【正文】 外文主題詞： Junior staff　Departure　Reason　Countermeasure 摘 要跳蚤滿天飛。 ”中國的勞動力市場異常活躍。 ”HR 面對員工離職是不是已經有點麻木了？反正找工作的人多的是，沒有誰真的不可替代。 本文通過對武漢市民營企業(yè)員工流失原因及對策進行的分析研究，對其他企業(yè)的發(fā)展與實踐都具有一定的借鑒意義。為了更準確的獲取員工主觀離職的主要原因，主要從員工工作各方面的原因深入的進行分析，提出問題——分析問題——解決問題的研究思路，用調查法有目的、有計劃、有系統(tǒng)地搜集有關對象現(xiàn)實狀況的方法。同時也通過文獻研究法來獲得資料，從而全面地、正確地了解掌握人才流失相關內容，了解企業(yè)的員工離職情況。以自己實習過程經歷和平時關注的實事為例，對武漢民營人員流失的現(xiàn)狀進行歸納總結。論文首先介紹了國內外關于企業(yè)人員流失這一論題的研究現(xiàn)狀，接著分析國內民營企業(yè)人才流失的分析現(xiàn)狀，針對武漢市民營企業(yè)大部分的離職原因，再結合武漢市民營企業(yè)具體情況的基礎上，對員工離職的原因進行多角度的、全面的歸納和分析。關鍵詞：人才流失　民營企業(yè)　原因　對策ABSTRACTFleas everywhere. China39。然而最令人糾結的是，偏偏中國九成以上數(shù)量的企業(yè)都是中小企業(yè)。從人力資源管理方面考量，對離職的管理是企業(yè)對人才“招養(yǎng)育留”的最后一環(huán)，留才的成功與否直接影響著企業(yè)的穩(wěn)定和發(fā)展。自改革開放以來，中國的經濟迅速的發(fā)展，然而在經濟發(fā)展的同時企業(yè)員工的離職現(xiàn)象頻發(fā)，特別是 009 年由于受金融風暴影響，離職率創(chuàng)歷史新高。而員工的頻繁離職，對企業(yè)的正常生產運作造成了極大的影響。因此如何降低員工的離職率是企業(yè)快速、穩(wěn)定發(fā)展的重要保障，通過深入分析大部分員工的離職原因，不僅可以獲取大量有效信息，為人力資源的需求預測、培訓方式方法、文化建設等管理工作提供極具價值的參考意見；而且可以使人力資源管理者可以及時作出反饋和調整，有效減少基層員工的進一步流失；再者可以暴露出管理者在人力資源管理方面存在的問題和不足，為企業(yè)長遠發(fā)展排除隱患。人才流動作為一種社會現(xiàn)象古今中外都是客觀存在的。 在我國，改革開發(fā)以前，由于實行高度集中的人事管理體制，人才流動的頻 率是非常低的，但在改革開放之后，隨著人事管理體制的改革，人才流動也出現(xiàn)了非常頻繁的局面。我 國的民營 企業(yè)由于社會、歷史和自身等諸多方面的原因，使得其地位、環(huán)境、條件和實力在競爭中均處于弱勢，因而，人才流失現(xiàn)象相當嚴重。員工離職研究的歷史可以追溯到 20 世紀初。工業(yè)心理學家從 20 世紀 70 年代開始對員工離職進行研究。許多學者將研究重點放在離職模型的構建上,主要從個體層面來研究員工離職的決定研究因素,進而試圖揭示員工作出離職決策的過程。前者是指離職的決策主要由員工作出,一般指辭職；后者是指離職的決策主要由組織作出，包括裁員、開除等形式。盡管員工離職對組織既存在不利的影響,也存在有利的影響,但是過多的主動離職對組織往往是不利的?！鴥妊芯楷F(xiàn)狀在當代西方發(fā)達國家中，隨著生 產力的發(fā)展，人才流 動出現(xiàn) 了非常頻繁的局面。在日本，由于 長期以來實行的是“ 終生雇傭” 的就 業(yè)體制，人才在組織之間的流動頻率是很低的，只有 3％左右，但在 組織內部的流動頻率也是很高的，達到 10％。模型還包括兩個主要的離職決定量：一個是離職意愿，另一個是離職可能性。在 20 世紀 70 年代，離職動因模型得到了進一步的發(fā)展。Mobley(1977)在 Fishbein 和 Ajzen(1975)計劃行為(planned behavior)理論的基礎上提出了一個連續(xù)中介鏈模型，最大的貢獻在于通過一系列中介變量描述了員工進行離職決策的心理變化過程。進入 20 世紀 80 年代，離職動因模型變得更復雜。根據(jù)該模型，工作期望和工作價值影響員工對工作的主觀態(tài)度；主觀態(tài)度和一些非工作因素影響離職或留下的意向；最終離職意向會導致實際的離職行為?！