【正文】 發(fā)并實(shí)施了經(jīng)銷商協(xié)同補(bǔ)貨/預(yù)測(cè)系統(tǒng)，來提高服務(wù)能力和降低庫存水平；上海通用汽車也實(shí)施了一套商業(yè)智能系統(tǒng)，旨在提高備件銷售預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確率；各種倉儲(chǔ)、物流相關(guān)的WMS、TMS也已經(jīng)在各主機(jī)廠和物流服務(wù)商得到利用，以提高物流運(yùn)營效率。本節(jié)針對(duì)一汽大眾售后備件供應(yīng)鏈體系的現(xiàn)狀進(jìn)行了詳細(xì)的描述，以此做為下一章節(jié)分析其不足的依據(jù)，我們通過對(duì)網(wǎng)絡(luò)規(guī)模、訂單規(guī)則、質(zhì)量管理、計(jì)劃與采購協(xié)同、物流管理幾個(gè)層面進(jìn)行描述，包含供應(yīng)鏈體系內(nèi)外部運(yùn)行現(xiàn)狀。行業(yè)最佳備件倉庫服務(wù)經(jīng)銷商數(shù)量為92家，目前一汽大眾的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)能力已經(jīng)出現(xiàn)吃緊，預(yù)計(jì)至2016年，一汽大眾經(jīng)銷商數(shù)量將會(huì)達(dá)到1500家，如果不盡快增加其服務(wù)能力，將在未來出現(xiàn)紅燈叫停的情況。經(jīng)銷商信息數(shù)據(jù)，包括2011年大眾及奧迪經(jīng)銷商列表、20112015年大眾經(jīng)銷商擴(kuò)展計(jì)劃。其他數(shù)據(jù)城市信息數(shù)據(jù)，包括中國二級(jí)城市列表、中國二級(jí)與三級(jí)城市間距離列表。車輛銷售及保有量信息，包括2010大眾及奧迪各城市保有量預(yù)測(cè)、20112015年大眾品牌汽車各城市銷量預(yù)測(cè)。訂單頻率為滿足經(jīng)銷商對(duì)高服務(wù)水平的期望，趕上行業(yè)領(lǐng)先實(shí)踐，一汽大眾應(yīng)推行每日訂單每日配送模式。緊急訂單規(guī)則依靠追加出庫實(shí)現(xiàn)比正常訂單提前一天發(fā)車到貨；所有的緊急訂單不得訂購保養(yǎng)件；取消按金額比例加價(jià)；對(duì)建儲(chǔ)件收取按行的追加出庫費(fèi)用和快遞/空運(yùn)費(fèi)（標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)輸方式不額外收取費(fèi)用）。質(zhì)控和質(zhì)保，未清晰界定產(chǎn)品的檢驗(yàn)流程和職能，質(zhì)量隱患不能在供應(yīng)鏈源頭及時(shí)發(fā)現(xiàn)，造成物流成本浪費(fèi)，客戶滿意度下降，無供應(yīng)商自檢驗(yàn)規(guī)定供應(yīng)商出廠往往不驗(yàn)貨、備件中轉(zhuǎn)庫無驗(yàn)貨的技術(shù)能力，亦缺乏足夠的人手和場地驗(yàn)貨；目前由各中轉(zhuǎn)庫管理經(jīng)銷商索賠申請(qǐng)，缺乏集中式的索賠管理。結(jié)合一汽大眾的備件供應(yīng)鏈體系現(xiàn)狀，通過以上三方面關(guān)鍵問題的比對(duì)，一汽大眾備件質(zhì)量管理應(yīng)該貫穿產(chǎn)品設(shè)計(jì)和修改、供應(yīng)商管理、備件物流及索賠等整套供應(yīng)鏈，而目前一汽大眾的備件質(zhì)量管理僅限于松散的索賠管理，幾乎處于空白狀態(tài)。我們這里對(duì)采購計(jì)劃協(xié)同的目的及現(xiàn)行業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了概念性的描述。