【正文】 有容量大、調(diào)用靈活方便，文字信息豐富充實(shí)等優(yōu)點(diǎn)，能夠確實(shí)反映員工流動(dòng)信息。（ 2）管理能力清單：集中反映管理者的管理才能及管理業(yè)績(jī)，為管理人員的流動(dòng)決策提供有關(guān)信息。 企業(yè)人員需求預(yù)測(cè)的方法 ： 中國(guó)最大的管理資源中心 5 （一） 集體預(yù)測(cè)方法：也稱德?tīng)柗祁A(yù)測(cè)技術(shù)。這里的專家可以是基層的管理人員，也可是高層經(jīng)理，他們可以來(lái)自組織內(nèi)部，也 可以來(lái)自組織的外部。目標(biāo)是通過(guò)綜合專家們各自的意見(jiàn)來(lái)預(yù)測(cè)某一領(lǐng)域發(fā)發(fā)展?fàn)顩r，適 合于人力需求的長(zhǎng)期趨勢(shì)預(yù)測(cè)。最簡(jiǎn)單的回歸方法是趨勢(shì)分析，即只根據(jù)整個(gè)企業(yè)回企業(yè)中的各個(gè)部門員工數(shù)量的變動(dòng)趨勢(shì)對(duì)未來(lái)的人力資源需求作出預(yù)測(cè)。 （三） 勞動(dòng)定額法：公式為 N=W/q(1+R) （四） 轉(zhuǎn)換比率法：適用于短期需求的預(yù)測(cè)方法。 保持企業(yè)人力資源供求平衡 解決人力資源短缺的方法 ： ⑴將符合條件，而又處于相對(duì)富余狀態(tài)的人調(diào)往空缺職位。⑶如短缺現(xiàn)象不嚴(yán)重，可延長(zhǎng)工時(shí)并增加報(bào)酬。⑸聘用非全日制臨時(shí)工和返聘退休者。 解決人力資源過(guò)剩的方法 ：（ 1）永久性辭退某些勞動(dòng)態(tài)度差、技術(shù)水平低、勞 動(dòng)紀(jì)律觀念差的員工（ 2）合并或精簡(jiǎn)某些臃腫的機(jī)構(gòu)（ 3）對(duì)于一些接近退休年齡而還為達(dá)退休年齡者，應(yīng)制定一些優(yōu)惠措施（ 4）提高員工整體素質(zhì)（ 5）加強(qiáng)培訓(xùn)工作，使企業(yè)員工掌握多種技能，增強(qiáng)他們的競(jìng)爭(zhēng)力。 人力資源管理制度規(guī)范管理 人力資源管理制度規(guī)范的類型 ：依照制度規(guī)范涉及層次和約束的不同內(nèi)容，可分為：（ 1）企業(yè)基本制度（ 2）管理制度（ 3）技術(shù)規(guī)范（ 4）業(yè)務(wù) 規(guī)范（ 5）個(gè)人行為規(guī)范：專門針對(duì)個(gè)人行為的規(guī)矩，是企業(yè)中層次最低、約束范圍最寬、但也最具基礎(chǔ)性的制度規(guī)范。②根據(jù)需要制定。④系統(tǒng)和配套。⑥先進(jìn)性。又稱為官僚制、科層制或理想的行政組織體系，由德國(guó)馬克斯 ?韋伯提出。②按照各機(jī)構(gòu)、各層次不同職位 權(quán)力的大小，形成一個(gè)有序的指揮鏈，并制度形式固定下來(lái)。④所有權(quán)與管理權(quán)相分離，管理人員依法暫時(shí)處于擁有權(quán)力的地位。⑥管理者的職務(wù)是管理者的職業(yè)，應(yīng)忠于職守而不是忠于某個(gè)人。②理性精神合理化的體現(xiàn)。 中國(guó)最大的管理資源中心 6 費(fèi)用預(yù)算 工資項(xiàng)目的預(yù)算 ： (1)分析當(dāng)?shù)卣嘘P(guān)部門本年度發(fā)布的最低 工資標(biāo)準(zhǔn)對(duì)工資預(yù)算的影響，（ 2）分析當(dāng)年同比的物價(jià)指數(shù)，是否大于或等于最低工資標(biāo)準(zhǔn)的增長(zhǎng)幅度。 