【正文】 透過(guò)績(jī)效面談，員工可以得知未來(lái)一年努力目標(biāo)，同時(shí)感受到公司對(duì)其重視程度，提高同仁滿意度，同時(shí)也為組織留下優(yōu)秀人才。 二、告訴傾聽(tīng)式：主管告訴員工在工作上的優(yōu)、缺點(diǎn)以及改善工作表現(xiàn)的方法，然後傾聽(tīng)員工的反應(yīng)。 (四)績(jī)效評(píng)估的種類(lèi): ： 優(yōu)點(diǎn)：○1簡(jiǎn)單易行。 缺點(diǎn)：○1較為主觀，易受偏見(jiàn)影響。 ： 優(yōu)點(diǎn)：○1較客觀，針對(duì)員工所能控制知識(shí)加以評(píng)核。 缺點(diǎn)：○1員工感覺(jué)不自在，無(wú)時(shí)無(wú)刻都有人在監(jiān)視。 ： 優(yōu)點(diǎn)：○1使員工做對(duì)的事，達(dá)成公司整體目標(biāo)。 缺點(diǎn)：○1目標(biāo)設(shè)定不易具體，達(dá)成之標(biāo)準(zhǔn)難定。 ○3員工可能為達(dá)目的不擇手段。 改善方式： 。 ，要不斷的留意有無(wú)陷入寬大化的陷阱之中。「嚴(yán)厲的評(píng)估者所給的評(píng)估成績(jī)，往往會(huì)低於員工真實(shí)的能力水準(zhǔn)。 ，執(zhí)行所謂的「絕對(duì)評(píng)價(jià)」。 (三) 趨中偏差：所謂「趨中偏差」意指考核者不願(yuàn)意給予員工極端的分?jǐn)?shù)。 改善方式： 、觀察並作記錄。 、培養(yǎng)工作。所謂的「月暈偏誤」是評(píng)估者僅以員工表現(xiàn)中某一向度就形成「整體感覺(jué)」。即犯「月暈錯(cuò)誤」的評(píng)估者無(wú)法區(qū)分員工工作表現(xiàn)中的各個(gè)向度。 。 ，要不斷地留意有無(wú)陷入「月暈偏誤」的陷阱 之中。在這種情況下，考核向度的解釋變成了問(wèn)題，而真正要緊的被評(píng)估者卻被丟在一邊。 「事實(shí)資料」。相反地，有時(shí)乍看矛盾 的行動(dòng)，卻是事實(shí)。在這種情況之下，會(huì)產(chǎn)生富於積極性的主管會(huì)認(rèn)為部屬對(duì)於專業(yè) 都沒(méi)什麼概念。 改善方式： 。 ，應(yīng)積極培養(yǎng)有彈性的心態(tài)。如果在這個(gè)時(shí)候，部屬剛有一項(xiàng)很特殊表現(xiàn)的話，主管就很容易將這個(gè)訊息給予較重比例的評(píng)價(jià)。 改善方式： ，在日常就要勤於 資料。 ，要重新依每個(gè)評(píng)估向度逐一檢視。在此人力資源部門(mén)應(yīng)扮演顧問(wèn)角色，將績(jī)效管理企業(yè)文化發(fā)展成一個(gè)使用者導(dǎo)向的系統(tǒng)，在設(shè)計(jì)初合適之流程及必須之表格，教導(dǎo)同仁（主管、非主管）使用。所以很多企業(yè)也在此時(shí)推動(dòng)變革管理並且發(fā)現(xiàn)績(jī)效管理是日常管理的碁石。挑戰(zhàn)(一)評(píng)鑑及衡量公平性在過(guò)去績(jī)效管理一直被爭(zhēng)議的是要評(píng)鑑什麼?衡量那些重點(diǎn)。可是困難又來(lái)了，多數(shù)人並不覺(jué)得很舒坦去評(píng)斷別人的行為，因?yàn)樽畲蟮钠款i是過(guò)於主觀或無(wú)法量化。衡量的正確性及公正性就在資料本身的品質(zhì)了。譬如說(shuō)一個(gè)人在規(guī)劃及組織的職能可以看出表現(xiàn)的應(yīng)是從專案規(guī)劃的內(nèi)容來(lái)給予評(píng)量。完整的行為事例，其實(shí)是在衡量職能表現(xiàn)時(shí)最佳的証據(jù)，它可以提高可信度及主管的敏銳度。