【正文】 使好的行為消失。 不應(yīng)該受到懲罰受到懲罰，好的行為將不再發(fā)生，甚至變成截然相反的報復(fù)性行為。 不應(yīng)該予以正強化如果獎勵不好的行為，不好的行為將會得到強化，從而重復(fù)出現(xiàn)。 應(yīng)該予以懲罰雖然懲罰是最后的、補充性的，但是一定要有懲罰，而且要堅決，因為對壞的行為不懲罰就是縱容（獎勵）。如果對于員工好的行為給予懲罰，那么好的行為將不再發(fā)生，甚至?xí)兂山厝幌喾吹膱髲?fù)性的行為。198。這可能是因為：① 虛假的團隊精神。但結(jié)果是早完成工作的人遭到了變相的懲罰，結(jié)果，員工都有意識地延長工作時間，以避免增加自己的工作量。最早完成工作而下班的人員，往往會被經(jīng)理認為不夠“勤奮”、“主動”，因而在考核時評分偏低或給予冷眼。198。這是由于在這些組織里，如果能干，管理者交給他的工作會越來越多，而不太能干的人，上司一般就不會交給他多少工作，這樣如果考核激勵機制又不能配合好的話，能干的人多干也沒有獎勵，不被認可，反而變成了一種懲罰，員工自然積極性大減，為了逃避繁重的任務(wù)而故意少做事情。 比傻現(xiàn)象在一些組織中，員工故意裝傻藏拙，不主動提出建議或是嘗試某項挑戰(zhàn)性工作，這是因為：① 員工提出工作中的建議時，一些管理者往往會說，好主意，交給你負責(zé)吧。② 員工獨自決定嘗試做某項工作失敗了，結(jié)果會遭到經(jīng)理在同事面前的羞辱，或被貼上“冒失鬼”、“亂搞”、“辦事不可靠”的標簽。 比差現(xiàn)象企業(yè)中往往有這種情況，一些員工表現(xiàn)優(yōu)秀，但管理者卻不敢表揚，怕其遭到攻擊或使團隊中關(guān)系變得緊張，于是反而下拉優(yōu)秀者的評分，并自認為是在保護這些下屬。198。這樣做與以上幾種現(xiàn)象一樣，只會導(dǎo)致組織整個能力的下降。員工認為無法再在這樣的公司中呆下去，最終選擇了離開。而企業(yè)中總有一些看似無關(guān)緊要的不良行為沒有受到懲罰，而是在管理者的視而不見中得到了縱容，例如下班時不關(guān)電源、背后說人閑話、開會遲到、不按規(guī)定做事、排擠或聯(lián)手抨擊表現(xiàn)優(yōu)秀者。無功受祿是指組織中有些人工作沒有達到要求，甚至沒有做得很好，卻受到了獎賞。198。長期如此便在組織里形成了一種惡性循環(huán)。 職責(zé)缺失現(xiàn)象假定某個職位核定的崗位職責(zé)是十項，核定薪酬是四千元?！景咐坑幸晃幻貢г顾墓ぷ髁刻啵珜嶋H上她的工作并不多。開始多次向經(jīng)理抱怨，經(jīng)理向她表示理解并說辛苦了。198。但實際上績效不佳的下屬往往不會像經(jīng)理想象的那樣心存感激，反而會認為這個分數(shù)是理所應(yīng)當(dāng)?shù)?，從而產(chǎn)生誤解，扭曲、降低了對自身績效的要求?？墒沁@位員工依然故我。例如對合理化建議置之不理，對下屬的想法不置可否，對好人好事不表態(tài)，甚至不敢表揚獎勵先進都是這種情況。當(dāng)然，也不是說總需要去獎勵那些工作做的最多的人，那樣，剩下的85%的人都會因感到勝利無望而退出積極的競爭，而是要對每位下屬工作當(dāng)中每一個小的進步，都能盡量給予適當(dāng)?shù)目隙?，使之強化。因此管理者就?yīng)當(dāng)善于通過后果，給員工他希望得到的，而不是他不希望得到的，才能使他的行為得到強化。然而一個月過去了，還是有很多人沒有交上來，因為大家都太忙了，于是又等了一個月終于這個培訓(xùn)的課后作業(yè)不了了之，培訓(xùn)的目的也就沒有真正地完全達到。最后組織中便慢慢形成了一種非常正面的習(xí)慣，員工們都普遍善于把培訓(xùn)學(xué)習(xí)的成果主動地轉(zhuǎn)化為組織所希望的行為了?！