針對(duì)上述三類指標(biāo)，通過(guò)對(duì)比分析，寫出研究報(bào)告，提出工資調(diào)整建議。 社會(huì)保險(xiǎn)與其他項(xiàng)目的預(yù)算 ：具體步驟是 ①分析和對(duì)照國(guó)家有關(guān)規(guī)定，標(biāo)準(zhǔn)有無(wú)提高或降低。③企業(yè)上一年度工資及社會(huì)保險(xiǎn)等方面的相關(guān)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)和資料。②具有企業(yè)整體意識(shí)。 編制企業(yè)人力資源管理費(fèi)用預(yù)算需要多個(gè)職能部門相互協(xié)調(diào)、相互配合、相互支持。 （ 2）涉及到員工權(quán)益的社會(huì)保險(xiǎn)以及其他相關(guān)的資金項(xiàng)目。 （ 3）其他項(xiàng)目。 第二章 招聘與配置 招聘環(huán)境分析 ? 外部環(huán)境 （ 1）經(jīng)濟(jì)條件。 （ 2）勞動(dòng)力市場(chǎng)。 （ 3）法律法規(guī)。 ? 內(nèi)部環(huán)境 （ 1）戰(zhàn)略規(guī)劃。 （ 2）組織生命周期。 ? 平臺(tái)期：著重于人力資源局部調(diào)整。 （ 3）財(cái)務(wù)預(yù)算。 （ 4）組織文化及管理風(fēng)格。 組織人力資源配置狀況分析。它是判斷組織人力資源狀況是否良好的標(biāo)志之一，也是招聘工作的核心。 （ 1） 人與事總量配置分析 ? 它是指人與事的數(shù)量關(guān)系是否匹配。這種數(shù)量關(guān)系不是絕對(duì)的，而是隨著社會(huì)的發(fā)展而變化。 ? 實(shí)際中三種情況： 轉(zhuǎn)業(yè)訓(xùn)練，縮短工作時(shí)間，遣散臨時(shí)用工，外包勞務(wù)，提前 退休，下崗，辭退，不再須簽合同等。 人力資源不足 — 單位內(nèi)部調(diào)劑，外部補(bǔ)充。 （ 2）人與事結(jié)構(gòu)配置分析 ? 它是指不同性質(zhì)特點(diǎn)的事應(yīng)由具有相應(yīng)專長(zhǎng)的人去完成 ,把各類人員分配在最能發(fā)揮專長(zhǎng)的崗位上 ,做到人盡其才 ,才盡其用。 實(shí)際中的兩種情況： ? 怎樣看待人才高消費(fèi)？ 負(fù)面效應(yīng)： 1/高才低用的浪費(fèi) 2/高成本 （ 4）人與工作負(fù)荷是否合理狀況分析 體現(xiàn)在事的數(shù)量是否與人的承受能力相適應(yīng)，是人力資源能夠保持身心健康。 中國(guó)最大的管理資源中心 8 （ 5）人員使用效果分析 ? 它是指管理者將人員的績(jī)效好壞與自身能力的強(qiáng)弱做比較，分析問(wèn)題，提高員工的能力，并與員工共同制定改進(jìn)績(jī)效的措施。區(qū)間 1 為能力高，績(jī)效好的情況；區(qū)間 2 為績(jī)效好，能力低的情況；區(qū)間 3 為能力高，績(jī)效差的情況；區(qū)間 4 為能力低，績(jī)效差的情況。② 區(qū)間 2的員工，鼓勵(lì)保持原有工作熱情，通過(guò)培訓(xùn)，提高技能使其向區(qū) 間 1發(fā)展。 在內(nèi)部配置、調(diào)劑仍難滿足時(shí)，就要招聘。 