理，其中有效回答 30 人，無效回答 2 人，未回答 6 人。? 訪談中得知，二級公司認(rèn)為利潤在最終的年終考評中起決定性的作用，表明這套考核指標(biāo)體系在實(shí)際中起的作用不大?，F(xiàn)行考核體系對信息的分割給總部實(shí)施審計(jì)和財(cái)務(wù)監(jiān)控造成了巨大困難：? 職權(quán)劃分過細(xì)造成信息共享度低，問題不易暴露，不易分析。? 審計(jì)人員知識(shí)結(jié)構(gòu)的偏窄性和對非財(cái)務(wù)審計(jì)方面知識(shí)不足，難以實(shí)施有效的經(jīng)營和管理審計(jì)。圖 3：考核指標(biāo)圖示9 / 46? 財(cái)金部人員忙于制作報(bào)表，籌措資金和大量事務(wù)性工作，沒有精力設(shè)計(jì)和維護(hù)一套有效的財(cái)務(wù)監(jiān)控和管理會(huì)計(jì)體系。 涉 及 方 面 具 體 指 標(biāo) 回 答 頻 率 涉 及 方 面 具 體 指 標(biāo) 回 答 頻 率財(cái) 務(wù) 指 標(biāo)生 產(chǎn) 經(jīng) 營指 標(biāo) 綜 合 指 標(biāo)不 清 楚 有什 么 指 標(biāo)管 理 指 標(biāo)利 潤 指 標(biāo) 28資 產(chǎn) 保 值 增 值 率 5凈 資 產(chǎn) 收 益 率 1生 產(chǎn) 成 本 1貨 物 周 轉(zhuǎn) 率 2非 生 產(chǎn) 停 泊 時(shí) 間 1生 產(chǎn) 量 （ 貨 運(yùn) 量 ） 9載 重 量 利 用 率 1運(yùn) 費(fèi) 回 收 率 4準(zhǔn) 班 率 1管 理 費(fèi) 用 2安 全 （ 事 故 率 ） 6海 損 率 1輪 換 率 知 識(shí) 培 訓(xùn) 1干 部 提 拔 服 務(wù) 質(zhì) 量 1目 標(biāo) 責(zé) 任 書 32圖 4：訪談對各項(xiàng)指標(biāo)回答頻率 2下級單位的重要投資由上級決策時(shí)，其主要績效指標(biāo)不該是利潤，而是對集團(tuán)毛收入額貢獻(xiàn)率或貢獻(xiàn)值，而這一考核概念在中遠(yuǎn)尚未得到普遍應(yīng)用。下圖是在項(xiàng)目組訪談中中遠(yuǎn)職工對人員晉升主要依據(jù)的回答頻率見圖 5。表 2：對人事政策有效性評估的訪談分析百分比 代表性說法無效 74%思想與現(xiàn)實(shí)差距太大，官本位嚴(yán)重，找不到發(fā)展空間；工資低，待遇差，安置，住房無激勵(lì)機(jī)制；職務(wù)工資無法體現(xiàn)技術(shù)人員價(jià)值；8年合同不合理；總部與下屬公司人事政策上有區(qū)別對待；對“人”不重視，約束人的思想，創(chuàng)造力；效果不好 14%待遇比市場少，升遷自我發(fā)展機(jī)會(huì)少；工資不能與效益掛鉤；能吸引人，但不能留住人；激勵(lì)缺乏自主；未能按職位漸進(jìn)培訓(xùn)人才，拔苗助長還可以 12%對年輕人來講鍛煉機(jī)會(huì)很大；敢于用人，用年輕人；對海外人員派住不要成為一種獎(jiǎng)勵(lì)；吸引人才主要靠大公司的牌子；注：訪談80人，有效回答58人訪談表明，作為重要激勵(lì)手段之一的針對中遠(yuǎn)管理后備人員的培訓(xùn)效果并不十分理想，主要問題有：? 培訓(xùn)內(nèi)容存在“一刀切”現(xiàn)象，未考慮員工的專業(yè)背景和業(yè)務(wù)需求；? 培訓(xùn)目的不明確，培訓(xùn)與使用脫節(jié)；? 培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)用性差；? 職能崗位的輪換不夠，不利于員工的全面發(fā)展；? 培訓(xùn)的形式單調(diào)，不夠靈活；11 / 46我們注意到，中遠(yuǎn)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層對人才激勵(lì)和培養(yǎng)問題高度重視，有關(guān)中遠(yuǎn)后備干部隊(duì)伍建設(shè)設(shè)想中已經(jīng)針對上述問題提出了具體的改進(jìn)措施，特別強(qiáng)調(diào)了崗位鍛煉和海外鍛煉的作用。