五招破解-對(duì)手創(chuàng)新-在線瀏覽
2024-08-02 20:15本頁(yè)面
【正文】 認(rèn)為網(wǎng)上交易服務(wù)的是投機(jī)者和趕時(shí)髦的人。平心靜氣39。 Edward Jones公司專注于向目標(biāo)客戶提供價(jià)值，對(duì)它遍布全美的營(yíng)業(yè)點(diǎn)進(jìn)行投資，以強(qiáng)化其標(biāo)志性的個(gè)性化、面對(duì)面服務(wù)。 Edward Jones公司的應(yīng)對(duì)之道充分說(shuō)明：新的業(yè)務(wù)模式并不總是注定能贏得勝利。置之不理 與一個(gè)行業(yè)中的傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)方式相比，新的經(jīng)營(yíng)方式針對(duì)不同的客戶群，價(jià)值訴求不同，需要的技能也不同。比如，網(wǎng)上經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)到底類似于傳統(tǒng)經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)還是一個(gè)全新的行業(yè)？成熟企業(yè)如果采納一個(gè)貌似針對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的破壞性戰(zhàn)略創(chuàng)新，實(shí)際上是在一個(gè)不相關(guān)的市場(chǎng)中進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)。 這正是為什么哈特福德人壽保險(xiǎn)公司（Hartford Life）決定不通過(guò)電話或互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行人壽和醫(yī)療保險(xiǎn)直銷(xiāo)的原因。我們的產(chǎn)品和銷(xiāo)售渠道針對(duì)的不是這一市場(chǎng)，我們并不認(rèn)為直銷(xiāo)是一種威脅或是一種機(jī)會(huì)，一位高級(jí)管理人員這樣說(shuō)道，我們的目標(biāo)市場(chǎng)是占美國(guó)人口5%的富裕人群，客戶的個(gè)人凈資產(chǎn)都在200萬(wàn)美元以上。人壽保險(xiǎn)代理人或經(jīng)紀(jì)人在客戶的律師或會(huì)計(jì)師的配合下，為客戶提供這種咨詢服務(wù)。較低收入人群則沒(méi)有如此復(fù)雜的財(cái)務(wù)問(wèn)題，直銷(xiāo)方式對(duì)他們更適合。這意味著在決定接受破壞性創(chuàng)新之前，成熟企業(yè)必須仔細(xì)評(píng)估新的業(yè)務(wù)模式是否與其現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)方式相關(guān)。但如果真的進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)，它們面臨的可能是另一種局面。 第二種應(yīng)對(duì)策略與第一種策略既相似又不同。由此，它們對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)增加投資，使其較之新業(yè)務(wù)對(duì)客戶更具吸引力。它們繼續(xù)以原來(lái)的方式從事自己的業(yè)務(wù)，就像創(chuàng)新從來(lái)沒(méi)有發(fā)生過(guò)一樣。破壞性創(chuàng)新企業(yè)以另一套業(yè)務(wù)模式發(fā)出挑戰(zhàn)。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間，創(chuàng)新者也能在傳統(tǒng)客戶所重視的產(chǎn)品特性上做得很好，從而開(kāi)始吸引原先對(duì)成熟企業(yè)非常忠誠(chéng)的那部分客戶。當(dāng)精工（Seiko）和天美時(shí)（Timex）等公司向市場(chǎng)推出廉價(jià)的、具備其他功能的石英表時(shí)，瑞士鐘表的壟斷地位旦夕間化為烏有。 瑞士鐘表業(yè)的應(yīng)對(duì)之道值得所有面臨相似問(wèn)題的公司借鑒。新型手表不是要在價(jià)格或性能上勝過(guò)精工或天美時(shí)，它強(qiáng)調(diào)的是截然不同的產(chǎn)品特性：時(shí)尚。自從1983年面世以來(lái)，斯沃琪表成為世界上最暢銷(xiāo)的手表，已在三十多個(gè)國(guó)家銷(xiāo)出一億支。