【正文】 界的管理軟件銷售排名不是很靠前，但在中國及其它亞太地區(qū)的市場表現不俗，這與Fourth Shift符合這些地區(qū)大部分企業(yè)的實際需求，以及Fourth Shift一直以來在產品和服務本地化方面所做的努力不無關系。中小制造企業(yè)特別是離散型制造業(yè)在選擇企業(yè)管理軟件時，Fourth Shift可以作為首要考慮對象。由美籍華人王嘉廉于1976年創(chuàng)立，總部設在美國紐約長島。該系統(tǒng)由制造、工程、財務、銷售與售后服務、系統(tǒng)工具五大部分組成，其中每一部分又由各功能模塊構成，例如：制造部分中包含了基礎資料、庫存管理、計劃（MPS，MRP，CRP）管理、采購管理、車間控制和成本會計部分。 點評：　　CA軟件最大的特點在于兼容并蓄的通用性和開放性。同時系統(tǒng)能適應用戶各種生產經營類型要求，包含了各種制造方法單獨的或任何組合的應用，可以滿足用戶的許多特定需求?！　∨cOracle 一樣，CA提供給企業(yè)的是一個全面而完整的管理解決方案，企業(yè)辦公及經營管理所涉及的軟件產品，幾乎都能從CA的軟件家族中找到。CA兼容并蓄的風格不僅體現在軟件產品上，而且體現在企業(yè)經營上。由于CA兼容并蓄的風格，使企業(yè)選擇CA不僅選擇了一個開放的軟件系統(tǒng)，而且選擇了全方位的系統(tǒng)支持和持續(xù)發(fā)展的保障。4．實施ERP的風險分析 自行開發(fā)，還是外購？隨著業(yè)務的不斷開展，越來越多的企業(yè)管理者感覺到需要一個強大的企業(yè)管理信息系統(tǒng)，以便滿足加快信息交流、降低成本、提高客戶響應速度等至關重要的目標。所謂外購就是從市場上購買商品化的軟件。這些選擇各有利弊，那么如何規(guī)避風險、作出最有利于企業(yè)的選擇，請看下面的分析。 2. 從企業(yè)最需要信息化的環(huán)節(jié)出發(fā)，可以只進行必要功能模塊的開發(fā)，使新系統(tǒng)更有針對性。 5. 如果購買商業(yè)ERP軟件，則每年支付給軟件公司的維護費用一般為軟件購置費用的15％。 6. 企業(yè)IT部門鍛煉了一支隊伍，人員素質在計算機應用、管理水平、團隊協作等方面都會有較大的提升。由于子方案1有相當一段時間用于軟件開發(fā)，企業(yè)不能在短時間內看到明顯的效益和回報，所以，領導層可能會在中途對自行參與開發(fā)的方案產生懷疑態(tài)度，在資金、人力的持續(xù)投入方面力度不足。 規(guī)避途徑1. 一定不能忽視對領導層的管理培訓，使領導層了解ERP的管理理念、應用步驟與效益風險關系，促使領導層對ERP整體實現方案的系統(tǒng)性、條理性和規(guī)范性產生持續(xù)的理解與信任； 2. 仔細考慮各級項目組的人選，確定后在整個項目期間不輕易變動； 3. 認真落實例會制度和文檔整理工作，項目核心小組組長定期或不定期，口頭或書面向領導層匯報項目情況； 4. 在考慮解決方案時要兼顧信息共享和數據的安全保密性，保證領導層及時準確地得到所需要的數據，使領導層切身感受到新系統(tǒng)帶來的改進，同時兼顧企業(yè)業(yè)務活動的相對獨立性。但是在整個項目過程中，他們將面臨業(yè)務流程改變、新老系統(tǒng)并行、業(yè)務技能更新、工作量和工作壓力增加等挑戰(zhàn)，而且子方案1的周期較其他子方案均較長，所以保證最終用戶的解決參與就顯得尤為重要。 規(guī)避途徑：積極引導和幫助他們克服暫時的困難，看到新系統(tǒng)將給他們帶來的好處。例如，實行過限期通過新系統(tǒng)上崗培訓和考試、否則下崗的措施，可以大大促進職工學習進修的積極性。 規(guī)避措施：1. 對于來自多方的軟件開發(fā)隊伍，需設立一位總協調人，熟悉軟件開發(fā)的整個流程，對多方開發(fā)人員的工作風格均有一定了解，有著突出的組織能力、協調能力和應變能力。