【正文】 ，那么人工費(fèi)用＞人工成本費(fèi)用。5 絕對(duì)工資與相對(duì)工資絕對(duì)工資是員工所得到的工資的絕對(duì)額，在企業(yè)中絕對(duì)工資往往表現(xiàn)為員工的工資標(biāo)準(zhǔn)或工資水平。在企業(yè)中員工的相對(duì)工資構(gòu)成企業(yè)的工資結(jié)構(gòu)。舉例：薪酬結(jié)構(gòu)指的是一個(gè)組織中各種工作的報(bào)酬水平的比例關(guān)系。亦稱工資結(jié)構(gòu)是指一個(gè)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)中各項(xiàng)工作的相對(duì)價(jià)值及其對(duì)應(yīng)的實(shí)付工資之間保持何種關(guān)系薪酬體系一般來講是指支付薪酬的基準(zhǔn)，即決定本薪（基本工資）的根據(jù)是什么，按其差異可區(qū)分薪酬性質(zhì)和特性。主要包括工資等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)、工資水平、工資形式、工資調(diào)整以及工資發(fā)放和工資基金管理等內(nèi)容。頂薪是指員工可能拿到的最高薪酬水平。第二節(jié)：薪酬管理的有關(guān)理論一 薪酬管理的含義1定義薪酬管理，就是用人單位對(duì)員工報(bào)酬的支付標(biāo)準(zhǔn)、發(fā)放水平、因素結(jié)構(gòu)進(jìn)行確定、分配和調(diào)整的過程。3 現(xiàn)代薪酬管理現(xiàn)代薪酬管理理念發(fā)生了完全不同的變化，薪酬管理的著眼點(diǎn)注意到了人。二 薪酬管理的內(nèi)容薪酬管理只要包括以下幾個(gè)方面的內(nèi)容：1 確定薪酬管理的目標(biāo)薪酬管理的目標(biāo)要根據(jù)企業(yè)的人力資源管理戰(zhàn)略確定，具體講包括以下三個(gè)方面的內(nèi)容：●建立穩(wěn)定的員工隊(duì)伍，吸引高素質(zhì)的人才；●激發(fā)員工的工作熱情，創(chuàng)造高績效；●努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和員工個(gè)人發(fā)展目標(biāo)的協(xié)調(diào)。薪酬政策主要包括：●薪酬成本投入政策：例如擴(kuò)張勞動(dòng)力成本策略或緊縮勞動(dòng)力成本政策；●根據(jù)單位自身情況選擇企業(yè)合理的工資制度；●確定工資結(jié)構(gòu)及工資水平。就是單位預(yù)計(jì)要實(shí)施的員工薪酬支付水平、支付結(jié)構(gòu)及薪酬管理重點(diǎn)等。4 調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)薪酬結(jié)構(gòu)是指員工之間各種薪酬比例及其構(gòu)成。三 薪酬管理的功能1 薪酬管理對(duì)員工的功能（1）維持和保障功能（2）激勵(lì)功能含義：促使和引導(dǎo)員工按照企業(yè)的意志行事而又能加以控制的職能。（2）通過改變計(jì)酬方式，來提高薪酬的激勵(lì)性作用。主要技巧：不同的計(jì)酬方式各有利弊，要根據(jù)企業(yè)壽命周期的不同階段、工作特點(diǎn)和實(shí)施對(duì)象的人性特征來選擇。斯密：薪酬是在所有者和勞動(dòng)相分離的情況下，作為非財(cái)產(chǎn)所有者的勞動(dòng)者的報(bào)酬。自然價(jià)格是勞動(dòng)者大體上能夠維持自己和家庭生活的價(jià)格。穆勒：薪酬基金論，薪酬是雇主擁有的、確定短期內(nèi)無法改變的基金，他的數(shù)量取決于勞動(dòng)供求關(guān)系。社會(huì)主義的工資：是國家在扣除了用于社會(huì)共同利益和再生產(chǎn)及與生產(chǎn)無關(guān)的管理費(fèi)用之后，根據(jù)按勞分配原則，借助貨幣形態(tài)對(duì)勞動(dòng)者進(jìn)行個(gè)人消費(fèi)品分配的一種形式。配第提出的，認(rèn)為薪酬是維持工人生活所必須的生活資料的價(jià)值。自然價(jià)格會(huì)隨生活必需品價(jià)格的漲落而升降。但是，同一國家和地區(qū)的工人之間的薪酬會(huì)有差別，所以19世紀(jì)中期的這一理論倍拋棄。