【正文】 er教授首先提出業(yè)務(wù)流程重組（Business Process Reengineering，BPR ）的概念。不同行業(yè)、不同性質(zhì)的企業(yè)，流程重組的形式不可能完全相同。根據(jù)流程范圍和重組特征，可將BPR分為以下三類(lèi)：1. 功能內(nèi)的BPR　　通常是指對(duì)職能內(nèi)部的流程進(jìn)行重組。例如物資管理由分層管理改為集中管理，取消二級(jí)倉(cāng)庫(kù)?！　氫搶?shí)行的縱向結(jié)構(gòu)集中管理就是功能內(nèi)BPR的一種體現(xiàn)。在1990年底的深化改革中，寶鋼將專(zhuān)業(yè)管理集中到總廠，二級(jí)廠及以下層次取消全部職能機(jī)構(gòu)，使職能機(jī)構(gòu)扁平化，做到集中決策、統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)，增強(qiáng)了企業(yè)的應(yīng)變能力。例如北京第一機(jī)床廠進(jìn)行的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)機(jī)構(gòu)重組，以開(kāi)發(fā)某一新產(chǎn)品為目標(biāo)，組織集設(shè)計(jì)、工藝、生產(chǎn)、供應(yīng)、檢驗(yàn)人員為一體的承包組，打破部門(mén)的界限，實(shí)行團(tuán)隊(duì)管理，以及將設(shè)計(jì)、工藝、生產(chǎn)制造并行交叉的作業(yè)管理等?！　∮秩鐚氫摰墓芾眢w制在橫向組織結(jié)構(gòu)方面實(shí)行一貫管理的原則。凡是能由一個(gè)部門(mén)或一個(gè)人管理的業(yè)務(wù)，就不設(shè)多個(gè)部門(mén)或多個(gè)人去管。3. 組織間的BPR這是指發(fā)生在兩個(gè)以上企業(yè)之間的業(yè)務(wù)重組，如通用汽車(chē)公司（GM）與SATURN轎車(chē)配件供貨商之間的購(gòu)銷(xiāo)協(xié)作關(guān)系就是企業(yè)間BPR的典型例子。配件供貨商通過(guò)GM的數(shù)據(jù)庫(kù)了解其生產(chǎn)進(jìn)度，擬定自己的生產(chǎn)計(jì)劃、采購(gòu)計(jì)劃和發(fā)貨計(jì)劃，同時(shí)通過(guò)計(jì)算機(jī)將發(fā)貨信息傳給GM公司。這樣，使GM與其零部件供貨商的運(yùn)轉(zhuǎn)像一個(gè)公司似的，實(shí)現(xiàn)了對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的有效管理，縮短了生產(chǎn)周期、銷(xiāo)售周期和定貨周期，減少了非生產(chǎn)性成本，簡(jiǎn)化了工作流程。由以上三種類(lèi)型的業(yè)務(wù)流程重組可以看出，各種重組過(guò)程都需要數(shù)據(jù)庫(kù)、計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)等信息技術(shù)的支持。流程重組的原則BPR是對(duì)現(xiàn)行業(yè)務(wù)運(yùn)行方式的再思考和再設(shè)計(jì)，應(yīng)遵循以下基本原則：1. 以企業(yè)目標(biāo)為導(dǎo)向調(diào)整組織結(jié)構(gòu)　　在傳統(tǒng)管理模式下，勞動(dòng)分工使各部門(mén)具有特定的職能，同一時(shí)間只能由一個(gè)部門(mén)完成某項(xiàng)業(yè)務(wù)的一部分。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，企業(yè)需要通過(guò)重組為顧客提供更好的服務(wù)，并將BPR作為發(fā)展業(yè)務(wù)和拓寬市場(chǎng)的機(jī)會(huì)。