確定招聘需求 : 對(duì)新成立的組織而言，人員招聘是成敗的關(guān)鍵；對(duì)已處于運(yùn)行之中的組織而言，人力資源的使用和配置，則處于經(jīng)常性的變化之中。 招聘需求是怎樣產(chǎn)生的？是由于： （ 1）組織人力資源自然減員。（ 3）現(xiàn)有人力資源配置情況不合理。 能力 低 高 工 作績(jī) 效 好 能力高 績(jī)效好 能力高 績(jī)效差 績(jī)效 能力低 績(jī)效好 能力低 績(jī)效差 中國(guó)最大的管理資源中心 9 2．流程：四個(gè)階段 。 ◆ 確定工作分析的目標(biāo)和側(cè)重點(diǎn)。 ◆ 收集分析相關(guān)背景資料。 ◆ 與參與工作分析的相關(guān)人員進(jìn)行溝通。 ◆ 收集分析工作信息。 ◆ 與參與工作分析的相關(guān)人員共同審核，確認(rèn)工作信息。 （ 4）應(yīng)用反饋階段。 ◆ 對(duì)工作說(shuō)明書的反饋與調(diào)整。 工作說(shuō)明書的編寫要求： ⑴清晰⑵具體⑶簡(jiǎn)短。 1．關(guān)鍵勝任能力因素分析。 ? 必要的任職資格是任職資格的最低要求。 工作分析 培訓(xùn)開(kāi)發(fā) 績(jī)效考核 薪酬管理 職業(yè)安全衛(wèi)生 人員招聘 結(jié)果形成階段 應(yīng)用反饋階段 實(shí)施階段 招聘準(zhǔn)備 關(guān)鍵勝任能力因素 必要的任職資格 理想的任職資格 中國(guó)最大的管理資源中心 10 2．勝任特征分析 。 運(yùn)用圖形對(duì)勝任能力水平界定，得出招聘依據(jù)。 招聘策略 （一） 招聘計(jì)劃 （二）招聘人員策略。 ? 招聘人員的勝任特征。 （三）招聘地點(diǎn)策略。 2．成本的考慮：比較不同招聘地點(diǎn)所需成本，進(jìn)行成本收益分析，確定最優(yōu)方案。 （四）招聘時(shí)間策略。 在人才供應(yīng)高峰期到勞動(dòng)力市場(chǎng)上招聘，可節(jié)約成本，提高招聘效率。 根據(jù)工作經(jīng)驗(yàn)，計(jì)劃好招聘各階段的時(shí)間。 招聘渠道分析 招聘渠道挑選的步驟 ：（ 1）分析單位的招聘要求（ 2）分析人員特點(diǎn)（ 3）確定適合的招聘來(lái)源（ 4）選擇適用的招聘方法（ 5）選擇對(duì)應(yīng)的媒體發(fā)布信息（ 6）收集應(yīng)聘者資料 獵頭公司的工作程序 ：分析客戶需要，根據(jù)需求搜尋人才并進(jìn)行面試、篩選，最后作出候選人報(bào)告供客戶選擇 . 內(nèi)部招聘與外部招聘的利弊 ：內(nèi)部招聘的優(yōu)點(diǎn)：對(duì)人員了解全面，選擇準(zhǔn)確性高，了解本組織，適應(yīng)更快，鼓舞士氣，激勵(lì)性強(qiáng)，費(fèi)用較低。 外部招聘 的優(yōu)點(diǎn)：來(lái)源廣，有利于招到高質(zhì)量的人員，帶來(lái)新思想、新方法、樹(shù)立組織形象 缺點(diǎn)：篩選難度大，時(shí)間長(zhǎng)，進(jìn)入角色慢，了解少，決策風(fēng)險(xiǎn)大，招聘成本大，影響內(nèi)部員工積極性。 對(duì)人員了解全面，選擇準(zhǔn)確性高。 了解本組織，適應(yīng)更快。 鼓舞士氣，激勵(lì)性強(qiáng)。 費(fèi)用較低。 來(lái)源少，難以保證招聘質(zhì)量，造成“近親繁殖”。 可能會(huì)因操作不公等造成內(nèi)部矛盾。 來(lái)源廣，有利于招聘高質(zhì)量人員。 有利于組織創(chuàng)新 招聘成本大。 