所以在這裡就得教育多數(shù)人具有行為事例的觀念及持續(xù)收集STAR的習(xí)慣。具有代表性、相關(guān)性的事例，正面或有待改進(jìn)的都應(yīng)一起收集，以便回饋面談時(shí)可以應(yīng)用。例如:三個(gè)行為事例可列為滿意，六個(gè)行為事例即可評(píng)為表現(xiàn)傑出等。另一個(gè)重要的因素能成功衡量職能是在績(jī)效設(shè)定之時(shí)，就先將重要的行為指標(biāo)清楚描述或定義。n 提供技能的訓(xùn)練 員工及主管們學(xué)習(xí)行為觀察法並能善用此作日常管理 員工與主管應(yīng)學(xué)習(xí)如何定義職能，作個(gè)人發(fā)展計(jì)劃自行追蹤以及互動(dòng) 回饋等 「圓桌分享」，一起來(lái)分享職能行為上什麼是自已成功以及有困難的部份 實(shí)施漸層式行為定位法(Behaviorallyn Anchored Rating Scales, BARs)我們?nèi)裟茉诼毮苌献鞒鰸u層式的行為指標(biāo)，當(dāng)在進(jìn)行作評(píng)估時(shí)就可以有依據(jù)可 遁，甚至可以在個(gè)人晉升上有標(biāo)準(zhǔn)的要求，使得評(píng)鑑工作不再是主管的責(zé)任，而是自行參與及要求。從古至今都一直是人力資源推動(dòng)者最深的痛，不過(guò)這裡有三個(gè)小時(shí)戰(zhàn)略可以讓它變得有點(diǎn)不同，就是:1. 要時(shí)時(shí)在主管面前耳提面命2. 維持他們對(duì)此制度的參與與執(zhí)行3. 讓他們成為成功先例先模範(fàn)這聽(tīng)起來(lái)有點(diǎn)簡(jiǎn)單，可是如何做呢?每年將績(jī)效管理掫取重點(diǎn)作為活動(dòng)延續(xù)(尤其針對(duì)高階主管) 運(yùn)用Workshop協(xié)助主管們解決當(dāng)前較難的問(wèn)題如書(shū)寫(xiě)計(jì)劃、策略來(lái)達(dá)成共識(shí) 分享策略重點(diǎn)與個(gè)人計(jì)劃間的整合 提供與當(dāng)年績(jī)效重點(diǎn)相關(guān)的一些工具或訓(xùn)練 多利用內(nèi)部公佈欄、雜誌的溝通管道來(lái)分享重點(diǎn)及公佈成功案例 在績(jī)效管理的循環(huán)期當(dāng)中辦一些充電研習(xí)會(huì) 作一些行為上的加強(qiáng)或觀念的加強(qiáng)提供高階主管一對(duì)一的輔導(dǎo) 提供一些工具來(lái)協(xié)助主管作個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，如:360度評(píng)鑑法、評(píng)鑑中心應(yīng)用、回饋活動(dòng)…如AVON、Bayer企業(yè)就應(yīng)用此方法來(lái)協(xié)助高階主管們作個(gè)人計(jì)劃。邀請(qǐng)主管參與分享績(jī)效管理心得 請(qǐng)成功主管分享是如何應(yīng)用績(jī)效管理制度來(lái)達(dá)成部門(mén)或企業(yè)的成效 由主管重覆強(qiáng)調(diào)績(jī)效制度的重要性 利用完整行為事例STAR來(lái)作為獎(jiǎng)勵(lì)員工的工具或標(biāo)準(zhǔn)。引導(dǎo)主管參與充電營(yíng) 掫取重要單元如自行追蹤，回饋技巧，輔導(dǎo)或考核技巧作重覆演練 提供補(bǔ)充教育，如:如何評(píng)分或考核，尤其在考核前的時(shí)間點(diǎn)是最有幫助 由主管親自主導(dǎo)或協(xié)同執(zhí)行充電課程，將有助於他們的參與並能保有他們的注意力，很多大企業(yè)即將企業(yè)接班人擔(dān)任此工作，不僅可取得認(rèn)同，讓這些接班人藉此機(jī)會(huì)建立人脈及取得資訊。