3. 取得高層領(lǐng)導(dǎo)的參與和支持　　高層領(lǐng)導(dǎo)持續(xù)性的參與和明確的支持能明顯提高BPR成功的概率。特別是BPR常常伴隨著權(quán)力和利益的轉(zhuǎn)移，有時(shí)會(huì)引起一些人，尤其是中層領(lǐng)導(dǎo)的抵制，如果沒(méi)有高層管理者的明確支持，則很難推行。所以，在實(shí)施BPR之前，要選擇好重組的對(duì)象。5. 建立通暢的交流渠道　　從企業(yè)決定實(shí)施BPR開(kāi)始，企業(yè)管理層與職工之間就要不斷進(jìn)行交流。如果隱瞞可能存在的威脅，有可能引起企業(yè)內(nèi)部動(dòng)蕩不安，從而使可能的威脅成為現(xiàn)實(shí)。歸納起來(lái)有如下原則：　　*組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該以產(chǎn)出為中心，而不是以任務(wù)為中心。圍繞目標(biāo)或產(chǎn)出而不是單個(gè)任務(wù)來(lái)設(shè)計(jì)人員的工作。過(guò)去由于專(zhuān)業(yè)化精密分工，企業(yè)的各個(gè)專(zhuān)業(yè)化部門(mén)只做一項(xiàng)工作，同時(shí)又是其它部門(mén)的顧客。這一流程的確能完成工作，并且對(duì)于采購(gòu)貴重貨物的確能顯示出專(zhuān)業(yè)化采購(gòu)優(yōu)勢(shì)，但是對(duì)于鉛筆這類(lèi)廉價(jià)的非戰(zhàn)略性物品，這一流程就顯得笨拙而緩慢了，并且往往用以采購(gòu)的各項(xiàng)間接費(fèi)用竟會(huì)超過(guò)所購(gòu)產(chǎn)品的成本。通過(guò)數(shù)據(jù)庫(kù)和專(zhuān)家系統(tǒng)，會(huì)計(jì)部可以在保持專(zhuān)業(yè)化采購(gòu)所具優(yōu)勢(shì)的條件下，自己作出采購(gòu)計(jì)劃。具體如何安排，還是要以全局最優(yōu)為標(biāo)準(zhǔn)的。過(guò)去大部分企業(yè)都建立了這樣一些部門(mén)，它們的工作僅僅是收集和處理其它部門(mén)產(chǎn)生的信息。而今伴隨著IT的運(yùn)用和員工素質(zhì)的提高，信息處理工作完全可以由低層組織的員工自己完成。在舊流程中，驗(yàn)收部門(mén)雖然產(chǎn)生了關(guān)于貨物到達(dá)的信息，但卻無(wú)權(quán)處理它，而需將驗(yàn)收?qǐng)?bào)告交至應(yīng)付款部門(mén)?！　?將各地分散的資源視為一體。集權(quán)的優(yōu)勢(shì)在于規(guī)模效益，而缺點(diǎn)是缺乏靈活性。有了數(shù)據(jù)庫(kù)，遠(yuǎn)程通信網(wǎng)路以及標(biāo)準(zhǔn)處理系統(tǒng)，人們不再為魚(yú)和熊掌不可兼得而傷透腦筋，企業(yè)完全可以在保持靈活服務(wù)的同時(shí)，獲得規(guī)模效益。總部據(jù)此掌握全公司的需求狀況，并派出采購(gòu)部與供貨商談判，簽訂總合同?！　?將并行工作聯(lián)系起來(lái)，而不是僅僅聯(lián)系他們的產(chǎn)出。另一種是各獨(dú)立單位從事不同的工作，而這些工作最終必須組合到一起。并行的好處在于將研究開(kāi)發(fā)工作分割成一個(gè)個(gè)任務(wù)，同時(shí)進(jìn)行，可以縮短開(kāi)發(fā)周期?，F(xiàn)在配合各項(xiàng)信息技術(shù)，如網(wǎng)絡(luò)通信、共享數(shù)據(jù)庫(kù)和遠(yuǎn)程會(huì)議，企業(yè)可以協(xié)調(diào)并行的各獨(dú)立團(tuán)體的活動(dòng)，而不是在最后才進(jìn)行簡(jiǎn)單的組合，這樣可以縮短產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期，減少不必要的浪費(fèi)。