影響內(nèi)部員工積極性。其次獵頭公司往往對(duì)組織及其人力資源需求有較詳細(xì)的了解，對(duì)求職者的信息掌握較為全面，獵頭公司在供需上較為慎重，其成功率較高。 面試 ：最常見(jiàn)的招方式，能夠了解應(yīng)聘者各方面的素質(zhì)。 心理測(cè)試 ：比較先進(jìn)的測(cè)試方法，衡量應(yīng)聘者的智力水平和個(gè)性方面差異的一種科學(xué)測(cè)量方法。 根據(jù)崗位和才能要求選擇對(duì)應(yīng)的方法 ： 好的崗位描述能夠正確反映出期待員工所作的工作過(guò)去： “為了干好這份工作，需要完成哪些任務(wù)、職責(zé)和責(zé)任？”現(xiàn)在： “在這個(gè)崗位上要取得成功，需要哪些才能？ ” 才能是指相關(guān)知識(shí)、技能、能力、動(dòng)力的“組合” 經(jīng)營(yíng)管理能力 情景模擬中的文件筐方法等 人際關(guān)系管理能力 情景模擬中的無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論等 智力狀況 心理測(cè)試中的筆試等 工作動(dòng)機(jī) 心理測(cè)試、情境模擬、面試等 心理素質(zhì) 心理測(cè)驗(yàn)中的投射測(cè)驗(yàn)等 工作經(jīng)驗(yàn) 資歷審核、面試中的行為描述法等 身體素質(zhì) 體檢等 人員素質(zhì)要求與其相 應(yīng)的最佳測(cè)試方法： （ 1）經(jīng)營(yíng)管理能力：情境模擬中的文件筐方法等； （ 2）人際關(guān)系能力：情境模擬中的無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論等（ 3）智力狀況：筆試方法等（ 4）工作動(dòng)機(jī)：心理測(cè)試、情境模擬、面試等（ 5）心理素質(zhì)：心理測(cè)試中的投射測(cè)驗(yàn)（ 6）工作經(jīng)驗(yàn)：資歷審核、面試中的行為描述法等（ 7）身體素質(zhì)：體檢等?；蛴捎跁r(shí)間緊迫，為完成任務(wù)不得不加快速度，急于求成 偏見(jiàn)影響面試 ：（一）第一印象，也稱首因效應(yīng)， 即面試考官根據(jù)開(kāi)始幾分鐘甚至面談前從資料中得到的印象對(duì)應(yīng)聘者作出評(píng)價(jià)。（三）暈輪效應(yīng)：就是“以點(diǎn)代面”從某一優(yōu)點(diǎn)或缺陷出發(fā)去評(píng)價(jià)其他方面。 行為描述面試的運(yùn)用 ： 假設(shè)前提： A. 一個(gè)人過(guò)去的行為能與時(shí)期未來(lái)的行為 B. 說(shuō)合作是截然不同的兩碼事 —— 即興為描述面試要注意了 解應(yīng)聘者過(guò)去的實(shí)際表現(xiàn)，而不是對(duì)外來(lái)表現(xiàn)的承諾 了解兩方面的信息： 1. 應(yīng)聘者過(guò)去的工作經(jīng)歷，判斷他選擇本單位發(fā)展的原因，預(yù)測(cè)他未來(lái)在本組織中發(fā)展所采取的行為模式。 行為描述面試 ：簡(jiǎn)稱 BD 面試，基于行為的連貫性發(fā)展起來(lái)的，假設(shè)的前提是：一個(gè)人過(guò)去的行為最能預(yù)示其未來(lái)的行為，另一個(gè)假設(shè)前提：說(shuō)和做是截然不同的兩碼事。