創(chuàng)始人：真正作為人力資本理論提出的是美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家西奧多貝克爾。只有等預(yù)期收入的現(xiàn)值=支出的現(xiàn)值，人們才愿意投資。5 薪酬基金理論薪酬決定于資本。6 邊際生產(chǎn)率薪酬理論克拉克：勞動(dòng)的邊際生產(chǎn)率是指追加的單位勞動(dòng)所帶來的產(chǎn)量的增加。按照邊際生產(chǎn)率的概念，薪酬取決于勞動(dòng)的邊際生產(chǎn)率，即雇傭的最后那個(gè)工人所增加的產(chǎn)量的價(jià)值等于該工人的薪酬。7 供求均衡薪酬論創(chuàng)始人：馬歇爾，奠定了現(xiàn)代薪酬理論的基礎(chǔ)主要內(nèi)容：生產(chǎn)要素的需求和供給兩個(gè)方面決定了薪酬水平。作為價(jià)格，都取決于市場(chǎng)供求這兩方面的均衡力量，即取決于要素的邊際產(chǎn)出與要素供給者的邊際效用之間的某種均等關(guān)系。從供給方面看，薪酬取決于兩個(gè)因素，一是勞動(dòng)力的生產(chǎn)成本，即勞動(dòng)者養(yǎng)活自己和家庭的費(fèi)用，以及勞動(dòng)者所需的教育和培訓(xùn)費(fèi)用；一是勞動(dòng)的負(fù)效用，或閑暇的效用。創(chuàng)始人：庇古、《福利經(jīng)濟(jì)學(xué)》，建立了短期薪酬決定模型。勞方最初的薪酬要求是上限（通常高于競(jìng)爭(zhēng)性薪酬率），雇主最初愿意提供的薪酬（通常低于競(jìng)爭(zhēng)性薪酬率）是下限。在談判過程中，經(jīng)過提議、讓步和討價(jià)還價(jià)一系列過程雙方達(dá)成一致。9效率薪酬理論基本觀點(diǎn)：工人的生產(chǎn)率取決于薪酬率。因此企業(yè)降低薪酬，不一定會(huì)增加利潤，提高薪酬也不一定會(huì)減少利潤。1 需求層次理論基本觀點(diǎn)：人是行為是由人的動(dòng)機(jī)引起的，而動(dòng)機(jī)又要由人的需要而決定。（1）馬斯洛的需要層次理論（2）Alderfer的ERG需要理論在馬斯洛需求層次的基礎(chǔ)使將人類需要?jiǎng)澐譃槿齻€(gè)層次，即生存需要（Existence）、歸宿需要（Relatedness）和發(fā)展需要（Growth）。2 赫茨伯格的“雙因素理論”赫茨伯格通過研究發(fā)現(xiàn)：導(dǎo)致員工滿意的因素往往是，成就、贊賞、工作本身、責(zé)任和進(jìn)步，導(dǎo)致員工不滿意的因素是，上級(jí)的管理和監(jiān)督、工作條件、人際關(guān)系、工作報(bào)酬等。滿意因素和不滿意因素都反映了員工在工作中的需求，提高滿意因素可以激發(fā)員工的工作的積極性，稱為“激勵(lì)因素”，不滿意因素與環(huán)境條件有關(guān)，預(yù)防不滿意因素的對(duì)員工的負(fù)面影響，可以提高工作效率，所以不滿意因素被稱為“保健因素”。4 公平理論美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯于1967年提出了公平理論，該理論強(qiáng)調(diào)員工的報(bào)酬分配的公平合理性。該理論用一個(gè)公式來表示就是：，即自己的付出和所得之比應(yīng)該和他人的付出和所得之比大致相當(dāng)，否則會(huì)引起強(qiáng)烈的不滿情緒。但是影響薪酬的因素很多，技術(shù)上有很多操作性困難。例一，績效薪酬可能會(huì)影響“暫時(shí)性”劣跡員工的情緒，甚至將其淘汰，而這種淘汰會(huì)引發(fā)企業(yè)管理成本的上揚(yáng)；例二，制定薪酬制度的管理者，管理者受長官意識(shí)的影響，可能會(huì)導(dǎo)致不科學(xué)的排序，從而降低薪酬制度的績效。例如會(huì)受到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的影響。四 薪酬理論的新發(fā)展1 內(nèi)容型激勵(lì)理論傳統(tǒng)的過程型激勵(lì)理論著眼于激勵(lì)過程的研究，認(rèn)為行為的目的是實(shí)現(xiàn)他們重視的目標(biāo)，而這些目標(biāo)存在于行為過程之外，因此管理者要借助于人們行為所追求的外在目標(biāo)和各種管理措施，激發(fā)和引導(dǎo)人們的行為過程，使之朝向組織的目標(biāo)。