≌撐难芯康乃悸贰热菖c方法　研究思路與內容本文研究的主要內容是民營企業(yè)人員流失原因及對策，離職的原因多種多樣，包含主客觀因素。論文的第一章主要介紹了國內外關于企業(yè)人員流失這一論題的研究現(xiàn)狀，以及自己在本論文中所運用的研究思路和方法。論文的第四章是在結合武漢市民營企業(yè)具體情況的基礎上，對員工離職的原因進行多角度的、全面的歸納和分析?！⊙芯糠椒ɑ趥€人知識的局限性以及條件的有限性，論文研究方法主要選用：（1）調查法。它是有目的、有計劃、有系統(tǒng)地搜集有關對象現(xiàn)實狀況的方法。（2）文獻研究法。文獻研究法被廣泛運用于各種科學研究中，其作用有：①了解員工離職問題的歷史和現(xiàn)狀，幫助確定研究課題。③能得到全面的現(xiàn)實資料，有助于了解事物的全貌。 （4）實踐研究法：以自己實習過程經歷和平時關注的實事為例，對武漢民營人員流失的現(xiàn)狀進行歸納總結。針對武漢市民營企業(yè)人才流失現(xiàn)象，總結出離職原因主要有：企業(yè)原因、個人原因、地理原因、政策原因等。第二章 國內民營企業(yè)人才流失現(xiàn)狀　民營企業(yè)核心人才流動性強民營企業(yè)核心人才流動性強。這部分人才是企業(yè)的核心員工，因為掌握管理知識、企業(yè)核心機密、銷售渠道或行業(yè)內較為先進的技術而有更大的選擇范圍和發(fā)展空間,進入 21 世紀，我們加入 WTO 后，知識經濟的到來，改革開放進一步深入，發(fā)展的民營企業(yè)吸引了更多人才。很多淘到第一桶金后富起來的民企老板是不是把人才真的放在企業(yè)發(fā)展的第一位？沒有！據(jù)專家測算，優(yōu)秀企業(yè)的人才流動率應在 15%左右，然而據(jù)統(tǒng)計，我國民營企業(yè)的人才流動率接近 50%，其中較大比例為企業(yè)中堅力量、具備一定的管理經驗和專業(yè)技術特長的知識型（核心）員工。其中，最短的僅為幾十天，最長的也不超過 5 年。這對民營企業(yè)的發(fā)展來說是極其不利的。整個人才市場處于買方市場不代表核心人才市場也是買方市場。馬斯洛認為，人類的需要是分層次的，按照由低到高的順序，分別是生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現(xiàn)的需求。在企業(yè)管理中的運用表現(xiàn)在：企業(yè)可以通過提高薪資和激勵性報酬滿足員工的生理需求，企業(yè)要通過改善工作環(huán)境來滿足員工的安全需求，企業(yè)要通過贏得人心來滿足員工的社會交往需求，企業(yè)要通過溝通來滿足員工渴望受到尊重的需求，企業(yè)的管理者要通過授權來滿足員工的自我實現(xiàn)的需求。3　武漢泰昌汽車內飾件有限公司概況武漢泰昌汽車內飾件有限公司是一家半自動化生產型企業(yè)，公司的主力軍就是這些奮戰(zhàn)在流水線上的普通操作工。　武漢泰昌汽車內飾件有限公司簡介武漢泰昌汽車內飾件有限公司是一家中外合資經營企業(yè)，位于武漢市蔡甸區(qū)姚家山開發(fā)區(qū)博奇工業(yè)園。經營范圍為：生產、經營汽車內部裝飾件。是神龍汽車有限公司、上海大眾汽車有限公司、一汽大眾汽車有限公司、江西昌河鈴木汽車有限責任公司、東風本田的供應商。公司一直由法國泰佛股份有限公司（具有近百年歷史的歐洲汽車零部件設計、生產商）提供技術支持，生產的汽車全套熱成型地毯及后隔板等產品質量優(yōu)良、外形美觀，秉承的法國泰佛集團的服務意識和服務品質備受客戶好評，在國內的汽車行業(yè)享有較高的聲譽。但隨著泰昌公司的不斷壯大，生產能力的不斷提高，公司發(fā)展到現(xiàn)在已擁有員工 300 余名，專業(yè)技術人員 20 余名，高級技術人員 10 余名；有年產量 20 萬輛份整車全套熱成型地毯的 T53 整車生產線，代加工的 NNN23 年產量共計約 10 萬輛份整車熱成型地毯、行李箱地毯、后擱板的生產線，T11 通道隔音墊、前圍隔音墊生產線，并擁有大型汽車專用地毯設備 20 余臺，現(xiàn)成為了武漢神龍、東風本田和上海大眾汽車有限公司的主要供應商。董事長總經理運營總監(jiān)生產部 質量部 采購部 設備部 維修部 人事部財務部圖 　武漢泰昌汽車內飾件有限公司組織架構圖生產部門設有 2 名生產主管，每位主管各自負責自己所管轄的幾個生產線的日常運作及人員管理，每條生產線上設有一名班長負責人。生產部組織結構圖如圖 所示。