將上游的營銷方案、經(jīng)銷商行為、客戶服務(wù)目標(biāo)、競爭對(duì)手行為等因素所產(chǎn)生的需求，同時(shí)結(jié)合下游的供應(yīng)周期、供應(yīng)商產(chǎn)能限制、現(xiàn)有庫存情況、配送網(wǎng)絡(luò)情況等采購供應(yīng)條件，將這些因素集成處理綜合考慮，設(shè)計(jì)出可以在以上特定條件下最優(yōu)的計(jì)采協(xié)同方案，實(shí)現(xiàn)計(jì)劃流程相互緊密連接且同步、供應(yīng)鏈相關(guān)職能達(dá)成一致目標(biāo)、運(yùn)營能力得到合理利用、可最大程度降低運(yùn)營成本、供應(yīng)鏈資產(chǎn)得到合理利用有效的溝通機(jī)制降低了運(yùn)營成本、客戶服務(wù)水平得以提升、銷售收入實(shí)現(xiàn)增長。目前，一汽大眾備件物流管理內(nèi)部主要承擔(dān)了移庫運(yùn)輸設(shè)計(jì)以及主導(dǎo)并參與其他規(guī)劃設(shè)計(jì)，但仍存在部分職能需要加強(qiáng)和分工不合理的情況，下面我們著重看一下一汽大眾備件物流職能分工情況，一汽大眾應(yīng)考慮物流體系各職能的可替代性、經(jīng)濟(jì)利益和依賴性這些方面來確定內(nèi)外部的參與程度，及自行承擔(dān)或外部公司（外部公司包括：第三方物流商、外部專業(yè)設(shè)計(jì)公司等），考慮可替代性時(shí)需要考慮是否是外部代替的能力、地位和權(quán)力等，且真正存在合格的外部公司可以承擔(dān)該業(yè)務(wù)職能。考慮依賴性時(shí)需要考慮物流營運(yùn)是否嚴(yán)重依賴該職能的表現(xiàn)且自身是否擁有足夠資源參與。具體的職能分工如下表。，這四個(gè)指標(biāo)分別體現(xiàn)了備件訂單完成情況，備件訂單送達(dá)情況，備件庫存周轉(zhuǎn)情況以及售后備件供應(yīng)鏈物流成本情況。一次供貨率，也叫做訂單件數(shù)供貨率，即在訂單提交后由轄區(qū)庫或其他中轉(zhuǎn)庫在第一時(shí)間里(經(jīng)銷商訂單被拆成多個(gè)發(fā)貨單時(shí)最早的發(fā)貨單時(shí)間)滿足的備件數(shù)量的比例。訂單執(zhí)行期，即當(dāng)整車廠商接到經(jīng)銷商訂單后，對(duì)經(jīng)銷商所提報(bào)的備件訂購申請(qǐng)進(jìn)行處理，其中包括備件品種、需求數(shù)量同現(xiàn)有備件庫存進(jìn)行核定，遵循就近供貨的18原則選擇最近的中心庫或者中轉(zhuǎn)庫進(jìn)行發(fā)貨點(diǎn)確認(rèn)，并向倉庫發(fā)出備貨、發(fā)貨指令。這個(gè)指標(biāo)能夠有效的考量訂單處理體系和物流體系的效率，并且很容易數(shù)據(jù)采集、處理，屬于常用的衡量作業(yè)效率的指標(biāo)之一，被業(yè)內(nèi)廣為使用。在企業(yè)資金有限的情況下，通過加速備件庫存的當(dāng)期周轉(zhuǎn)，可以增加企業(yè)的盈利能力，這也對(duì)計(jì)劃的準(zhǔn)確定提出了很高的要求，因?yàn)閹齑嬉杆僦苻D(zhuǎn)起來，需要實(shí)現(xiàn)備件的當(dāng)期供需平衡，如不平衡，將無法實(shí)現(xiàn)迅速周轉(zhuǎn)。物流費(fèi)用率，就是在整車廠商為了保證其售后備件供應(yīng)鏈體系的運(yùn)行而支付的人工、原材料、租賃等成本所占售后備件銷售額的比率。故合理的使用物流費(fèi)用，并且監(jiān)控其使用過程對(duì)于企業(yè)尤為重要，物流費(fèi)用與物流費(fèi)用率這也是企業(yè)對(duì)標(biāo)的重要指標(biāo)之一，但是由于各個(gè)整車廠商財(cái)務(wù)所設(shè)定的物流費(fèi)用科目包含項(xiàng)、還有業(yè)務(wù)設(shè)定的模塊差別，故該項(xiàng)指標(biāo)只是做參照對(duì)比，不對(duì)實(shí)質(zhì)衡量對(duì)比。