（1）歸因理論含義：歸因理論是說明和推論人們活動(dòng)的因果關(guān)系的理論。內(nèi)在歸因強(qiáng)調(diào)人的行為是在個(gè)人控制之下，外在歸因強(qiáng)調(diào)人的行為主要受到外界因素的影響?！?歸因是可以變化的。人的行為取決于人的個(gè)性特征和環(huán)境因素，個(gè)性特征主要是指員工追求成功的程度，屬于管理者的非控因素，而環(huán)境因素在很大程度上可以改變。這兩種動(dòng)機(jī)的強(qiáng)度取決于人的個(gè)性、取得成功的條件和成功的激勵(lì)價(jià)值。豪斯主要觀點(diǎn)：過程型激勵(lì)理論注重外在性激勵(lì)，內(nèi)容型激勵(lì)理論注重內(nèi)在激勵(lì)，把兩者結(jié)合起來，會(huì)起到更佳的激勵(lì)效果。激勵(lì)力的推動(dòng)來自于任務(wù)的內(nèi)在價(jià)值、完成工作的可能性、報(bào)酬期望和獲得報(bào)酬的可能性。換言之是一種錦標(biāo)競(jìng)賽合約，在這種合約之下，組織承諾根據(jù)員工的工作業(yè)績支付相應(yīng)的薪酬報(bào)酬，即業(yè)績?cè)礁攉@得的報(bào)酬越高。3 利潤分享理論創(chuàng)始人：韋茨曼主要觀點(diǎn)：（1）政府應(yīng)當(dāng)在整個(gè)國民經(jīng)濟(jì)中推行利潤分享制，傳統(tǒng)的固定薪酬制度應(yīng)當(dāng)廢除。（2）利潤分享理論旨在提高薪酬的可浮動(dòng)程度，與傳統(tǒng)的薪酬相比，利潤分享制下的薪酬水平要隨市場(chǎng)條件的變化而變化。評(píng)價(jià)：該理論從微觀經(jīng)濟(jì)著眼，尋找一種穩(wěn)定宏觀經(jīng)濟(jì)的手段，進(jìn)一步擴(kuò)大了薪酬理論的視野。四、薪酬管理的未來展望未來薪酬管理的發(fā)展趨勢(shì)：企業(yè)人力成本將逐步上升；薪酬制定的依據(jù)將更多地反映市場(chǎng)，而不是工作本身的價(jià)值；薪酬福利設(shè)計(jì)更富彈性并走向多軌化；薪酬分配的形式由貨幣主導(dǎo)型向資本主導(dǎo)型過渡；薪酬支付方式將呈現(xiàn)多樣化。 企業(yè)戰(zhàn)略一個(gè)企業(yè)的成功發(fā)展需要有明確的企業(yè)戰(zhàn)略的指引，薪酬策略和政策的制定也需要在既定的戰(zhàn)略引導(dǎo)之下來進(jìn)行選擇和制定。企業(yè)文化組織文化決定了企業(yè)員工對(duì)待薪酬管理的態(tài)度，實(shí)際操縱著員工的行為方式；如果組織文化的價(jià)值觀和薪酬管理的價(jià)值取向相背離，薪酬管理系統(tǒng)的實(shí)施會(huì)遇到很大的阻礙。薪酬制度的設(shè)立要充分考慮到人的因素，目的在于順應(yīng)人性、引導(dǎo)人性，和企業(yè)制度的基本精神相吻合。二、薪酬經(jīng)理的三項(xiàng)基本技能政治技能必須掌握和了解權(quán)力的運(yùn)作過程，明晰人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的利益關(guān)系和格局。不要認(rèn)為學(xué)富五車、滿腹經(jīng)綸，就等著伯樂三顧茅廬，說話、做事僅從做事入手，不太關(guān)注人和利，書生意氣，最后落得未出茅廬身先死。專業(yè)技能術(shù)業(yè)有專攻。見人力資源管理基礎(chǔ)的描述。公平性原則點(diǎn)評(píng)：內(nèi)部公平是薪酬管理的一個(gè)重要目標(biāo)。從企業(yè)服務(wù)價(jià)值鏈的角度看，如果薪酬沒有體現(xiàn)內(nèi)部公平，員工滿意度會(huì)降低，必然影響由員工向客戶提供的、決定客戶滿意度的服務(wù)價(jià)值，進(jìn)而影響客戶的忠誠度。薪酬的內(nèi)部公平，是指員工對(duì)自身工作在企業(yè)內(nèi)部的相對(duì)價(jià)值認(rèn)可。當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)自己的“收入——付出比”與其他員工的“收入——付出比”相同時(shí)，他就會(huì)獲得薪酬的內(nèi)部公平感；反之，則產(chǎn)生內(nèi)部不公平的感受。作為員工的一種主觀感受，內(nèi)部公平具有明顯的個(gè)性特色。