在大多數(shù)企業(yè)中，執(zhí)行者、監(jiān)控者和決策者是嚴(yán)格分開(kāi)的。這種假設(shè)就構(gòu)成了整個(gè)金字塔式管理結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)。而一旦員工成為自我管理自我決策者的時(shí)候，金字塔式組織結(jié)構(gòu)以及伴隨著它的效率低下和官僚主義，也都會(huì)消失。在信息難以傳遞的時(shí)代，人們往往會(huì)重復(fù)采集信息。然而今天，當(dāng)我們采集一條信息之后，可以將它儲(chǔ)存于在線(xiàn)數(shù)據(jù)庫(kù)中，與所有需要的人實(shí)現(xiàn)共享。　　在傳統(tǒng)勞動(dòng)分工的影響下，作業(yè)流程被分割成各種簡(jiǎn)單的任務(wù)，經(jīng)理們將精力集中于個(gè)別任務(wù)效率的提高上，而忽略了最終目標(biāo)，即滿(mǎn)足顧客的需求。如圖1，企業(yè)的作業(yè)流程可分為： 管理活動(dòng)：包括計(jì)劃、組織、用人、協(xié)調(diào)、監(jiān)控、預(yù)算和匯報(bào)，以確保作業(yè)流程以最小成本及時(shí)準(zhǔn)確地運(yùn)行。面向顧客與信息技術(shù)BPR的要點(diǎn)之二除前面已經(jīng)論述的面向企業(yè)流程之外，實(shí)施BPR，還必須面向顧客，并合理運(yùn)用信息技術(shù)。長(zhǎng)期以來(lái)，美國(guó)企業(yè)以技術(shù)為推動(dòng)，忽視了顧客的核心地位，故難以適應(yīng)瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)環(huán)境。而日本則相反，科研為生產(chǎn)服務(wù)，因此到了80年代，日本的競(jìng)爭(zhēng)力已經(jīng)大大加強(qiáng)，并在機(jī)械、鋼鐵、汽車(chē)、化工等美國(guó)傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)行業(yè)顯示出明顯的比較優(yōu)勢(shì)。　　正如前文所說(shuō)，顧客的選擇范圍擴(kuò)大，期望值提高，如何滿(mǎn)足客戶(hù)需求，解決個(gè)性化（ Customization）提高和交貨期（Responsiveness）縮短之間的矛盾，已成為困擾企業(yè)發(fā)展的主要問(wèn)題。這是成功的關(guān)鍵，因此必須投入大量的精力。通過(guò)這些顧客反饋信息，企業(yè)可以及時(shí)調(diào)整重建方向，以避免BPR的結(jié)果與意愿相違背。它們的關(guān)系可以歸納如下：BPR是一種思想，而 IT是一種技術(shù)。這種獨(dú)立是相對(duì)的，在BPR由思想到現(xiàn)實(shí)的轉(zhuǎn)變中，IT起了一種良好的催化劑的作用。而多數(shù)企業(yè)卻將信息技術(shù)鑲嵌于現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，他們想的是 如何運(yùn)用IT來(lái)改善現(xiàn)有流程，卻沒(méi)有從根本上考慮 我們要不要沿用現(xiàn)有的流程?而后者才是BPR的觀點(diǎn)，它不是單純地搞自動(dòng)化，不是單純地用技術(shù)來(lái)解決問(wèn)題，而是一種管理創(chuàng)新。若把BPR比作一種化學(xué)反應(yīng)，那幺IT就是催化劑，離開(kāi)了它，反應(yīng)雖可進(jìn)行，但卻難以達(dá)到理想的結(jié)果。 