首先看一次供貨率指標(biāo)，我們獲取數(shù)據(jù)樣本的四家整車廠商分別為一汽大眾、上海通用汽車、東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司、一汽豐田，其中一汽大眾的一次供貨率指標(biāo)為88%，為四家車企最低。目前的備件物流網(wǎng)絡(luò)布局是依據(jù)以長春為生產(chǎn)基地供貨而建立的，現(xiàn)在生產(chǎn)基地格局發(fā)生了改變，但是備件物流網(wǎng)絡(luò)并未及時(shí)調(diào)整，存在系統(tǒng)庫存為運(yùn)輸在途庫存，無法實(shí)現(xiàn)有效銷售，這也成為了影響一次供貨率的原因。其次看訂單執(zhí)行周期指標(biāo)，這組指標(biāo)將六家車企數(shù)據(jù)全部囊括，其中只有一汽豐田存在12小時(shí)以內(nèi)執(zhí)行訂單，訂單執(zhí)行比率（訂單送達(dá)比總訂單數(shù)）為10%，其他五家均無12小時(shí)之內(nèi)執(zhí)行訂單記錄。24小時(shí)以上執(zhí)行訂單為六家，即全部廠家均存在超24小時(shí)執(zhí)行訂單。庫存周轉(zhuǎn)率（因涉及企業(yè)運(yùn)營數(shù)據(jù)保密，該組數(shù)據(jù)僅供參考使用），此項(xiàng)指標(biāo)因涉及企業(yè)資金占用、周轉(zhuǎn)使用成本，故各家車企均十分重視，但由于一汽大眾經(jīng)營多年，死庫存、呆滯庫存比比皆是，且車型備件品種較多，所以給提高周轉(zhuǎn)率帶來了較大的難題，但可以考慮使用減值的方式降低庫存資金占用、加速庫存資金回流。物流費(fèi)用率，因從這組數(shù)據(jù)來看，一汽大眾基本與上海大眾汽車、東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司、一汽豐田持平，但還遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于上海通用汽車，根據(jù)走訪調(diào)研，上海通用汽車的物流費(fèi)用率不包含包裝費(fèi)用及物流器具費(fèi)用，故數(shù)據(jù)低于其他幾家車企。結(jié)合一汽大眾售后備件的實(shí)際物流業(yè)務(wù)狀況，由于大量的死庫存、呆滯庫存在庫存儲(chǔ)，占用了大量的倉儲(chǔ)面積，租賃倉儲(chǔ)面積占用了大量的物流費(fèi)用，也降低了物流費(fèi)用的效用。（）同時(shí)，還針對(duì)一汽大眾經(jīng)銷商進(jìn)行了在線調(diào)研，對(duì)在線調(diào)研問卷中經(jīng)銷商所反應(yīng)的一汽大眾備件服務(wù)的常見問題（按提及次數(shù)）進(jìn)行了排名統(tǒng)計(jì)，并結(jié)合之前問題匯總列表，確定了如下關(guān)鍵問題點(diǎn)（），用于確定在一汽大眾重新規(guī)劃其售后備件供應(yīng)鏈體系時(shí)著重解決的問題。，目前對(duì)一汽大眾售后備件供應(yīng)鏈體系影響最大，最需要迫切解決的問題包含了網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化、配送頻率、索賠管理、采購計(jì)劃協(xié)同和物流商管理這五項(xiàng)內(nèi)容。下面我們就圍繞這六項(xiàng)緊迫性和重要性都較高主要問題開展規(guī)劃工作。