員工是通過比較“收入——付出比”來判斷企業(yè)的薪酬是否具有公平內(nèi)部性的，但個(gè)人的收入和付出具體應(yīng)該包括哪些內(nèi)容？對(duì)這二者應(yīng)該如何衡量？這些至關(guān)重要的問題往往并沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，多為員工的自我理解和判斷，與個(gè)人密切相關(guān)。即使是同一員工對(duì)薪酬內(nèi)部公平性的判斷，也會(huì)隨著時(shí)間和環(huán)境的變化發(fā)生改變?！　?．內(nèi)部比較是產(chǎn)生內(nèi)部公平的途徑。員工對(duì)薪酬的內(nèi)部公平感是通過內(nèi)部比較獲得的。 　　3．與個(gè)人付出緊密相關(guān)的薪酬的內(nèi)部公平是基于過程公平的結(jié)果公平。員工進(jìn)行的不是簡(jiǎn)單的絕對(duì)收入比較，而是與個(gè)人付出緊密相關(guān)的復(fù)雜的相對(duì)收入比較。　　4．追求內(nèi)部公平的員工要求的是基于過程公平的結(jié)果公平。具體而言，薪酬應(yīng)該體現(xiàn)出各種工作不同的價(jià)值含量，體現(xiàn)出各個(gè)員工不同的個(gè)人勞動(dòng)生產(chǎn)率。根據(jù)薪酬的內(nèi)部公平的特點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)薪酬的內(nèi)部公平必須關(guān)注如下幾個(gè)方面的內(nèi)容： 　　1．關(guān)注員工薪酬內(nèi)部公平觀的建設(shè)。要致力于引導(dǎo)員工樹立合理的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，建立內(nèi)部一致的薪酬公平觀，避免由于不合理的公平標(biāo)準(zhǔn)引起的不合理的薪酬內(nèi)部不公感。 　　(1)關(guān)注職位相對(duì)價(jià)值，同工同酬，不同工則不同酬。企業(yè)內(nèi)部各個(gè)職位在工作要求、工作責(zé)任等方面是各不相同的。不同職位的薪酬水平的排列形式必須保持公平性和一致性，在薪酬水平等級(jí)的多少、不同薪酬水平之間級(jí)差的大小以及確定薪酬級(jí)差的標(biāo)準(zhǔn)等方面體現(xiàn)出公平。區(qū)別同一職位上的勝任者、合格者和不合格者，將這些差異在薪酬制度中加以體現(xiàn)。研究表明，同一職位的不同員工之間的績效可能存在著非常明顯的差別，而且在越是需要高層次知識(shí)和技能的工作崗位上，這種差別就越明顯。有多少有效付出就會(huì)獲得多少回報(bào)，這樣的薪酬制度才是公平的。制度的執(zhí)行與制度的建設(shè)同等重要。要防止公正的薪酬制度在執(zhí)行中異化、變質(zhì)，防止制度推行緩慢、不力。制度是基石，程序則是保障，公正的執(zhí)行程序保障著公正的薪酬制度的真正實(shí)現(xiàn)。通過培訓(xùn)、溝通等建設(shè)企業(yè)文化的方法建立企業(yè)的公平觀；通過規(guī)章制度、薪酬手冊(cè)制定明確的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，以此具象并強(qiáng)化內(nèi)部一致的薪酬公平觀。員工在工作中的一切努力是“付出”，但不等同于“有效付出”。員工的“收入”不僅僅是指物質(zhì)回報(bào)，還包含培訓(xùn)、晉升機(jī)會(huì)、發(fā)展機(jī)會(huì)、心理收入、生活質(zhì)量等非物質(zhì)回報(bào)，是“一攬子薪酬”(total pensation，或稱總量薪酬、整體薪酬)。職位評(píng)價(jià)(iob evaluation)就是根據(jù)各職位對(duì)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的貢獻(xiàn)，對(duì)企業(yè)中的各個(gè)職位的價(jià)值進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，決定企業(yè)中各個(gè)職位相對(duì)價(jià)值的大小，從而確立一個(gè)合理、系統(tǒng)、穩(wěn)定的工作結(jié)構(gòu)，開發(fā)一個(gè)工作價(jià)值的等級(jí)制度，在此基礎(chǔ)上確定各職位的薪酬級(jí)別和職位待遇。