BPR失敗的原因　　在BPR短短的幾年歷史中，其應(yīng)用狀況始終喜憂(yōu)摻半。　　一方面，從一開(kāi)始BPR就以其思想的先進(jìn)性和變革的徹底性吸引了許多企業(yè)的注意，成為歐美乃至世界關(guān)注的熱點(diǎn)。例如Ford汽車(chē)公司、ATamp。有人預(yù)言，它將成為未來(lái)企業(yè)管理的主流。面對(duì)這幺高的失敗率，我們不得不認(rèn)真思索其原因了。生產(chǎn)不穩(wěn)定員工士氣消沉企業(yè)的近期利潤(rùn)不足那幺企業(yè)就不得不提高警覺(jué)，反思其重建的全部過(guò)程，尋找失敗的原因，對(duì)癥下藥。實(shí)施BPR雖是高收益的項(xiàng)目，但也伴隨著巨大的風(fēng)險(xiǎn)，因此必須明確企業(yè)重建的動(dòng)機(jī)，選擇好企業(yè)重建的最佳時(shí)機(jī)。企業(yè)陷入困境，營(yíng)業(yè)額和市場(chǎng)占有率大幅度下降，產(chǎn)生嚴(yán)重的虧損現(xiàn)象，面臨生存危機(jī)，這時(shí)，員工配合意愿強(qiáng)，愿意為重建承擔(dān)額外的工作負(fù)擔(dān)。趁主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行重建之際，進(jìn)行本企業(yè)重建，以超過(guò)對(duì)手成為標(biāo)竿。企業(yè)預(yù)感到某項(xiàng)新科技的產(chǎn)生足以改變市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則時(shí)，運(yùn)用此項(xiàng)新規(guī)則，進(jìn)行流程重建，以創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在具體分析時(shí)，必須考慮如下問(wèn)題：這項(xiàng)流程重建后能否解決企業(yè)面臨的危機(jī)?這項(xiàng)流程重建失敗的后果有多嚴(yán)重?忽視自上而下的領(lǐng)導(dǎo)和自下而上的變革企業(yè)重建，必須由權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)，由他對(duì)整個(gè)過(guò)程負(fù)有自上而下的責(zé)任。錯(cuò)誤理解IT在BPR中的角色將BPR等同于IT是錯(cuò)誤的，而忽視IT的作用也是錯(cuò)誤的。BPR的不成熟至今，BPR只是一種思想，而不能稱(chēng)之為理論。而且，先進(jìn)的理論，革命性的思想并不足以帶來(lái)實(shí)踐的成功。因此，目前迫切需要建立BPR的方法體系，研究BPR的實(shí)施策略，包括開(kāi)發(fā)B PR流程分析模型及規(guī)范化程序，構(gòu)造BPR組織體系與管理結(jié)構(gòu)等，這是指導(dǎo)BPR項(xiàng)目成功實(shí)施的基礎(chǔ)，也是BPR理論走向成熟的需要。如果企業(yè)將BPR作為其管理革命的唯一方法，那它往往會(huì)失敗。這種方法可以減少庫(kù)存，縮短工時(shí)，降低成本，提高生產(chǎn)效率。其途徑是，排除不能給企業(yè)帶來(lái)附加價(jià)值的各種因素，如生產(chǎn)過(guò)剩、在制品積壓、廢品率高、人員利用率低、生產(chǎn)周期長(zhǎng)等。其二，強(qiáng)調(diào)在現(xiàn)有基礎(chǔ)上持續(xù)地強(qiáng)化與深化 ，不斷地進(jìn)行質(zhì)量保持和質(zhì)量改進(jìn)工作，逐步實(shí)現(xiàn)不良品為零、庫(kù)存為零、浪費(fèi)為零的目標(biāo)。其實(shí)，BPR和 JIT的目的都是為使企業(yè)獲得全面質(zhì)量提高。