其主要內(nèi)容包括以下四方面：網(wǎng)絡(luò)層次與結(jié)構(gòu)，通過對(duì)各種方案的優(yōu)劣勢(shì)對(duì)比，確定網(wǎng)絡(luò)層級(jí)(二級(jí)/三級(jí))、中心庫的選擇標(biāo)準(zhǔn)及推薦城市；對(duì)網(wǎng)絡(luò)總體的運(yùn)輸模式、倉庫定位及功能進(jìn)行規(guī)劃與建議。網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的方案設(shè)計(jì)，根據(jù)最終確定的網(wǎng)絡(luò)布局，制訂網(wǎng)絡(luò)發(fā)展過渡方案。進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃時(shí)，我們本著以提高備件供應(yīng)鏈服務(wù)能力為目的，增加備件倉庫數(shù)量為方向，備件供應(yīng)鏈配送網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃主要分四個(gè)步驟完成。最終我們會(huì)得到的結(jié)論有RDC備選城市、中心庫選取原則、模型假設(shè)、模型主要輸入數(shù)據(jù)。最終我們會(huì)得到的結(jié)論有12套R(shí)DC選址方案；第一階段(至2016年)新增RDC的方案；制定詳細(xì)的網(wǎng)絡(luò)規(guī)則、CDC選址、網(wǎng)絡(luò)規(guī)則。我們獲得的結(jié)論有從服務(wù)能力，運(yùn)作成本，管理復(fù)雜度三方面評(píng)估備件配送網(wǎng)絡(luò)可選方案；各項(xiàng)情景分析的結(jié)果。我們獲得的結(jié)論有敏感度分析結(jié)果；新增中轉(zhuǎn)庫在設(shè)立當(dāng)年收入與成本分析；網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃的實(shí)施方案，包括新增RDC的順序、節(jié)奏、主要工作內(nèi)容等；管理層決策結(jié)果。VW與Audi品牌合并分析，兩個(gè)品牌約36%（注：VW與Audi品牌的備件在2011年被經(jīng)，占36%)的備件通用；若中長期內(nèi)能實(shí)現(xiàn)訂單日配送，則對(duì)兩個(gè)品牌的服務(wù)水平一致（根據(jù)經(jīng)銷商在線調(diào)研，奧迪品牌的經(jīng)銷商希望日配送而大眾經(jīng)銷商則只要求一周雙送)；大眾在德國的物流體系并不區(qū)分品牌；雙品牌共同運(yùn)作有利于提升備件配送網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)營效率和資源利用率，降低運(yùn)營成本。采用現(xiàn)有中轉(zhuǎn)庫(RDC)，目前RDC分屬于以下三種情況，選址及總體布局合理，暫不考慮改變備件入口：長春、北京、上海、成都、廣州；主要區(qū)域物流中心：武漢、西安、濟(jì)南；西北邊遠(yuǎn)地區(qū)的中心城市：烏魯木齊。暫不設(shè)置區(qū)域中心庫（即全國性中心庫模式），特點(diǎn)：各中心庫對(duì)全國所有中轉(zhuǎn)庫進(jìn)行補(bǔ)貨，形成一套整理的二級(jí)配送網(wǎng)絡(luò)，每個(gè)中轉(zhuǎn)庫中的每種備件只有一個(gè)中心庫，備件移庫至中轉(zhuǎn)庫后一般不進(jìn)行跨區(qū)域發(fā)貨。劣勢(shì)：中心庫職能分散，存在多個(gè)中心庫，移庫線路多。網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化模型的搭建考慮了平均距離和保有量加權(quán)平均距離兩種方法，兩種計(jì)算方。