【正文】 的發(fā)揮（ 5）如何在完善工薪報酬體制的基礎上，同步地發(fā)揮精神激勵的作用，依靠企業(yè)文化建設，較長期地維系企業(yè)內高昂的士氣（ 6）如何使成本趨高的企業(yè)人才培養(yǎng)投資更直接和有效地促進企業(yè)經(jīng)濟效益的增長，并從中得到回報（ 7）如何協(xié)調鼓勵企業(yè)精英參加社會和學術活動 與防范人才流失之間的關系（ 8）如何建立新的人員評價標準體系并使之貢獻于企業(yè)的實際管理效率和經(jīng)濟利益。這就要求企業(yè)的高層管理者把人力資源管理放到應有的首要位置，確認人才是公司成敗的關鍵。因此，我的全部責任也以物色適用人才為核心。在同年齡層次的人中，他們之間的工資差別不大。因此他們?yōu)榱斯餐睦娑ハ鄥f(xié)作。獎勵對職工心理上的影響比經(jīng)濟上的影響大。日本公司一般每年年底根據(jù)公司的經(jīng)濟增長情況，給工人發(fā)相當于五個月工資的紅利。這種 長期繼續(xù)培訓的實踐方法使職工能學到企業(yè)各方面的知識和經(jīng)驗，與許多人建立同志式的關系。他們也可以利用已建立的人際關系，與同事們共同合作為實現(xiàn)公司的總目標服務。公司興旺時也招一些臨時工或承包合同工；碰到經(jīng)濟困難時，解雇一些臨時工，但對 終身雇員不解雇，而是向他們提供福利、培訓。每一個雇員都能在信任的基礎上與公司建立長期的關系。二戰(zhàn)失敗后，日本認識到要打開國際市場，而且要在國際市場上占主要位置，就必須提高產(chǎn)品質量。降低上述每一項成本都可以提高生產(chǎn)率。戴明提出 ，一切有過程的活動，都是由計劃（ Plan）、實施 (Do)、檢查 (Check)和行動 (Action)四個環(huán)節(jié)組成 ,P→ D→ C→ A→ P??? 循環(huán)往復，周而復始，在提高管理質量上和改善企業(yè)經(jīng)營管理上起積極作用。戴明強調將質量管理及控制放在中層管理的重要性。 每個質量圈約由八名一般工人和一名年長資深的工人組成，是比較自治的單位。他們定期 聚集在一起為減少次品與廢品，減少返工和停工的時間。這些成員是組織最好利用的有創(chuàng)造性的資源。他們的積極性被大大調動起來。 集體決策 這是日本企業(yè)決策的特點。日本人認為有了意見公岐，不能靠敵對手段或靠一方壓倒另一方的方法去解決，而應靠從許多渠道取 得更多信息，待大家都掌握后再一起來決策。這也許是一個費時費力的過程，但由于是最后大家的一致承諾，因此執(zhí)行起來花的時間就少了。把無次品管理群體和質量圈管理群體等放到工作場所會有很好的管理效果。戰(zhàn)略計劃闡述了人力資源管理的 原則和目標；策略計劃則重點強調了具體每項工作的實施計劃和操作步驟。 職務編制計劃 職務編制計劃闡述了企業(yè)的組件結構、職務設置、職務描述和職務資格要求等內容。 人員需求計劃 通過總計劃、職務編制計劃、人員配置計劃可以得出人員需求計劃。 人員供給計劃 人員供給計劃是人員需求計劃的對策性計劃。 教育培訓計劃 包括教育培訓需求、培訓內容、培訓的形式、培訓考核等內容 人力資源管理政策調整計劃 計劃中明確計劃期內的人力資源政策的調整原因、調整步驟和調整范圍等。 二、 編寫人力資源計劃的典型步驟 由于和企業(yè)的具體情況不同，所以編寫人力資源計劃的步驟也 不盡相同。 制定職務編制計劃 根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃 ,結合職務分析報告的內容，來制定職務編制計劃。制定職務編制計劃的目的是描述企業(yè)未來的組織職能規(guī)模和模式。