景咐恳粍t反映社會現(xiàn)狀的短信忙碌的公仆在包廂里，重要的工作在宴會里，干部的任免在交易里，工程的發(fā)包在暗箱里，該抓的工作在口號里，須辦的急事在會議里，妥善的計劃在柜子里，應(yīng)剎的歪風(fēng)在通知里，扶貧的項目在虛構(gòu)里，扶貧的資金在吃喝里，扶貧的干部在麻將里，扶貧的縣長在奧迪里，寶貴的人才在悼詞里，優(yōu)質(zhì)的商品在廣告里，破爛的危房在學(xué)校里，豪華的大樓在機關(guān)里，動聽的詞匯在匯報里，輝煌的數(shù)字在總結(jié)里，巨大的成績在水分里，可喜的進步在創(chuàng)作里。因此在組織里面，要更多地通過正強化塑造希望的行為。而當(dāng)前組織中常見的問題，首要的就是正強化太少，雖然很多公司也考慮到如何去激勵下屬，但相關(guān)的激勵制度和措施卻往往不夠合理或者完善。他們錯誤地認為，被強化對象理應(yīng)想要自己希望他們要的東西，理應(yīng)對自己給予他們的“好東西”做出積極反應(yīng)。例如并不是所有人都喜歡被公開表揚，所以就要做到因人而異。而如果以不涉及某一前因的方式得到了一種強化因素，則可以說該強化因素是非相依性的，犯了相依性錯誤。管理學(xué)家科馬奇博士的研究成果表明：領(lǐng)導(dǎo)者工作效率的高與低，區(qū)別不在于更多地正強化，而在于及時、立即。因此管理者應(yīng)牢記“辦公室就是自己的現(xiàn)場”，學(xué)會在工作現(xiàn)場中，看到員工好的表現(xiàn)就要馬上給予肯定，而不要總是等到月底年終時再匯總表揚。不少企業(yè)正強化的標準不夠明確清楚，員工普遍不知道真正的標準所在，往往由于過于模糊而無法界定，這種錯誤屬于精確確定錯誤?！咀詸z31】某企業(yè)開展了評選月度最佳員工的活動，對于本月員工的優(yōu)秀表現(xiàn)一起匯總后評估，在工作積極，任勞任怨，吃苦耐勞，勇于進取，善于開拓的員工中選出一名最佳，頒發(fā)獎狀，并將其大幅照片掛在公告欄中。請您分析這種活動失效的原因可能有哪些？見參考答案31（三）正強化的技巧正強化有以下一些基本的技巧和方法：198。 由接受者評判198。 多樣化考慮198。 4∶1 正強化次數(shù)是懲罰的4倍198。 仔細觀察建立一個正強化的清單198。所以一定要堅持懲戒，對于確實違反公司制度、原則的事情，要堅決地予以處理、解決。因此首先要以正面的正強化為主，輔以必要的懲戒，做到恩威并施，才能有助于企業(yè)的正常運作。 填寫過失單198。 取消特權(quán)，如外出打車、乘飛機等198。 公開警告或處分198。 不理睬他198。 建議辭退【案例】某位地區(qū)經(jīng)理的業(yè)績相當(dāng)糟，當(dāng)銷售部經(jīng)理與他談這個問題時，他總是強調(diào)他管轄的地區(qū)比較“瘦”、基礎(chǔ)不好、購買力低、消費習(xí)慣不好等。一聽到這個信息，這位地區(qū)經(jīng)理馬上說，雖然有那么多困難，但是他愿意再試一試。198。 依據(jù)準確的事實和規(guī)定198。 方法多樣198。強化理論啟示四：消除負效應(yīng)組織中的負效應(yīng)主要有：198。 老好人現(xiàn)象198。 視而不見國際上有一個對于企業(yè)中常見的負效應(yīng)的專門研究，叫做拉伯福問題，主要內(nèi)容包括：198。198。198。198。198。198。198。 負強化198。 不能懲罰198。 懲罰198。 決不獎勵（不正強化）198。 對壞行為負強化198。請用強化理論分析：（1）哪些做法導(dǎo)致了不能按時交？（2）怎樣才能使各部門按時交工作計劃？見參考答案32第六講 管理的交易分析管理是一種交易管理實際上就是一種交易。這種交易是非常復(fù)雜的，因而才會在交易中存在很多問題，導(dǎo)致很多想法無法落實，企業(yè)運轉(zhuǎn)不利。 企業(yè)與員工198。實際上企業(yè)和員工簽訂勞動合同，明確契約關(guān)系后，往往仍是筆糊涂賬。通常，員工期望從組織那里得到的有：198。 福利（非貨幣性報酬）198。 內(nèi)部、外部的尊重、體面及職業(yè)發(fā)展機會員工通常認為自己應(yīng)向企業(yè)支出的是：198。 上司所要求的198。 做人應(yīng)該做的企業(yè)期望在交易中得到的是：198。 滿足組織功能或職責(zé)的要求企業(yè)認為應(yīng)當(dāng)在交易中支出的主要有：198。 