從規(guī)劃角度來講，參照未來預(yù)計(jì)需求，結(jié)合目前行業(yè)經(jīng)驗(yàn)指標(biāo)即每家中轉(zhuǎn)庫平均服務(wù)經(jīng)銷商數(shù)量小于等于92家，得出應(yīng)該在57家新增中轉(zhuǎn)庫進(jìn)行選擇，由于增加第7個(gè)中轉(zhuǎn)庫時(shí)邊際效益已經(jīng)較低(500公里%；中轉(zhuǎn)庫平均服務(wù)經(jīng)銷商數(shù)降至行業(yè)目前平均值)，可初步確定新增數(shù)量為5和6時(shí)的方案相對(duì)最為理想，建議選取6兩種方案進(jìn)行進(jìn)一步分析。由于整車廠商新建售后備件中轉(zhuǎn)庫涉及到成本投入，經(jīng)過新增6家備件中轉(zhuǎn)庫的服務(wù)參數(shù)的計(jì)算，新增6家與5家相比較服務(wù)效率提高有限，但需要額外投資建設(shè)一個(gè)新庫，因此后續(xù)的網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃工作將基于新增5家備件中轉(zhuǎn)庫進(jìn)行展開。得出的新增中轉(zhuǎn)庫所在城市清單（詳）昆明、鄭州、沈陽、杭州、天津，其中昆明、鄭州、沈陽這三個(gè)城市與使用平均距離法測(cè)得的備件中轉(zhuǎn)庫所在城市一致，綜合兩種方法所計(jì)算的記過目前候選城市名單增加至7家分別為昆明、鄭州、沈陽、福州（泉州）、蘭州、杭州、天津。那么，到2016年，一汽大眾售后備件中轉(zhuǎn)庫將會(huì)達(dá)到12家，其500公里以內(nèi)覆蓋銷售額比例將會(huì)達(dá)到88%。中心庫的選取依據(jù)中心庫選取原則和網(wǎng)絡(luò)規(guī)則，確定中心庫方案如下：國產(chǎn)件長春：依然為全國最主要中心庫，負(fù)責(zé)大部分備件的全國各地移庫。廣州：僅提供本地車型相關(guān)備件的移庫。進(jìn)口件京/津：位于北京或天津或河北省靠近京津之區(qū)域(如廊坊)，負(fù)責(zé)北京機(jī)場空運(yùn)進(jìn)口件及天津港海運(yùn)進(jìn)口件的存儲(chǔ)及移庫(主要為長江以北)。網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃的第三步是通過建立成本模型來分析不同的假設(shè)和網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)對(duì)供應(yīng)鏈成本的影響。假設(shè)：2016年中轉(zhuǎn)庫移庫的比例（按銷售額）和2011年一樣從2011到2016每年新增6000個(gè)備件品種由于主要是針對(duì)新車型增加備件品種，這新增的6000個(gè)備件品種均需建儲(chǔ)，但暫時(shí)假設(shè)不分庫送貨增加中轉(zhuǎn)庫會(huì)增加系統(tǒng)內(nèi)的安全庫存可控輸入變量：移庫在途時(shí)間相同備件在中轉(zhuǎn)庫和中心庫的建儲(chǔ)庫存分配的比例中轉(zhuǎn)庫和中心庫總體庫存的天數(shù)加權(quán)平均資本成本敏感度分析網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)建儲(chǔ)策略總體庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)/安全庫存水平輸入假設(shè)條件跟變量，通過成本模型分析計(jì)算，我們得出目前業(yè)務(wù)水平發(fā)展至2016年，保持跨轄區(qū)發(fā)貨且不增加中轉(zhuǎn)庫物流費(fèi)用（注：物流費(fèi)用=配送費(fèi)用+移庫費(fèi)用+倉儲(chǔ)費(fèi)用），物流費(fèi)用比率（注：物流費(fèi)用比率=物流費(fèi)用/銷售額*100%）%，而增加中轉(zhuǎn)庫并進(jìn)行庫存優(yōu)化，%，%，（RMB）。