值得注意的是，行為描述面試中所提的問(wèn)題，都是從工作行為分析得到的，這種分析可以確定在特定的與工作有關(guān)的情形下，應(yīng)聘者應(yīng)做 的事情，什麼是有效的，什麼是無(wú)效的，即確定期望的行為模式，通過(guò)應(yīng)聘者對(duì)問(wèn)題的回答判斷他的行為模式是否符合需要。 類型 特 點(diǎn) 內(nèi)部招聘 當(dāng)組織出現(xiàn)工作空缺時(shí)，有先把組織內(nèi)部員工調(diào)整到該職務(wù)的方法 外部招聘 當(dāng)組織人力資源總量缺乏時(shí)采用，但應(yīng)優(yōu)先實(shí)施內(nèi)部調(diào)整、內(nèi)部晉升等計(jì)劃。 技能培訓(xùn) 對(duì)公司現(xiàn)有員工進(jìn)行必要的技能培訓(xùn)，是指能適應(yīng)更高層次的工作 3． 招聘需求為負(fù)值時(shí) ：組織內(nèi)部人力資源供給大于需求，出現(xiàn)人力過(guò)剩。 （三） 外派勞務(wù)人員的培訓(xùn) 專業(yè)技能的考核由執(zhí)行合同的單位或派出單位進(jìn)行，公共課程由外經(jīng)貿(mào)部批準(zhǔn)的培訓(xùn)中心統(tǒng)一培訓(xùn)并考試合格者發(fā)給《外派勞務(wù)培訓(xùn)合格證》 勞務(wù)引進(jìn)的管理 聘用外國(guó)人的審批 1996 年 1 月，《外國(guó)人在中國(guó)就業(yè)管理規(guī)定》，填寫《聘用外國(guó)人就業(yè)申請(qǐng) 表》，并提供： 5． 擬聘用的外國(guó)人履歷證明 6． 聘用意向書 7． 擬聘用外國(guó)人原因的報(bào)告 8． 擬聘用的外國(guó)人從事該項(xiàng)工作的資格證明 9． 擬聘用的外國(guó)人健康狀況證明 10． 法律、法規(guī)規(guī)定的其他文件 聘用外國(guó)人就業(yè)的基本條件 除滿足聘用單位的具體標(biāo)準(zhǔn)外，還必須滿足： ① 年滿 18 周歲，身體健康 ② 具有從事其工作所必需的專業(yè)技能和相應(yīng)的工作經(jīng)歷 ② 無(wú)犯罪記錄 ③ 有確定的聘用單位 ③ 持有有效護(hù)照或能代替護(hù)照的其他國(guó)際旅行證件 入境后的工作必須： ① 申請(qǐng)就業(yè)證 ② 申請(qǐng)居留證 中國(guó)最大的管理資源中心 16 離 職 面 談 員工離職的原因分析 ● 個(gè)人原因〈內(nèi)因〉 ● 組織 內(nèi)部原因〈外因 推力〉 ● 組織外部原因〈外因 拉力〉 （一）個(gè)人原因：由于追求物質(zhì)利益最大化、追求良好的人際關(guān)系、尋求自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)，也可能有職業(yè)興趣、能力水平與現(xiàn)單位和崗位有差距的原因。（三）組織外部的原因：指外部環(huán)境因素，如社會(huì)價(jià)值觀、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、政策法規(guī)、經(jīng)濟(jì)、交通等因素。 離職面談的內(nèi)容和技巧 離職面談的內(nèi)容： 一般包括建立融洽的關(guān)系，面談的目的，對(duì)原來(lái)工作的意見(jiàn) ，探究離職的原因，新舊工作的比較，改進(jìn)意見(jiàn)，結(jié)論。 有效的離職面談既可以幫助組織發(fā)現(xiàn)潛在的問(wèn)題，又有助于保持與員工的良好關(guān)系，維護(hù)組織形象。（三）誠(chéng)心誠(chéng)意留員工（四）不同周期的留人措施：引入階段，