由于它對(duì)薪酬的基礎(chǔ)作了明確、清晰地限定，避免了由于薪酬基礎(chǔ)限定模糊引起的員工不信任和對(duì)偏袒、歧視的懷疑?！　?．基于績效的薪酬。由職位或技能決定的基本工資按付酬周期按時(shí)發(fā)放，績效工資則是按照每次的考核結(jié)果，對(duì)照預(yù)設(shè)的達(dá)標(biāo)值按比例發(fā)放?？冃匠昕梢杂行У睾饬繂T工的有效付出，將個(gè)人回報(bào)和個(gè)人對(duì)企業(yè)的有效付出掛鉤，強(qiáng)調(diào)個(gè)體勞動(dòng)的能動(dòng)性，可以避免“干好干壞一個(gè)樣”的不公平現(xiàn)象。要體現(xiàn)績效薪酬的決定過程的公平，首先要讓員工參與業(yè)績?cè)u(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的制定。第二，與員工進(jìn)行有效的績效反饋與輔導(dǎo)。績效評(píng)估報(bào)告是以結(jié)果為主的，而反饋則更側(cè)重過程。第三，要克服績效評(píng)估中的各種主觀性、隨意性錯(cuò)誤，如第一印象、近期印象、克隆效應(yīng)等，確保評(píng)估的公允。員工的公平感是通過比較獲得的，反之，員工對(duì)薪酬的內(nèi)部不公平也是通過比較獲得的。但是，管理者必須充分認(rèn)識(shí)到，秘密薪酬只是建立了一道抵擋薪酬內(nèi)部不公的藩籬，沒有比較、無從比較僅僅是在一定程度上避免了不公平感的產(chǎn)生，并不直接導(dǎo)向員工的內(nèi)部公平感和薪酬滿意感。只有建立在公正的薪酬制度基礎(chǔ)上的秘密薪酬，才能比較持久地發(fā)揮防御作用。引入監(jiān)督機(jī)制，保障薪酬制度的有效執(zhí)行。比如核定員工績效薪酬時(shí)，可以采取上級(jí)建議、隔級(jí)核定的方法。當(dāng)然，最好的監(jiān)督是員工監(jiān)督。戰(zhàn)略原則的含義——要加強(qiáng)戰(zhàn)略原則的地位，企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)要反映：企業(yè)總體經(jīng)營戰(zhàn)略的要求；反映企業(yè)的價(jià)值觀，即提倡什么、鼓勵(lì)什么、反對(duì)什么、支持什么；反映對(duì)員工的期望和要求。　　當(dāng)前西方運(yùn)行的兩套薪酬系統(tǒng)，即：能力型薪酬(回報(bào)基于素質(zhì)模型的個(gè)人能力評(píng)價(jià)，其目的是鼓勵(lì)員工按照設(shè)計(jì)的模式發(fā)展能力)和績效型薪酬(回報(bào)基于評(píng)價(jià)員工的工作成果及工作過程中的行為表現(xiàn))，與薪酬直接掛鉤只能選擇其中一種價(jià)值原則。然而，如果將兩者同時(shí)與薪酬掛鉤就會(huì)出現(xiàn)難以解釋清楚的狀況。而在實(shí)際工作中，能力與業(yè)績常常不能成正比，導(dǎo)致的直接后果就是激起員工公憤，感覺被公司愚弄了，最終對(duì)公司管理者的信任度下降、工作熱情低落。通用電氣公司總裁韋爾奇說：“人們一般不愿意改變自己的行為模式，除非你獎(jiǎng)賞他們這樣做。”物質(zhì)刺激是使人們努力工作的極其重要的激勵(lì)，想要提高員工的工作積極性的企業(yè)應(yīng)該充分重視這一點(diǎn)。這就充分揭示了一個(gè)樸素的道理：金錢不是萬能的，沒有金錢卻是萬萬不能的。通常，固定薪資只占總年薪25～30%左右，浮動(dòng)薪資至少占到70%，在高管薪酬體系中引入企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)機(jī)制?！　》歉吖苋藛T及一般員工的薪酬結(jié)構(gòu)也同樣存在著概念不清的內(nèi)容。企業(yè)這樣做實(shí)際在有意無意鼓勵(lì)那些無作為的員工“混年頭”，也傷害了高績效員工的積極性，結(jié)果使得“不想留的人趕不走，想留的人留不住”。二 薪酬設(shè)計(jì)的要求薪酬設(shè)計(jì)還要達(dá)到以下要求：1 按勞付酬2 薪酬支付準(zhǔn)則（1）現(xiàn)金支付原則（2）直接支付原則：交由員工本人（3）按時(shí)支付原則（4）緊急支付原則：如遇疾病、災(zāi)難