他們認(rèn)為主管若能在績(jī)效管理上確實(shí)執(zhí)行即是一種協(xié)助員工或組織成長(zhǎng)的重要指標(biāo)，是管理能力的一種表現(xiàn)。每當(dāng)Andy Grove 到各分公司考察時(shí)，即會(huì)不定期抽樣檢查這個(gè)檔的執(zhí)行及成效。好的績(jī)效計(jì)劃應(yīng)該是能充分呈現(xiàn)部門(mén)或個(gè)人在現(xiàn)狀的期望及可靠度。可是工作職掌的撰寫(xiě)原本即是非常費(fèi)時(shí)，管理不易的事。 翻新工作職等說(shuō)明書(shū)撰寫(xiě)的技術(shù)，訓(xùn)練員工在績(jī)效管理的表格中即將工作職等說(shuō)明展開(kāi)成為”KRAs”個(gè)人工作成就重點(diǎn)。 鼓勵(lì)員工在KRA中去確實(shí)當(dāng)年應(yīng)著重的職能發(fā)展及行為來(lái)確保KRA的執(zhí)行成功。 KRA必須是可以有成果呈現(xiàn)，所以應(yīng)遵守SMART之原則。如果員工可以掌握自己的工作內(nèi)容去展現(xiàn)成就，這樣績(jī)效管理就不會(huì)流於形式。推動(dòng)績(jī)效管理挑戰(zhàn)篇—(四) 前言推動(dòng)績(jī)效管理挑戰(zhàn)篇—(四) 員工落實(shí)應(yīng)用績(jī)效管理內(nèi)容推動(dòng)績(jī)效管理挑戰(zhàn)篇—(四)員工落實(shí)應(yīng)用績(jī)效管理員工落實(shí)應(yīng)用績(jī)效管理落實(shí)員工應(yīng)用績(jī)效管理其實(shí)會(huì)與落實(shí)主管的部份相當(dāng)雷同。有時(shí)甚至投資太多的時(shí)間來(lái)討論績(jī)效計(jì)劃是浪費(fèi)氣力的事時(shí)，我們又如何能要求仍保有相同的績(jī)效架構(gòu)，如個(gè)人工作成就重點(diǎn)，目標(biāo)。安排同質(zhì)類(lèi)型學(xué)習(xí)基於程度及工作的考量，我們會(huì)建議在課程的安排上盡量選擇相類(lèi)似的工作職務(wù)，層級(jí)。促使主管來(lái)參與員工訓(xùn)練由主管執(zhí)行員工訓(xùn)練時(shí)，可明顯的取得主管的承諾及相當(dāng)程度的宣誓。主管們的參與更能促使一些常有的問(wèn)題被重視，甚至可以回饋目標(biāo)策略的可行程度。提供樣版或範(fàn)例可供作學(xué)習(xí)模仿提供給員工一些範(fàn)例，如每個(gè)工作的可能工作成就重點(diǎn)，目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)及職能?？梢灾付ㄒ恍┛?jī)效計(jì)劃做得很好的員工成為導(dǎo)師，私下尋求協(xié)助。但必須注意的是為了不破壞對(duì)績(jī)效的承諾及文化的考量，應(yīng)每年或每?jī)赡赀x擇性請(qǐng)這些人參與修正這些半制式績(jī)效計(jì)劃。自我成長(zhǎng)的目標(biāo)裡他則馬上學(xué)習(xí)製作蚵仔表面線並能在星期五時(shí)供應(yīng)。對(duì)企業(yè)或員工都是一種互贏的成長(zhǎng)。 ※ 去除整體評(píng)價(jià)內(nèi)容推動(dòng)績(jī)效管理挑戰(zhàn)篇—(五)薪資與績(jī)效之間的公平性推動(dòng)績(jī)效管理挑戰(zhàn)篇—(五)薪資與績(jī)效之間的公平性要將績(jī)效與薪酬劃上一個(gè)等號(hào)，本來(lái)就是一個(gè)很廣的課題。到底如何可以依績(jī)效付薪？前陣子聽(tīng)到一個(gè)有趣的論調(diào)，究竟是”P(pán)ay by Performance or Performance by Pay。