【正文】 績和制定他們的激勵機制。　　首先，我們應(yīng)當(dāng)明確企業(yè)存在的根本目的，即為股東創(chuàng)造最大的經(jīng)濟價值。這為企業(yè)的經(jīng)營管理活動設(shè)定了目標并提供了衡量尺度?！　〉诙⑵髽I(yè)的經(jīng)營管理者可以運用EVA做為戰(zhàn)略及財務(wù)管理的上佳工具。例如，企業(yè)可以通過加快資金周轉(zhuǎn)速度提高資金回報率；或通過調(diào)整資本架構(gòu)，降低資本成本。由于EVA相較會計核算方法更真實地反映了企業(yè)經(jīng)營的經(jīng)濟績效?！　∽詈螅髽I(yè)股東和管理者可以通過EVA基礎(chǔ)知識培訓(xùn)加強員工溝通和管理、改善企業(yè)文化。　　EVA概念簡單易懂，同時又揭示了企業(yè)經(jīng)營活動的本質(zhì)，通過EVA管理體系的實施，企業(yè)管理者可以有效地制定目標、激勵員工，將企業(yè)的資源和精力集中到財富的創(chuàng)造上去。迄今為止，人們總是把更多的注意力投向電子世界新奇和令人激動不已的一面，但是卻沒有意識到許多看似深刻的變化其實只是一些小的變動。值得注意的重要變化之一是新的商業(yè)環(huán)境使傳統(tǒng)的會計衡量標準和舊的管理模式日趨落伍，經(jīng)濟管理的手段和技能在這種環(huán)境中顯得越來越重要。早在九十年代早中期，一些企業(yè)開始在互聯(lián)網(wǎng)上建立起來，它們的基本經(jīng)營模型是用互聯(lián)網(wǎng)把它們和客戶聯(lián)結(jié)起來。限于當(dāng)時調(diào)制解調(diào)器的速度，除非非常有耐心，上網(wǎng)瀏覽令人望而卻步。而且聯(lián)結(jié)互聯(lián)網(wǎng)需要有很強的技術(shù)支持，網(wǎng)上市場營銷不啻于空中樓閣。在新經(jīng)濟發(fā)展的第二階段，互聯(lián)網(wǎng)得到了廣泛普及。今后的兩年中，互聯(lián)網(wǎng)如雨后春筍般漫延，充斥了各種媒體和新聞發(fā)布會。新創(chuàng)建的互聯(lián)網(wǎng)公司如蒙古騎士般席卷了股票市場，許多新經(jīng)濟公司的股票發(fā)行價讓那些舊經(jīng)濟公司難以項背，雖然這些公司沒有利潤，許多甚至沒有銷售和可行的經(jīng)營模式，但成群結(jié)隊的投資銀行家們、咨詢顧問、公司經(jīng)理卻紛紛奔向了這些剛起步的互聯(lián)網(wǎng)公司。新世紀的到來標志著新經(jīng)濟第三個階段的開始，新舊經(jīng)濟開始趨同。它們前所未有地接觸、處理、回復(fù)信息，從而大大提高了生產(chǎn)力和和客戶滿意度。其優(yōu)越性之一表現(xiàn)在根據(jù)網(wǎng)上聯(lián)結(jié)，使得希爾斯更深入地了解了顧客的習(xí)慣，而這些信息是從普通的來店顧客那兒無法得到的。包括在數(shù)據(jù)處理技術(shù)、寬帶傳輸、網(wǎng)絡(luò)互聯(lián)標準及軟件的進步中，技術(shù)革新創(chuàng)造了大量商機。許多舊經(jīng)濟公司擁有出色的管理人才、著名的品牌、和嫻熟的管理技能，使其在新的競爭環(huán)境中獨具優(yōu)勢。通用電器 (GE) 總裁杰克威爾西(Jack Welch)對此趨勢作了深刻的闡述：所謂的新經(jīng)濟， 就是舊經(jīng)濟公司加上新的技術(shù)。在新經(jīng)濟環(huán)境中，為了更有效地競爭，公司的戰(zhàn)略、財務(wù)、人事及組織形式都必須有所調(diào)整。 會計利潤不能反映新經(jīng)濟環(huán)境下公司經(jīng)營的全貌：有一點無庸置疑，會計利潤不能反映新經(jīng)濟環(huán)境下公司經(jīng)營的全貌，但是另一方面經(jīng)濟增加值卻能夠非常準確地度量企業(yè)的經(jīng)營效益。如果我們考慮到使用借貸資金而帶來的財務(wù)風(fēng)險，其資金成本遠遠高于稅后利息支出。今天許多精明的管理人員都在積極地營造網(wǎng)絡(luò)，將他們的客戶、公司自身和供應(yīng)商更緊密地聯(lián)結(jié)起來。戴爾電腦的直接銷售模式就是一個成功的范例，它從接受訂單、采購、組裝、發(fā)貨只需要六天時間。 