例如，面對(duì)easyJet航空公司和Ryanair航空公司的挑戰(zhàn)，英國(guó)航空公司的回應(yīng)方式是強(qiáng)調(diào)它所提供服務(wù)的舒適性和豪華性：在飛機(jī)上安裝可放平座椅、在全球各地的機(jī)場(chǎng)中設(shè)置豪華公務(wù)候機(jī)室。 兩線作戰(zhàn) 第四種選擇是吸納破壞性創(chuàng)新，前提是進(jìn)行細(xì)致的成本/收益分析。新的問(wèn)題是：如何接受創(chuàng)新，為我所用？The Body Shop公司和戴爾公司等創(chuàng)業(yè)型企業(yè)搶占的是新的戰(zhàn)略地位，但成熟企業(yè)不同，它已經(jīng)有一套業(yè)務(wù)模式。 研究顯示，管理層對(duì)兩線作戰(zhàn)的危險(xiǎn)性的看法區(qū)別甚大，有些公司認(rèn)為兩種業(yè)務(wù)間可能出現(xiàn)的矛盾對(duì)其現(xiàn)有業(yè)務(wù)有重大威脅，另一些公司卻沒(méi)有那么緊張。 大部分決定接受破壞性創(chuàng)新的公司在進(jìn)入新的領(lǐng)域時(shí)，都在母公司旗下成立一個(gè)獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元。少部分公司仍以現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)和部門(mén)從事新業(yè)務(wù)。 總的說(shuō)來(lái)，與傳統(tǒng)業(yè)務(wù)相比，新業(yè)務(wù)中所提供的產(chǎn)品或服務(wù)在目標(biāo)客戶群、個(gè)性化服務(wù)程度、價(jià)格和總體特征上有所不同。 通過(guò)成立獨(dú)立的組織單元接受破壞性創(chuàng)新的方式十分流行。皮肯（Graham Picken）是英國(guó)20世紀(jì)80年代末最成功的電話銀行First Direct－－－20世紀(jì)80年代米蘭銀行（Midland Bank）的分支機(jī)構(gòu)－－－的創(chuàng)始人，他一語(yǔ)點(diǎn)出其中的奧妙：?jiǎn)栴}不在于傳統(tǒng)零售銀行業(yè)務(wù)和電話銀行業(yè)務(wù)之間是否有沖突。關(guān)鍵是公司如何有效控制這些沖突，而這將最終決定公司是否能在兩線作戰(zhàn)中取得成功。 皮肯談到，成立新銀行是為了向新的客戶細(xì)分市場(chǎng)提供新的價(jià)值，以區(qū)別于米蘭銀行的其他業(yè)務(wù)。 實(shí)際上，僅僅成立獨(dú)立的新業(yè)務(wù)單元是不夠的。新業(yè)務(wù)單元擁有越大的決策自主權(quán)，公司兩線作戰(zhàn)就越有成效。在此情況下，要做的不僅是模仿創(chuàng)新，還要把它升級(jí)并培育成規(guī)模化市場(chǎng)。很少人知道第一個(gè)網(wǎng)上經(jīng)紀(jì)商并不是嘉信理財(cái)或E*Trade，而是由兩家芝加哥公司Howe Barnes Investment和Security APL 1995年成立的合資企業(yè)－－－Net Investor。盡管嘉信理財(cái)沒(méi)有首先創(chuàng)立網(wǎng)上經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)，但是是它把這項(xiàng)業(yè)務(wù)升級(jí)并發(fā)展成一個(gè)規(guī)?；袌?chǎng)。一項(xiàng)創(chuàng)新要取得成功就必須同時(shí)具備這兩個(gè)要素，但并不是說(shuō)這兩件事必須由同一個(gè)企業(yè)來(lái)做。 事實(shí)上，與提出新想法相比，將新想法發(fā)揚(yáng)光大需要完全不同的技術(shù)和能力。它們有技術(shù)、有能力，可以接受由另一家企業(yè)提出的破壞性創(chuàng)新并把它培育成規(guī)?；袌?chǎng)。接受新想法并把它們做成大市場(chǎng)需要配備相應(yīng)的技術(shù)和能力，這絕非易事。成熟企業(yè)更擅長(zhǎng)進(jìn)行大規(guī)模投資，以較低成本生產(chǎn)高品質(zhì)產(chǎn)品。 每個(gè)企業(yè)需要根據(jù)自己所面臨的特殊情況，有針對(duì)性地采取應(yīng)對(duì)策略。 在產(chǎn)品之外競(jìng)
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