規(guī)范一經各方確認，則對各方均產生嚴肅的約束力。如何防止人員變更對項目實施的影響，是需要認真考慮的問題。 2. 所有的需求，承諾和解決方案等均以書面簽字準。這樣新的實施人員可以通過閱讀上述文檔，很快進入工作狀態(tài)。 3. 企業(yè)內部人員在參加過ERP項目開發(fā)與實施后，素質與技能提高，人員流動可能性加大。 軟件每年的升級問題，會牽涉到多方面的工作由于子方案1中的定制軟件針對性較強，通用性較弱，一般不在軟件開發(fā)商通用商業(yè)軟件的升級范圍之內。 規(guī)避措施：1. 與軟件開發(fā)公司簽訂軟件開發(fā)協議時，考慮添加與升級問題有關的條款。 外購國外軟件 項目收益：1. 國外ERP軟件往往本身蘊涵了許多管理的先進思想和手段，為企業(yè)流程優(yōu)化與重組提供了可借鑒的“參考模型” ，能夠較顯著地提高流程優(yōu)化與重組的效率。 3. 國外ERP軟件一般比較重視售后服務，在問題響應等方面比較規(guī)范。 5. 國外ERP軟件廠商的咨詢合作伙伴較多，有助于企業(yè)找到合適的管理咨詢伙伴。 風險分析 軟件購置費用與年維護費用較高國外ERP軟件的購買費用與年維護費用一般高于國內ERP軟件。 規(guī)避途徑：1. 進入中國的國外成熟ERP軟件有十余種之多，有著不同的規(guī)模和價位，在功能實現上也各有千秋。 2. 并非所有的ERP軟件都能適用于企業(yè)。 3. ERP項目不是“交鑰匙”工程，而是需要企業(yè)IT人員與業(yè)務人員的認真參與。 4. 企業(yè)應擴大信息渠道，與熟悉ERP領域的咨詢人員、業(yè)內人士加強交流，避免偏聽偏信導致的片面決策。從基礎數據的準確與完備、各部門的協同默契程度，到業(yè)務人員、IT人員的素質水平，都會對ERP的應用效果產生影響。 規(guī)避途徑：1. 企業(yè)應清醒地認識到，IT建設是一個長期的工程，將伴隨企業(yè)未來發(fā)展的全過程。 2. 那種不從企業(yè)實際出發(fā)，認為ERP項目就要“一步到位”、“反正是50步與100步的問題”的想法是欠考慮的。 用戶化與二次開發(fā)的工作量太大，延誤項目進程企業(yè)要把一個通用型的ERP軟件用到位，同時考慮到適合中國國情的因素，對國外ERP軟件或多或少地會進行一些用戶化甚至二次開發(fā)的工作。 規(guī)避措施：1. 企業(yè)一味地適應軟件，或者軟件一味地遷就企業(yè)，都是“短視”的做法。 2. 尋求企業(yè)現狀與國外ERP軟件通用模式之間的“平衡點”是一個難度較高的工作，由于切身利益的關系，由企業(yè)或軟件開發(fā)商來決定是否應該進行這樣那樣的用戶化與二次開發(fā)的工作都是難有說服力的。 軟件文檔或資料沒有漢化，企業(yè)人員學習與掌握起來難度大國外的ERP軟件的界面、文檔以及其他的支持資料存在一個漢化的問題。而且企業(yè)人員要掌握ERP軟件的話，僅看界面是遠遠不夠的，而有些國外ERP軟件在文檔和資料方面都是外文的，必然給企業(yè)人員的學習和掌握帶來很多麻煩。 2. 項目范圍內的企業(yè)IT人員與業(yè)務骨干最好有較強的外語閱讀與理解能力。 3. ERP實施咨詢顧問一般具有深入淺出地介紹軟件應用的能力，而且形式通俗易懂，圖文并茂。 外購國內軟件 項目收益：1. 國內ERP軟件的支持網點（如地區(qū)分公司或辦事處）較國外ERP軟件為多，企業(yè)可以得到比較方便的當地響應，當然在響應人員的費用方面也會有較大的節(jié)??； 2. 國內ERP軟件復雜程度低，更符合中國人的思維習慣，在易學易用方面表現較為出色； 3. 國內ERP軟件的文檔資料不存在漢化的工作，可以直接應用； 4. 國內ERP軟件對企業(yè)管理基礎水平以及人員素質等要求較低，對于基礎相對薄弱的企業(yè)來講不失為信息系統(tǒng)上臺階的選擇； 5. 