這時(shí)，企業(yè)就必須實(shí)施徹底的流程重組。實(shí)施BPR企業(yè)猶如完成一次質(zhì)的飛躍，如何鞏固這一成果，還需量的積累。盡管在一個(gè)特定的時(shí)間內(nèi)，持續(xù)性的改進(jìn)只能獲得5%10%的提高，但正是由于它的持續(xù)性，這種看似不起眼的改進(jìn)，經(jīng)過(guò)一次次的積累，其結(jié)果將是驚人的。對(duì)于處于企業(yè)決策層的高級(jí)職員，BPR的思想將帶來(lái)大規(guī)模的重新設(shè)計(jì)（Largescale R edesign），而對(duì)于企業(yè)的多數(shù)員工而言，BPR思想則轉(zhuǎn)化為小規(guī)模的逐步改進(jìn)（Smallscal e Improvement）。三、采購(gòu)管理　　走進(jìn)一家企業(yè)的供應(yīng)科，在幾張拼成一行的桌子上放著一張長(zhǎng)長(zhǎng)的像哈達(dá)一樣的大表。電話(huà)鈴不時(shí)地響著，傳來(lái)市場(chǎng)和生產(chǎn)變動(dòng)的消息，幾位苦命的采購(gòu)計(jì)劃員在桌旁疲憊地奔忙，對(duì)繁星般的表格資料，進(jìn)行不厭其煩地計(jì)算和修改。但即使再怎樣賣(mài)力，也還是跟不上客觀環(huán)境的變化。如果需求有了變化，不需半個(gè)小時(shí)，就把上千種物料的計(jì)劃重新編排。圖1是時(shí)間坐標(biāo)上的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，X是銷(xiāo)售件（成品），O、P、R、E是采購(gòu)件，A、B、C、D是加工件。MRP是ERP的核心，要見(jiàn)效益，首先要改變采購(gòu)作業(yè)的觀念、規(guī)范采購(gòu)管理。產(chǎn)品的成本中外購(gòu)的材料及配套件費(fèi)用往往要占到60%以上，多者可達(dá)90%。換句話(huà)說(shuō)，盡管設(shè)計(jì)階段的費(fèi)用是比較小的，但它在奠定成本的基調(diào)上，起了主要的作用。如果企業(yè)沒(méi)有采用成組技術(shù)，標(biāo)準(zhǔn)化工作不力，設(shè)計(jì)工程師信息不溝通，這類(lèi)現(xiàn)像是極其普遍的。MRP系統(tǒng)不僅管理人員要用，對(duì)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)人員同樣也有幫助。 MRPⅡ/ERP系統(tǒng)對(duì)降低采購(gòu)成本的作用 　　MRPⅡ/ERP系統(tǒng)通過(guò)業(yè)務(wù)處理流程規(guī)范化，對(duì)降低采購(gòu)成本，起到一系列的保證作用，如： 通過(guò)物料分類(lèi)查詢(xún)，對(duì)每一類(lèi)物料，按需用的頻度，規(guī)定優(yōu)選原則，以簡(jiǎn)化采購(gòu)物料的品種規(guī)格、保持一定批量，爭(zhēng)取優(yōu)惠。MRPⅡ/ERP的計(jì)劃可以延續(xù)到未來(lái)某個(gè)任意日期，這樣不但可以按需采購(gòu)，而且可以保證足夠的采購(gòu)提前期和采購(gòu)預(yù)算，防止因突發(fā)性采購(gòu)而增加額外的采購(gòu)費(fèi)用。每一個(gè)會(huì)計(jì)年度，企業(yè)都必須通過(guò)運(yùn)行MRP系統(tǒng)的模擬成本，確定標(biāo)準(zhǔn)成本，也就是必須嚴(yán)格控制的成本限額。 　　控制采購(gòu)權(quán)限。MRPⅡ/ERP系統(tǒng)要設(shè)置每一個(gè)采購(gòu)員的采購(gòu)物料范圍和支付權(quán)限，同時(shí)規(guī)定超過(guò)限額的審批層次和權(quán)限，以規(guī)范采購(gòu)管理。