會計利潤在這種新的商業(yè)環(huán)境中顯得尤為不實用，而經(jīng)濟增加值則能夠非常準確地體現(xiàn)公司的經(jīng)營效益。現(xiàn)在，所謂的典型的舊經(jīng)濟實體的制造商和分銷商都在利用新技術(shù)和客戶、供應(yīng)商緊密聯(lián)系，從而降低存貨投資。嬰兒用品生產(chǎn)商辛伯利克拉克(Kimberlyclark)與倉儲會員制零售商科思托(Costeo)之間的管理信息系統(tǒng)就是一個成功的范例。正如戴爾公司所發(fā)現(xiàn)的那樣，I 4 I 經(jīng)濟學(xué)產(chǎn)生的效益不僅體現(xiàn) 在公司的資產(chǎn)負債表上，也體現(xiàn)在公司的損益表上。在辛伯利克拉克和科思托建立存貨管理信息系統(tǒng)之前，科思托要儲存能滿足其一個月的銷售的辛伯利克拉克的商品。同樣，辛伯利克拉克也受益于這種更緊密的聯(lián)系，如今，辛伯利克拉克可以只保持不到一個月銷售額的存貨。辛伯利克拉克幫助科思托在嬰兒用品市場中更有利的競爭2000年9月7日華爾街日報A1版通過充份利用管理信息系統(tǒng)，辛伯利克拉克提高其整個供應(yīng)系統(tǒng)的生產(chǎn)效率，其結(jié)果是不僅降低了經(jīng)營成本，同時也節(jié)約了用于存貨和倉儲的資金。會計利潤僅僅體現(xiàn)了成本的節(jié)約部份，而經(jīng)濟增加值則還包含了因節(jié)約資本而帶來的收益。如果辛伯利克拉克的管理層只著眼于賺取更多的會計利潤，他們對這種新的信息系統(tǒng)的投資就會遠遠不足。辛伯利克拉克和分銷商們諸如科思托共享因采用新的信息系統(tǒng)而帶來的經(jīng)濟利潤?？扑纪械慕?jīng)營執(zhí)行長理查德德斯契諾(RichardDicerchio)這樣評論：像辛伯利克拉克這樣的公司能為我們降低成本，我們自然會更多地購買它的產(chǎn)品 。新經(jīng)濟的核心就是增長，增長的關(guān)鍵是能夠利用新的技術(shù)，降低成本，這也包括降低資金的使用成本。這里需要強調(diào) 的是，同會計利潤相比，經(jīng)濟增加值不僅是一個全面衡量經(jīng)濟效益的指標，而且利用經(jīng)濟增加值原理，企業(yè)還能夠選擇最佳的發(fā)展戰(zhàn)略。以沃爾瑪百貨為例，這個看似是舊經(jīng)濟實體的零售商其實一直是采用新思想、新技術(shù)的先鋒。沃爾瑪百貨有著其獨特的經(jīng)營模式，它們并不要求每個財務(wù)指標都盡善盡美，例如，與K瑪百貨相比，它的銷售成本與銷售額的比率高于K瑪百貨，同時單位利潤率低于K瑪百貨。新經(jīng)濟促使一些精明的公司降低它們供應(yīng)渠道沉淀的資金，從而達到薄利多銷的效果。信息在這里成功地替代了投資。沃爾瑪百貨的每元利潤率的確低于K瑪百貨，但是這并不說明沃爾瑪百貨的經(jīng)營效率低下，實際上，低利潤率反而代表了良好的客戶滿意度。在這里，更快的增長速度轉(zhuǎn)化為更多的經(jīng)濟增加值。網(wǎng)上零售商進一步拓展沃爾瑪百貨的經(jīng)營模式，許多零售商不再強調(diào)每元利潤率的重要性。也許有朝一日，每元利潤率對這些公司而言，會重新變得重要，但是如今而言，它們負的利潤率是一種面向未來的戰(zhàn)略投資，未來也許會有所收獲，也可能一無所獲。另外有一些互聯(lián)網(wǎng)公司的利潤率被有意保持在一定的負值，因為它們的經(jīng)營模式類似于銀行?；ヂ?lián)網(wǎng)書籍零售商亞馬遜能夠及時收到顧客付款，但是通常經(jīng)過一段時間才會向供貨商支付貨款。按照原有的會計準則，負的流動資金需求對會計利潤沒有貢獻，但是從經(jīng)濟增加值的角度來看，它增加了企業(yè)的效益，原因是負的流動資金減少了對現(xiàn)有資金的需求，從而降低了資金使用成本。即使利潤率為負值，只要公司能夠同時創(chuàng)造負的資金需要，公司一樣能夠發(fā)展。一個低的利潤率可能代表著一個良好的客戶滿意度、一種面向未來的投資、或者是加速資金周轉(zhuǎn)、減少資金沉淀的結(jié)果。這種變化對許多既有的財務(wù)管理技能與方法提出了置疑。衡量對外采購、組裝價值的正確方法：經(jīng)濟增加值的優(yōu)越性在于它也適用于現(xiàn)今其他的商業(yè)習(xí)慣，諸如采購組裝。