以下是一些基本的簡(jiǎn)單建議，若對(duì)此課題想深入探討，不妨可參考DDI的專題論文:”P(pán)ay and Performance Management： Marking the Relationship Work”(Rogers amp。譬如；我們要員工的表現(xiàn)能多表現(xiàn)在客戶服務(wù)，薪酬就應(yīng)著重服務(wù)行為或技巧的表現(xiàn)而非依他的年資或出勤率來(lái)決定加薪的程度或比率。人力資源專業(yè)人員應(yīng)要修正這個(gè)一致性。如以往工作職等評(píng)價(jià)中其中一個(gè)因素：體力因子就可能要因產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)改變而有所修正?！?獎(jiǎng)加薪與績(jī)效面談時(shí)間錯(cuò)開(kāi)很多企業(yè)讓績(jī)效面談每年一次提在加薪時(shí)間前或甚至同時(shí)進(jìn)行。再加上加薪一向喜歡用比例(%)，更造成更多的比較不滿。更可以將績(jī)效管理是作個(gè)人未來(lái)發(fā)展為目的的美意具體呈現(xiàn)出來(lái)。很多人並不很清楚付薪的觀念是付過(guò)去的辛勞，或是付市場(chǎng)的價(jià)格？事實(shí)上付薪是付這個(gè)人的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，不論是勞力市場(chǎng)或是企業(yè)市場(chǎng)。我們買(mǎi)一個(gè)人未來(lái)及潛力。所以獎(jiǎng)金及分紅則應(yīng)以績(jī)效的成績(jī)來(lái)作依據(jù)。他們是我們輔導(dǎo)的客戶中最快奏效的一家。當(dāng)然KRA是以達(dá)成率考量而職能部份則是以量化的方式評(píng)定後依他職能進(jìn)步的程度來(lái)評(píng)分。在績(jī)效管理中分?jǐn)?shù)的計(jì)算似是一個(gè)最難突破的科學(xué)，可是多集中在個(gè)人進(jìn)步的程度多於個(gè)人與他人的比較是來(lái)得更有意義並更有永續(xù)經(jīng)營(yíng)的涵意在其中。所以我們都建議別將這兩件事合而為一來(lái)教育員工反而是應(yīng)與訓(xùn)練發(fā)展作直接的連接是更有意義的。很多時(shí)侯，如果集中一年一次來(lái)加薪，如此一來(lái)，資訊集中更容易一起比較後引起的集體士氣低落。有時(shí)甚至被委以一些非正常組織中應(yīng)有的專案如:ISO,SAP….等特殊專案。以下是一些應(yīng)注意問(wèn)題的建議及方法。當(dāng)然與大家一樣，必須有KRA，目標(biāo)及職能的要求。l 訓(xùn)練自我管理及設(shè)定個(gè)人期望由於在矩陣管理中，最讓人難以適從的應(yīng)該是指令及要求太多。給予適類(lèi)員工多一些自我管理或回饋的課程可有助他們?cè)趫?zhí)行時(shí)，減少期望的落差及摩擦，甚至若能給予授權(quán)的空間更是最好不過(guò)了。而在給予他人的績(jī)效就不致於有太多的分歧，運(yùn)用360度評(píng)鑑法也許是一種可以有效收集意見(jiàn)之方法之一，或是定期各主管應(yīng)作多次會(huì)議來(lái)討論績(jī)效的呈現(xiàn)及表現(xiàn)。l 更多全面性的問(wèn)題在組織變遷中，彈性組織或虛擬團(tuán)隊(duì)的形成是愈來(lái)愈複雜了，我們不要忽略因這種組織形態(tài)最可能常來(lái)的困擾及挑戰(zhàn)，並且更要之前的規(guī)劃與設(shè)計(jì)，使績(jī)效管理可以真正發(fā)揮管理的效能。在DDI 1995年的一份世界性的調(diào)查中顯示218