人員配置計劃闡述了企業(yè)每個職務的人員數(shù)量，人員的職務變動，職務人員空缺數(shù)量等。 預測人員需求 根據(jù)職務編制計劃和人員配置計劃，使用預算方法，來進行人員需求預測。 最好形成一個標明有員工數(shù)量、招聘成本、技能要求、工作類別，及為完成組織目標所需的管理人員數(shù)量和層次的分列表。因為它要求以富有創(chuàng)造性、高度參與的方法處理未來經(jīng)營和技術上的不確定性問題。主要闡述人員供給的方式（外部招聘、內部招聘 等）、人員內部流動政策、人員外部流動政策、人員獲取途徑和獲取實施計劃等。預測結果勾畫了組織現(xiàn)有人力資源狀況以及未來在流動、退休、淘汰、升職及其他相關方面的發(fā)展變化情況。培訓計劃中包括了 培訓政策、培訓需求、培訓形式、培訓考核等內容。其中包括 招聘政策、績效考核政策、薪酬與福利政策、激勵政策、職業(yè)生涯規(guī)劃政策、員工管理政策等。 關鍵任務的風險分析及對策 每個企業(yè)在人力資源管理中都可能遇到風險，如招聘失敗、新政策引起員工不滿等等。 風險分析就是通過風險識別、風險估計、風險駕馭、風險監(jiān)控等一系列活動來防范風險的發(fā)生。 案例：某公司 20xx 年度人力資源管理計劃 （一） 職務設置與人員配置計劃 根據(jù)公司 20xx 年發(fā)展計劃和經(jīng)營目標，人力資源協(xié)同各部門制定了公司 20xx年的職務設置與人員設置。具體職務設置與人員配置如下： 決策層（ 5 人） 總經(jīng)理 1 名、行政副總 1 名、財務總監(jiān) 1 名、營銷總監(jiān) 1 名 、技術總監(jiān) 1 名 行政部（ 8 人） 行政部經(jīng)理 1 名、行政助理 2 名、行政文員 2 名、司機 2 名、接線員 1 名 財務部（ 4 人） 財務部經(jīng)理 1 名、會計 1 名、出納 1 名、財務文員 1 名 人力資源部（ 4 人） 人力資源部經(jīng)理 1 名、薪酬專員 1 名、招聘專員 1 名、培訓專員 1 名 銷售一部（ 19 人） 銷售一部經(jīng)理 1 名、銷售組長 3 名、銷售代表 12 名、銷售助理 3 名 銷售二部（ 13 人） 銷售二部經(jīng)理 1 名、銷售組長 2 名、銷售代表 8 名、銷售助理 2 名 開發(fā)一部（ 19 人） 開發(fā)一部經(jīng)理 1 名、開發(fā)組長 3 名、開發(fā)工程師 12 名、技術助理 3 名 開發(fā)二部（ 19 人） 開發(fā)二部經(jīng)理 1 名、開發(fā)組長 3 名、開發(fā)工程師 12 名、技術助理 3 名 產(chǎn)品部（ 5 人） 產(chǎn)品部經(jīng)理 1 名、營銷策劃 1 名、公共關系 2 名、產(chǎn)品助理 1 名 （二） 人員招聘計劃 招聘需求 根據(jù) 20xx 年職務設置與人員配置計劃，公司人員數(shù)量應為 96 人，到目前為止公司只有 83 人，還需要補充 13 人，具體職務和數(shù)量如下： 開發(fā)組長 2 名、開發(fā)工程師 7 名、銷售代表 4 名 招聘方式 開發(fā)組長：社會招聘和學校招聘 開發(fā)工程師：學校招聘 銷售代表：社會招聘 招聘策略 學校招聘主要通過參加應屆畢業(yè)生洽談會、在學校舉辦招聘講座、發(fā)布招聘張貼 、網(wǎng)上招聘等四種形式。 招聘人事政策 （ 1） 本科生： A、 待遇：轉正后待遇 20xx 元，其中基本工資 1500 元、住房補助 200 元、社會保障金 300 元左右（養(yǎng)老保險、事業(yè)保險、醫(yī)療保險等）。