以思科(Cisco)為例，人們普遍認為它是新經(jīng)濟的代表性制造商。與思科相比，這些配件供應(yīng)商在元配件生產(chǎn)方面更具優(yōu)勢，因為它們專注于這些元配件，并能夠根據(jù)思科的實時要求，進行專業(yè)化生產(chǎn)。但是，對外采購在一定程度上影響其損益表。簡而言之，這些生產(chǎn)商將資產(chǎn)使用費用間接打入了思科的生產(chǎn)成本。對外采購降低了思科的會計利潤，但是增加了其經(jīng)濟利潤。新聯(lián)系：正如這些實例所表明的那樣，建立和加強各式各樣的聯(lián)系是企業(yè)成功的重要一環(huán)。人的聯(lián)系，通過獎勵機制、培訓(xùn)、激勵機制讓管理者和雇員進一步團結(jié)在企業(yè)的利益周圍。顧客的聯(lián)系增強了顧客對產(chǎn)品的忠誠度，提高了顧客的滿意度。以顧客聯(lián)系為例，新技術(shù)使得公司可以取得客戶的大量數(shù)據(jù)，并進行大量的分析計算，從而能夠根據(jù)客戶的不同需要提供相應(yīng)的產(chǎn)品和服務(wù)。新經(jīng)濟下，另一種客戶聯(lián)系是指制造商能夠和用戶建立更密切的關(guān)系，使其可以依據(jù)客戶的整個生命周期而制定不同的戰(zhàn)略，從而達到利潤最大化的目的。這種例子包括更換部件、提供購買信用、信息綜合及售后服務(wù)(通用電器的飛機發(fā)動機就是很好的一個例子)，或者是配套產(chǎn)品和服務(wù)(例如專供惠普打印機的墨盒，斯普潤特(Sprint)移動電話的申請服務(wù))。為了保持競爭力，許多制造商有意降低產(chǎn)品的價格，從而達到為客戶終身提供產(chǎn)品和服務(wù)的目的。以提供免費刀架的方法推銷刀片就是一個被長期引用的范例。刀片、刀架的經(jīng)營模式顯得有點過于普通。這里想強調(diào)的是，新經(jīng)濟游戲規(guī)則是犧牲有形產(chǎn)品以換取機會向消費者兜售無形產(chǎn)品與服務(wù)?；ヂ?lián)網(wǎng)公司把這種思路推向極致。在這種情況下僅僅用他們的利潤來衡量他們的經(jīng)營效益是沒有意義的。也就是說，在建立相互信賴關(guān)系的前期，這些純互聯(lián)網(wǎng)公司要承擔(dān)巨額損失。從我們以前提到的刀片、刀架的銷售模式來講，這些損失并不是真正意義上的損失，而是用于同用戶建立終身聯(lián)系的必不可少的投資。從整個公司來看，由于公司有些部門的經(jīng)營策略是以損失換取客戶，整個公司的報表利潤并不能反映公司的經(jīng)營效益，如果公司管理層只注重整體贏利(或者當(dāng)他們的報酬以贏利為基準) ，他們就不可能如此盡職盡力地爭取新客戶，因為這樣的經(jīng)營策略降低了公司的整體利潤。按照經(jīng)濟增加值的原則，贏得新客戶和建立品牌效應(yīng)的開支都被視為資產(chǎn)，至少從內(nèi)部管理 的角度來講，無論是以損失換取客戶，以廣告宣傳新的品牌，還是新產(chǎn)品開發(fā)的開支，首先都會計入到資產(chǎn)負債表中。這種處理辦法合乎常理，并且也為管理人員提供了更大的回旋余地。從長期來看，管理人員也必須將這些開支轉(zhuǎn)化成實實在在的利潤，這是經(jīng)濟增加值幫助企業(yè)在短、長期戰(zhàn)略間選擇最優(yōu)組合的一個有力佐證。前面我們談到，與客戶建立緊密聯(lián)系的開支應(yīng)被視為資產(chǎn)負債表中一種需要培育的資產(chǎn)，而不是損益表中需要控制的開支。如果舊經(jīng)濟公司能成功的蛻變?yōu)樾陆?jīng)濟公司，比如說將康柏公司變?yōu)榱硗庖粋€戴爾電腦，這種蛻變便創(chuàng)造了巨大的價值，然而，會計處理方法卻將這些轉(zhuǎn)換公司經(jīng)營模式的開支都視為費用。每個公司的執(zhí)行長都宣稱他們的雇員是他們最重要的財富，事實上也確實如此。與傳統(tǒng)會計手法相比，經(jīng)濟增加值能夠真實、準確地記錄人力資源投資，用于招聘、提高和保留關(guān)鍵員工的開支，這些開支至少從內(nèi)部管理角度來講是一種資產(chǎn)，所以他們不再被用來是用于充抵現(xiàn)期收入的費用，而是被計為資產(chǎn)，在員工能夠發(fā)揮其預(yù)