由于泰昌公司地處武漢市蔡甸區(qū)姚家山開發(fā)區(qū)，該地區(qū)地理位置較為偏僻，蔡甸區(qū)屬城郊地區(qū)，經濟發(fā)展較為落后，人民的生活水平較武漢市平均水平差距較大。因此公司的普工具有以下幾個特點：（1）受教育程度普遍偏低，高中及高中以下學歷占公司全體普工的絕大部分，其文化水平、操作技能等各方面能力都較差，如表 及圖 所示；表 泰昌公司基層員工學歷分布情況表學歷 人數(shù) 占現(xiàn)有員工比例（ %）高中及高中以下 195 65%大專 86 %本科 19 %泰 昌 公 司 基 層 員 工 學 歷 分 布 圖65%29%6%高 中 及 高 中 以 下專 科本 科圖 泰昌公司基層員工學歷分布餅圖（2）平均年齡較大，主要集中在 25—45 歲，年齡分布不均，以青壯年和中年人士居多，平均年齡略為偏高，如表 所示；表 泰昌公司基層員工年齡段分布情況表年齡段 人數(shù) 占現(xiàn)有員工比例（%）25 歲以下 30 1025—35 歲 156 5235—45 歲 86 45 歲以上 28 （3）家庭條件都較為貧困，生活負擔重，其生理需求最強烈，所以在工作上更看重薪酬水平和福利待遇。歷 年 員 工 流 失 率% %%%%%%%%%%2022 2022 2022 2022 2022 年圖 武漢泰昌公司歷年離職率百分比從圖中可以看出，離職率在 2022 年十分突出。（2）將 2022 年——2022 年各月份的離職率進行比較，如圖 所示；2022——2022年 各 月 份 員 工 離 職 率%%%%%%%%%%%月 份百 分 比202220222022202220222022 % % % % % % % % % % % %2022 % % % % % % % % % % % %2022 % % % % % % % % % % % %2022 % % % % % % % % % % % %2022 % % % % % % % % % % % %1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12圖 2022——2022 年各月份員工離職率對比圖從該圖中可以看出，每年離職高峰期分為兩段，一個是每年的 5 月，另一個是 112 月。另一個原因是開年后往往是各大企業(yè)招聘人才的好時機，許多員工趁此機會另謀高就，一旦找到新東家便會向原公司提出離職申請。離 職 人 員 工 作 時 長 分 布 圖半 年 之 內50%半 年 至 一 年38%一 年 至 兩 年8% 兩 年 以 上4%半 年 之 內半 年 至 一 年一 年 至 兩 年兩 年 以 上圖 離職人員工作時長分布圖從該圖中可以看出，離職人員時長分布中所占比重最大的是“半年之內” ，其次是“半年至一年” ，工作周期較同行業(yè)平均水平偏低。有的剛接受完公司的培訓便離職，有的則剛工作一個月便離職，對企業(yè)的資源、時間都造成了極大的浪費。其次通過對武漢泰昌汽車內飾件有限公司基層員工離職的相關數(shù)據(jù)、信息進行收集、整理和分析，得出了：該企業(yè)員工普遍人化程度偏低，年齡層集中在青壯年，離職人員多為工作半年之內的新員工，企業(yè)自建廠以來人員流失率最高為 2022 年，每年的離職高峰期主要集中在 2—4月、10—12 月的結論。武漢泰昌作為一家半自動化生產型企業(yè)，基層員工是企業(yè)最大的財富?！」べY收入普遍偏低，付出與收入不成正比根據(jù)馬斯洛需求層次理論，人們有追求生理的基本需求。員工首先會追求最基本的生活保障，同時會認為自己付出的努力要得到相應的回報。武漢泰昌在這方面主要存在三個問題：（1）企業(yè)沒有或缺乏對人才供需市場、同行業(yè)、同類型的企業(yè)的同崗位薪資水平進行充分的調查分析，并結合本公司實際情況，制定出薪資管理辦法。另外，泰昌公司員工的薪酬水平較同一地區(qū)、同類型企業(yè)相對較低。（2）企業(yè)的薪資、績效不能體現(xiàn)按勞分配、多勞多得的分配原則，也沒有體現(xiàn)崗位職責權限高低、承擔風險和責任大小的原則。但是各生產線上的工作內容有難易之分，生產效率有高低之分。另外不同的工作內容所包含的勞累程度和危險程度也不同，因為員工在工作過程中會接觸到各種機械，工傷事故在所難免，有些生產線作業(yè)長期伴隨著高風險事故，企業(yè)也未將崗位責任、承擔風險的大小與員工的薪資掛鉤，導致員工喪失對企業(yè)的信任感和安全感。該企業(yè)擁有一批自建廠以來就一