國內ERP軟件在適合我國企業(yè)的管理規(guī)范與處理慣例方面有較多的考慮，從而在這些方面的用戶化工作比較少（但并不排除因功能方面的某些不完善而造成的用戶化工。 風險分析、穩(wěn)定性不能滿足某些企業(yè)需要國內ERP軟件的發(fā)展歷史比較短，仍在不斷積累企業(yè)管理方面的經驗。 規(guī)避途徑：1. 從企業(yè)的需求出發(fā)來選擇ERP軟件，而不是一味地考慮價格因素。當企業(yè)提出一些模棱兩可的問題時，軟件銷售人員往往可以輕易地作出令企業(yè)滿意的回答。只有在企業(yè)認真進行了需求分析之后，找到企業(yè)的現實問題所在，才有可能由“看熱鬧”變成“看門道”，向軟件開發(fā)商提出真正有價值的令他們“為難”的問題，從而甄別這個軟件是否能切實解決企業(yè)的這些問題。企業(yè)有的需求是遷就了傳統(tǒng)不經濟的處理方式，對于這種需求，應該是“改企業(yè)”而不是“改軟件”；企業(yè)有的需求可以通過軟件現有功能加以變通來實現，實際上是可以滿足的。企業(yè)購買ERP軟件的同時，其實也決定了一定時間內要購買同一家軟件開發(fā)廠商的服務。 規(guī)避途徑：1. 在選擇ERP軟件產品時，還要關注ERP廠商的信譽程度以及發(fā)展態(tài)勢，以建立長期的合作關系。 當企業(yè)經過一段時間的發(fā)展之后，要考慮ERP的換代問題國內ERP軟件在動態(tài)適應企業(yè)變化方面，仍有待于進一步提高。 規(guī)避措施：企業(yè)的ERP系統(tǒng)隨著企業(yè)的發(fā)展而不斷擴充、調整，是正常的，也是必然的。因此，企業(yè)在選擇ERP軟件時，要考慮軟件的開放性、靈活性與動態(tài)性。戰(zhàn)略咨詢層面是指為企業(yè)提供管理、決策、市場、預測等領域的咨詢服務，在戰(zhàn)略咨詢方面需要咨詢公司有著多年的歷史和經驗，深厚的行業(yè)背景和知識積累，如著名的麥肯錫咨詢公司等。然后才是最基本的產品層面的咨詢服務，也就是ERP軟件的供應商提供的產品技術支持。然而，無論采用哪一種方式，最終都必須有專業(yè)的管理咨詢公司的事先參與，根據企業(yè)的具體情況來確定業(yè)務流程的改造和重組方案之后，才能確定采用ERP產品的選型。SAP最成功的地方就在于，集中了世界成功的咨詢公司和IT應用咨詢商和SAP自身的ERP軟件三方面的優(yōu)勢，形成了一個龐大的ERP產業(yè)鏈。一位資深人士在談到咨詢服務時說，ERR的實施就是將先進的管理理念植根到企業(yè)內部的過程。在ERP產品背后，是眾多專業(yè)的戰(zhàn)略管理咨詢和IT咨詢的支持，這也是國際管理軟件企業(yè)長期倡導的“管理+IT”的ERP思想精華所在。經驗豐富的咨詢公司往往會站在企業(yè)（客戶）的立場上考慮問題，幫助客戶更加全面和深入地了解ERP產品，為選擇和實施ERP提供專業(yè)的意見和建議。而咨詢公司可以獨立于企業(yè)與ERP廠商之外，客觀、公正地正視問題，為企業(yè)提供第三方的意見，因此，選擇系統(tǒng)需要認真聽取咨詢公司的意見。并且，由于大多數企業(yè)領導人對IT技術了解不多，但又急需引入ERP時，重視和采納咨詢公司的意見可以規(guī)避許多不必要的風險和麻煩。 咨詢服務與“偽ERP”辨別ERP“真假”近年來，我國社會和經濟發(fā)展取得了飛速進步，然而，不可否認的是，市場經濟建設中的一些不規(guī)范現象也充斥著我們的生活。 有不少的企業(yè)領導者抱有這樣的想法，“咨詢公司的專家還不如自己人更了解自己”，或者“買個ERP裝上就行了，要咨詢公司干什么？”，“咨詢公司的價格太貴，我們買ERP就已經花了很多錢了，哪里還有錢請咨詢公司？”殊不知，咨詢公司的水平恰恰是辨別ERP價值的關鍵。