在這樣的格局下，副總裁各管一條線，彼此溝通并不多，而對真正需要管理的業(yè)務(wù)經(jīng)營單位——二級公司，無人專門負(fù)責(zé)到底，或無人能掌握全面實(shí)時(shí)的信息，給予及時(shí)有力的支持。通常情況下，二級公司為排上辦公會(huì)議日程表，則只能借助職能部門的努力或利用非正式關(guān)系。7．企業(yè)文化和經(jīng)營觀念模糊，集團(tuán)凝聚力下降項(xiàng)目組在京訪談的大多數(shù)人對中遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)和經(jīng)營理念并不太明了、對現(xiàn)在的企業(yè)文化感受不深（見表 3 至表 6），這種狀況嚴(yán)重影響集團(tuán)凝聚力的形成。與項(xiàng)目組分析的七個(gè)方面結(jié)果相對比，中遠(yuǎn)內(nèi)部員工對管理機(jī)制改革的關(guān)注主要集中在總部功能、監(jiān)督機(jī)制、人才機(jī)制和職能等四個(gè)方面。表 7：管理者的主要職責(zé)管理層目前的主要職責(zé) 領(lǐng)導(dǎo)層今后的主要職責(zé)13 / 46抓大事? 制定戰(zhàn)略決策，資產(chǎn)、資金運(yùn)作? 促進(jìn)政府、行業(yè)政策制定，為二級公司服務(wù)? 把握宏觀機(jī)會(huì)，企業(yè)文化? 注重調(diào)研用好人? 用對人，用好人? 強(qiáng)化激勵(lì)和約束機(jī)制? 領(lǐng)導(dǎo)思想應(yīng)更加開放敢放權(quán) ? 管大不管小? 在業(yè)務(wù)范圍內(nèi)要有下放權(quán)力的魄力? 大量決策：投資、用人、資金調(diào)度? 協(xié)調(diào)工作? 行政管理工作? 計(jì)劃制定，與政府溝通? 工作目標(biāo)制定、考核? 管理細(xì)節(jié)多，大局觀不強(qiáng)? 抓生產(chǎn)、安全、突發(fā)性事務(wù)多? 職責(zé)不夠明確 重監(jiān)控? 加強(qiáng)監(jiān)督? 效益考核指標(biāo)要更細(xì)14 / 46第二節(jié)、改進(jìn)中遠(yuǎn)集團(tuán)組織管理模式的指導(dǎo)原則改進(jìn)中遠(yuǎn)集團(tuán)管理模式和確定總部功能定位的指導(dǎo)思想應(yīng)該是：? 適應(yīng)現(xiàn)代化大企業(yè)集團(tuán)管理控制的需要；? 適應(yīng)航運(yùn)主業(yè)競爭戰(zhàn)略和多元化發(fā)展的需要；? 適應(yīng)中遠(yuǎn)集團(tuán)轉(zhuǎn)制和建立多元投資體制的需要。? 集團(tuán)下屬業(yè)務(wù)經(jīng)營單元應(yīng)是產(chǎn)權(quán)清晰，業(yè)務(wù)方向明確的法人企業(yè)或具有準(zhǔn)法人地位、獨(dú)立核算的事業(yè)部，主要業(yè)務(wù)單元發(fā)的展方向應(yīng)符合集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略。? 總部應(yīng)有能力對涉及集團(tuán)長期競爭優(yōu)勢的核心業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行協(xié)調(diào)與監(jiān)控。根據(jù)集團(tuán)的大小不同，業(yè)務(wù)領(lǐng)域不同，不同的集團(tuán)總部適用于不同的管理模式，表8 給出三種典型的管理模式的管理目標(biāo)和集團(tuán)總部功能。? 市場份額增長典型集團(tuán)總部功能? 財(cái)務(wù)/司庫? 法律/預(yù)收? 集團(tuán)財(cái)務(wù)? 參股管理? 財(cái)務(wù) ? 集團(tuán)控制? 戰(zhàn)略計(jì)劃? 管理者資源發(fā)展? 管理者隊(duì)伍? 財(cái)務(wù)/財(cái)會(huì)? 集團(tuán)采購、銷售、生產(chǎn)協(xié)調(diào)? 集團(tuán)市場營銷? 科研中心15 / 46根據(jù)下屬公司所處行業(yè)特點(diǎn)、管理能力和戰(zhàn)略重要性，集團(tuán)總部可組合使用不同的控股管理元素。從表 9 可以看出，操作導(dǎo)向的總部由于管理很細(xì)，總部需要的管理人員很多，而財(cái)務(wù)導(dǎo)向的總部則由于大部分操作性管