法定的福利、保險198。 經(jīng)歷產(chǎn)品員工往往認為所出售的勞動是一種“經(jīng)歷產(chǎn)品”，即該產(chǎn)品的性能（品質(zhì)、數(shù)量）不能購買時一次性確認，而是在全部使用過程中確認的。198。具體交易是由公司的交易代表——老板或其代理人進行的，代理人很清楚（其實是使用者）要什么？能很劃算地交易嗎？198。198。198。所以，“簽訂了合同，買過來了，想怎樣用就怎樣用”是行不通的；交易的關(guān)鍵不是一次交易，而是二次交易，即使用者與員工之間的交易。 在勞動合同中，公司約定向員工支付的越不明確，公司就越劃算，這就涉及到勞動合同等文件如何簽訂的問題。 在勞動合同中，使用者的要求（要價）越高就越劃算。 要讓員工在交易時就準確了解這筆交易中公司的要價（想要什么、要多少、品質(zhì)如何），交易才能做好。 了解員工合同以外的要價（其他需求），并學(xué)會與之交易，而不是簡單地滿足。 上司要學(xué)會與下屬交易。組織中的員工就都是這種趨利避害的經(jīng)濟人。 以較少的投入換取較大的回報（利益）。 拿到同樣多時，能夠少支付就會少支付（即能偷懶就偷懶）。 在同等支付的情況下，什么得到的多就做什么。他們也遵守這樣的最大效益原則：198。198。198。大部分上司都只是管理者，是高級雇員，而不是老板，因此他們趨利避害的選擇往往就可能是：198。198。198。198。上司與下屬交易中需要解決的兩方面問題是：198。198。這也同樣涉及到怎樣使上司自己利益最大化，從而去有效交易，使下屬的能量發(fā)揮出來的問題。即員工與企業(yè)簽訂的書面契約。每個人對組織從心理上都有一種期望，只有當(dāng)這些期望獲得滿足后，他才會對組織貢獻他自己認為應(yīng)該貢獻的。 下屬只有知道上司要什么，才能支付198。然而現(xiàn)在企業(yè)中卻常常有一些糊涂賬。顯然，從管理交易的角度，上司讓下屬有效執(zhí)行，也就是盡職盡責(zé)，沒有任何借口、自動自發(fā)地執(zhí)行的改進途徑如下：198。 支付不夠就及時指出198。入職培訓(xùn)解決的問題其實就是要員工從入職開始就事先知道企業(yè)的要價，如果對此認同的話，那么在工作過程中他就會更容易支付企業(yè)所期望的。 職業(yè)化要求（培訓(xùn)）越多，要價就越高198。 上司對下屬要求越嚴格，要價就越高198。 對員工產(chǎn)出（績效）要求越準確，要價就越高優(yōu)秀企業(yè)通常會做出以下的高要價：198。 能力素質(zhì)模型198。 職位說明書198。 完善的制度和工作流程198。 組織愿景198。 精準的績效管理（評價）體系以上的要價都是為了使員工具備起碼的能力，去達成組織的要求。因此，職責(zé)是企業(yè)讓下屬接受并且知道事先的要價的一個很重要因素。職位管理包括以下兩個方面?？涩F(xiàn)在組織里常常有一種現(xiàn)象：下屬認為上司要求他做的工作才是應(yīng)當(dāng)做的工作；或者只有需要考核的才去做，不考核的下屬就不去做，另外，組織中很多人，包括一些管理者也缺乏對職位說明書的足夠重視。 經(jīng)理們應(yīng)當(dāng)與下屬共同完成職位描述，而不是推給人力資源部。 把職位描述當(dāng)成和下屬達成的行為租借協(xié)議。 不要問下屬知道不知道，而是要他們向自己陳述。 不要限制工作描述的篇幅，重要的是完善的描述。長期如此，能力強的人工作越來越多，能力弱的人則越來越清閑，而且一旦被交付本應(yīng)屬于他們的剩余工作還反而心懷不滿，借故推托，這樣便形成了職責(zé)與能力不匹配的現(xiàn)象。在有一份職位說明書的前提下才能進行職責(zé)對話，職責(zé)對話主要包括以下三個步驟。 步驟一：確認首先要將職位說明書交給下屬，約定在三到五天以后就其崗位職責(zé)各方面進行溝通和對話，讓他先做好準備?！咀詸z51】請您將自己所有的崗位職責(zé)全部列舉出來，看是否能夠全部完整地寫出來。 步驟二：評估讓下屬對自己的全部崗位職責(zé)進行評估，看以自己現(xiàn)在的能力能夠履行多少項。198。有承諾在，屆