試用期基本工資 3000遠，滿半月有住房補助 B、 考上博士后協(xié)議書自動解除 C、 試用期 3 個月 D、 公司資助員工攻讀在職博士 E、 簽定不定期勞動合同，員工來去自由 F、 成為公司骨干員工后，可享有公司股份 風險預測 （ 1） 由于今年本市應屆畢業(yè)生就業(yè)政策有所變動，可能會增加本科生招聘難度，但由于公司待遇較高并且屬于高新技術企業(yè)，可以基本回避該風險。 （ 2） 由于計算機主業(yè)研究生愿意留在本市的較少，所以研究生招聘將非常困難。 （三） 選擇方 式調整計劃 1999 年開發(fā)人員選擇實行了面試和筆試相結合的考查辦法，取得了較理想的結果。 （四） 績效考評政策調整計劃 1999 年已經(jīng)開始對公司員工進行了績效考評，每位員工都有了考評記錄。 在今年，績效考評政策將做以下調整： （ 1） 建立考評溝通制度，由直接上級在每月考評結束時進行考評溝通 （ 2） 建立總經(jīng)理季度書面評語制度，讓員工及時了解公司對他的評價，并感受到公司對員工的關心 （ 3） 在開發(fā)部試行“標準量度平均分布考核方法”，使開發(fā)人員更加明確自己在開發(fā)團隊中的位置， （ 4） 加強考評培訓，減少考評誤差，提高考評的可靠性和有效性。 崗前培訓在 1999 年已經(jīng)開始進行，管理培訓和技能培訓從 20xx 年開始由人力資源部負責。該培訓分成 管理層和員工兩個部分，重點對公司現(xiàn)有的管理模式、管理思路進行培訓。采取公司內訓和聘請培訓教師兩種分式進行。每次費用 300元，預算 2400 元。 人力資源部 20xx 年 1 月 5 日 第二節(jié)企業(yè)人力資源供不應求的措施 當預測企業(yè)的人力資源未來可能發(fā)生短缺時，可根據(jù)具體情況選擇下列不同方案以避免。 如果高技術人才出現(xiàn)短缺，擬定培訓與晉升計劃，在企業(yè)內部無法滿足要求時，再擬定外部招聘計劃。 制定提高企業(yè)資本技術有機構成的計劃，提高工人勞動生產(chǎn)率，形成機器替代人力資源的格局。 制定聘用全日制臨時工計劃。 案例、麥當勞公司員工 的成長 每一個到過麥當勞快餐店的人，都會被它那年輕而富有朝氣的職工隊伍所吸引，他們身著統(tǒng)一的制服，每一張臉上都洋溢著自信的表情；他們不知疲倦，充滿了青年人的虎虎生氣；他們熱情奔放而又細致周到，不愿忽略顧客的任何一個瑣碎的需要 ……也許人們不大了解，麥當勞還擁有一支規(guī)模龐大的年輕人才后備軍，如在美國，這支后備軍有大約 35000 名大學生組成，他們在課余時間定期到麥當勞打工，他們中的 50%將成為公司明天的高級管理人員。 麥當勞的年輕人來 源非常廣泛，其中真正畢業(yè)于飲食服務學校的只占員工的 30%，而 40%的員工來自商業(yè)學校，其余的則由大學生、工程師、農學家和中學畢業(yè)后進修了 25 年的人組成。這條道路要從辛勞和瑣碎的小事開始，因為每一個剛進入麥當勞的員工，不論他有什么樣的文憑，都必須從零開始。麥當勞的創(chuàng)始人克羅克說，如果你沒有經(jīng)歷過各個階段的嘗試，沒有在各個工作崗位上親自實踐過，那么你又如何以管理者的身 份對他們進行監(jiān)督和指導呢？實際上，在這里從收付款到炸土豆條，每個崗位上都會造就出來未來的餐館經(jīng)理。 不過，飲食行業(yè)是艱苦的，在最初的六個月中，新雇員離職率最高，離去的人中，有 80%的人對于這些艱苦瑣碎的工作根本就缺乏認識。 在進入麥當勞 814 個月后，有文憑的年輕人將成為一級助理，即經(jīng)理的左膀 右臂。他們的管理才能也日趨完善。不過，在晉升之前，他們還需要跨越一個為期十五天的小階段。 三年后，監(jiān)督管理員將升為地區(qū)顧問?！