為了達(dá)到優(yōu)化庫存的目的，我們根據(jù)備件需求的各方面特征設(shè)定了對(duì)備件進(jìn)行分類的四大指標(biāo)。頻率，按2011年訂單行數(shù)由大到小排序，計(jì)算相應(yīng)占比和累計(jì)占比：高：前95%的備件及保養(yǎng)件和危險(xiǎn)品；低：后5%；極低：其他(即2011年未被訂過)。收入，按2011年總銷售收入數(shù)由大到小排序，計(jì)算相應(yīng)占比和累計(jì)占比：高，前95%；低，后5%及其他(即2011年未被訂過)。需求頻率是各指標(biāo)中最重要的，在各備件訂單行原始數(shù)據(jù)之上，我們根據(jù)備件銷售。在備件分類策略的基礎(chǔ)上，項(xiàng)目組根據(jù)2016年各城市需求量計(jì)算出各中轉(zhuǎn)庫及中心的庫存。如下表（）結(jié)合以上備件分類及建儲(chǔ)策略，對(duì)網(wǎng)絡(luò)的物流及庫存成本進(jìn)行了計(jì)算，結(jié)果表明，2016年的物流費(fèi)用（不包含包裝費(fèi)用）%。（詳）在完成成本計(jì)算后，我們就依據(jù)這些數(shù)據(jù)來對(duì)網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃的方案進(jìn)行備件中轉(zhuǎn)庫的理論最優(yōu)選址、線路及貨量整合、進(jìn)口件入口位置調(diào)整的情景分析。僅假定三個(gè)工廠附近設(shè)立中轉(zhuǎn)庫，而其他中轉(zhuǎn)庫并不存在；根據(jù)平均距離法計(jì)算另外6個(gè)中轉(zhuǎn)庫的選址。再對(duì)線路及貨量整合進(jìn)行一下模擬情景分析，我們對(duì)導(dǎo)致車輛裝載率較低的貨量及相關(guān)線路進(jìn)行了整合，線路與貨量整合的方案參看下表：（）通過線路和貨量整合，可將移庫線路由原來的55條減少至32條，并提升各條移庫線路的規(guī)模。最后還要針對(duì)進(jìn)口件入口位置調(diào)整進(jìn)行一下模擬情景分析，這個(gè)分析我們主要通過總移庫貨量、運(yùn)輸里程兩個(gè)指標(biāo)所導(dǎo)致的物流費(fèi)用的變化來衡量其合理性。同理可證，如若將進(jìn)口備件入口位置有上海移至廣州，%，總移%，由此可見，上海是華東地區(qū)(一汽－大眾車主－尤其是奧迪－集中的地區(qū))的中心，且?？崭巯鄬?duì)華南均有優(yōu)勢(shì)，目前的進(jìn)口備件入口位置需使用天津、上海兩地。通過模擬計(jì)算跟分析，重新規(guī)劃的備件物流%。（）綜上所論，網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化工作的關(guān)鍵結(jié)論如下：綜合考慮服務(wù)半徑及備件需求量，應(yīng)在福州、昆明、蘭州先期設(shè)立三個(gè)中轉(zhuǎn)庫。所選定國產(chǎn)備件中心庫分別為：長春、廣東、成都、上海；進(jìn)口備件中心庫分別為：京津地區(qū)、上海。依據(jù)新的庫存策略及網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃，%，平均庫存減少近20%。若改進(jìn)移庫效率，%，平均庫存減少40%。訂單配送能力的優(yōu)化，實(shí)質(zhì)就是對(duì)訂單配送頻率的實(shí)施能力的提升。我們通過對(duì)現(xiàn)有訂單規(guī)則進(jìn)行審核并重新設(shè)計(jì)，實(shí)施切實(shí)有效的高頻訂單方法來實(shí)現(xiàn)對(duì)訂單配送頻率的優(yōu)化。配送路線和時(shí)刻表的