即便有咨詢公司的介入，也缺乏管理與技術結合的把握能力，最終企業(yè)的ERP不是扔掉不用，就是實施以后企業(yè)并沒有改變低水平管理的現實。這種轉變說明，我國企業(yè)的管理正在走向成熟，管理者對ERP的理解也在走向成熟。ERP運用過程中的風險解決此類風險的思路時代、環(huán)境背景帶來的風險國內大的經濟環(huán)境隨著時代發(fā)展和ERP的發(fā)展成熟，已經逐步降低管理軟件本身的技術問題ERP實施理論本身發(fā)展的不成熟和企業(yè)對ERP實施的誤解項目本身的風險軟件風險聘請專業(yè)的管理咨詢公司實施風險轉變風險 時代、環(huán)境背景帶來的風險在98年以前的20年里，國內企業(yè)投入了大約80億于ERP（包括MRPII），但是成功率很低。是不是實施ERP就注定意味著非常大的可能性的失??？我們認為不是這樣的。1．國內大的經濟環(huán)境。而我們知道，無論MRPII也好，后來的ERP也好，都是企業(yè)在市場競爭到一定程度后，尤其是出現了供大于求，形成以客戶為中心的買方市場后，這樣的企業(yè)才會有內在的動力去改進管理。這不能不說是實施風險高、成功案例不多的一個重要的潛在原因。以往引進的國外軟件大都是運行在大、中型計算機上。而且國外的軟件沒有完成本地化的工作，例如在財務制度和企業(yè)會計準則等方面與國內企業(yè)的管理方法有著本質的區(qū)別，再有就是耗資巨大等，同時又缺少相應配套的技術支持與服務。雖然從現在的主流認識來看，ERP軟件的實施決不只是一個軟件產品的使用，而更是一項管理改造工程。而信息技術在世界范圍內的迅猛發(fā)展、普及也就是近20年的事情。而在當時，國內信息方面的人才都極為缺乏，更不用說既懂計算機技術，同時也要了解企業(yè)內部管理的復合型人才了。3．作為市場機制比較健全，企業(yè)管理水平比較高的美國，ERP軟件應用的也同樣走了一段彎路——投入大量資金卻并沒有提高效率。傳統(tǒng)的思想一直把ERP的實施當作是一個軟件工程，往往更多的是著眼于如何把現有的業(yè)務用軟件實現，其結果往往是“穿新鞋走老路”，并沒有真正提高企業(yè)的效率。由于ERP實施理論不夠完善的原因，導致ERP使用后效率不高的例子，在國內也為數不少。ERP的推廣涉及到企業(yè)管理方法、經營機制、生產組織方式、人員素質、管理基礎和國家經濟管理體制等諸多因素，是一項系統(tǒng)工程，不僅需要有一套規(guī)范的實施原則和方法來對項目實施過程進行嚴格的組織和管理，而且要涉及到企業(yè)的每一個部門，需要各職能部門間的緊密配合與相互協調，以及領導的高度重視、親自參與和各中層領導及工作人員的統(tǒng)一認識、統(tǒng)一行動。我們注意到，以上列舉的三種類型的風險并不是一成不變的。如市場體制的健全、IT技術和ERP軟件的發(fā)展、ERP實施理論方法的不斷完善、ERP思想的逐步傳播都會使得上述的風險逐步降低。上面我們分析的是時代、環(huán)境背景帶來的風險會隨著經濟大環(huán)境的變化、管理思想的發(fā)展、ERP軟件和企業(yè)對ERP軟件認識的深化而逐步降低。它依然有它的基本的風險。 項目本身的風險其中軟件風險又包括軟件功能風險和軟件選擇風險；實施風險又包括實施隊伍的組織、項目時間和進度控制、實施成本控制和實施質量的控制和實施結果的評價等過程中的風險；轉變風險含有管理觀念的轉變、組織架構的調整和業(yè)績考評體系的轉變等過程中的風險。而我們更加關心的是面對這些風險，我們將采取什么樣的方式來降低風險。因為，上面提到的無論是軟件功能，軟件選型方面的風險，還是實施成本，管理觀念轉變的風險等等，這些都是要實施ERP軟件的企業(yè)所不熟悉的，而且絕大多數的情況下是與企業(yè)的核心業(yè)務毫不相關的。以往的“MIS泥潭”的慘痛教訓是值得我們深思的。因為，人類社會越是發(fā)展，就會導致專業(yè)分工的更加細化，我們應當通過加強和別人的合作從而發(fā)展自