弊鳛楣具@一地區(qū)的全權代表，他們責任重大，他將是公司標準的捍衛(wèi)者和公司經(jīng)營哲學的傳教士。 當然成績優(yōu)秀的地區(qū)代表依然可以晉升，成為更大的區(qū)域的地區(qū)代表，直到成為麥當勞某一國家或行政區(qū)的副總經(jīng)理、總經(jīng)理和董事長。一方面，職員每次工作崗位的調整必然導致工資收入的變化。所以，在這里僅憑級別或工作時間長短估計一個雇員的收入是很困難的。 比如，在麥當勞法國公司雇員收入變動的程序如下：人們剛進入公司時每年領取11 萬至 13 萬法郎的工資，根據(jù)每個人的文憑不同略有差別。兩年后，要是一名麥當勞公司的工作人已經(jīng)順利地當上了經(jīng)理，那么每就可以掙到 18 萬法郎。而且，對麥當勞公司從基層至高層的每位雇員來說，還可以白天在公司免費就餐，這是一個不引人注目的大實惠。團體觀念在這樣一個工作條件艱苦的行業(yè)中是十分重要的，麥當勞，艱苦的工作條件和激烈的競爭，要求每個人有必要的諒解和容忍精神。這是麥當勞公司的一項重要規(guī)則。 麥當勞的升遷制度，工資政策和企業(yè)文化，的確值得好好借鑒。更確切地說，它是企業(yè)單位在一定的生產(chǎn)技術組織條件下，為了保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動正常進行，而規(guī)定的各類人員配備的質量要求和數(shù)量界限。 二、 定員的作用 定員作為一項基礎工作，是企業(yè)科學組織勞動力，并在此基礎上進行現(xiàn)代化管理的必不可少的先決條件?，F(xiàn)代企業(yè)分工細密，協(xié)作關系復雜。這就要預先了解生產(chǎn)經(jīng)營過程中各個崗位、各個階段所需勞動力的質量和數(shù)量，合理確定各類人員的比例關系，使和工種、各環(huán)節(jié)的職工需要量得到保證，從而提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。定員工作的核心是要求企業(yè)在保證生產(chǎn)經(jīng) 營工作需要的前提下，合理節(jié)約的使用勞動力，盡可能用較少的人力投入取得較多的成果，用最少的勞動消耗獲得最大的經(jīng)濟效益。企業(yè)少用人、多辦事，其結果是勞動生產(chǎn)率的不斷提高。勞動紀律松懈，再先進的管理方法也難以采用。崗上人員安排過多，仍難完成任務，緊 張的工作節(jié)奏也無法長期維持。在這種情況下，單純靠政治思想工作來加強勞動紀律是不夠的，必須與定員定額工作相結合才能解決問題。這需要認真核定企業(yè)各崗位的工作量，合理安排人員。這時，即使把職工的實際支出與勞動報酬緊密結合在 一起，但職工的勞動能力尚未得到充分挖掘和合理使用，其勞動積極性仍會受到影響。 三、 定員管理的標準 進行定員管理，有一個如何確定員工工作的問題。這就需要建立定員標準。例如隨著自動監(jiān)管系統(tǒng)的設置，擋車工所看管的織機數(shù)量就會增加。每個企業(yè)、行業(yè)或者國家制定的定員標準，對本企業(yè)、行業(yè)或者國家有效，稱為企業(yè)、行業(yè)或國家的定員標準。企業(yè)人力資源的優(yōu)化配置包括兩個方面的含義：一是因事配人，即根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需要，選配 合適的人才；二是因人拓事，即根據(jù)企業(yè)人力資源的優(yōu)勢和潛力，拓展企業(yè)工作。傳統(tǒng)企業(yè)制度下的人事科長，是一個單純的執(zhí)行型管理者。而現(xiàn)代企業(yè)人事主管則要具有使用