在系統(tǒng)中，要對(duì)每一種物料規(guī)定最大儲(chǔ)存量和最長(zhǎng)儲(chǔ)存期限。 　　供貨商認(rèn)證。各種物料的供貨商都必須經(jīng)過(guò)認(rèn)證，建立供貨商主文件。 　　跟蹤采購(gòu)定單。跟蹤采購(gòu)合同執(zhí)行情況。付款前，系統(tǒng)將自動(dòng)進(jìn)行一系列的對(duì)比，如物料規(guī)格性能、合格數(shù)量、交貨日期是否與采購(gòu)單一致，報(bào)價(jià)單與發(fā)票金額是否一致。 重組同供貨商的業(yè)務(wù)流程　　產(chǎn)品的質(zhì)量首先取決于原材料的質(zhì)量。要從：行業(yè)地位、信譽(yù)、履約率、產(chǎn)品發(fā)展、工藝技術(shù)、質(zhì)量、成本、服務(wù)、運(yùn)輸、通信聯(lián)系方法等方面正確選擇供貨商。而現(xiàn)代管理的趨勢(shì)是減少供貨商，并建立互信、互利、互助的長(zhǎng)期穩(wěn)定合作伙伴關(guān)系。 圖3說(shuō)明了同供貨商建立合作伙伴關(guān)系前后的業(yè)務(wù)流程，由于環(huán)節(jié)減少，降低了采購(gòu)成本，增加了響應(yīng)速度。同供貨商建立長(zhǎng)期穩(wěn)定的合作伙伴關(guān)系，把各個(gè)供貨商看成是企業(yè)供需鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)，形成一種虛擬的企業(yè)或動(dòng)態(tài)聯(lián)盟，減少許多重復(fù)的中間環(huán)節(jié)，這就是被稱(chēng)為21世紀(jì)制造業(yè)戰(zhàn)略的敏捷制造精神。 　　隨著市場(chǎng)全球化和經(jīng)濟(jì)開(kāi)放、我國(guó)大而全小而全的企業(yè)模式逐步向虛擬企業(yè)、動(dòng)態(tài)聯(lián)盟和協(xié)作方向發(fā)展，采購(gòu)管理在制造業(yè)中的重要性日益突出。對(duì)采購(gòu)供應(yīng)部門(mén)的員工提出了更高的素質(zhì)要求。 　　MRPⅡ/ERP系統(tǒng)對(duì)采購(gòu)管理提供了一系列的規(guī)范化流程，這將使在采購(gòu)作業(yè)中存在的商業(yè)賄賂、收受回扣、以次充好、照顧親朋好友、損公肥私等造成企業(yè)經(jīng)營(yíng)虧損的黑暗現(xiàn)象，失去藏身之地，同時(shí)也是MRPⅡ/ERP實(shí)施的阻力之一。這種獎(jiǎng)勵(lì)不比拿回扣低，是正大光明的收入，企業(yè)和個(gè)人都得利。我們應(yīng)當(dāng)學(xué)習(xí)國(guó)外的科學(xué)管理方法，我們應(yīng)當(dāng)學(xué)習(xí)國(guó)外企業(yè)的科學(xué)管理方法，建立有利于發(fā)展生產(chǎn)的激勵(lì)機(jī)制，從正面引導(dǎo)，來(lái)消除腐敗現(xiàn)象、改變采購(gòu)管理的面貌。師夷之長(zhǎng)技以制夷，這是我們引進(jìn)MRPⅡ/ERP系統(tǒng)不可動(dòng)搖的指導(dǎo)原則。本文將從銷(xiāo)售管理的主要功能、銷(xiāo)售管理與其它功能模塊的聯(lián)系等方面，分別進(jìn)行探討?！　∶恳粋€(gè)客戶(hù)的信息以客戶(hù)檔案的形式存在，至少包括：客戶(hù)代碼、客戶(hù)名稱(chēng)、通信辦法、地區(qū)代碼、開(kāi)戶(hù)銀行、信貸能力、客戶(hù)類(lèi)型等基本信息。對(duì)這類(lèi)客戶(hù)，檔案中還應(yīng)保留傭金支付信息。（3）直接使用者：把產(chǎn)品直接用于生產(chǎn)或消費(fèi)的用戶(hù)。當(dāng)然，對(duì)于銷(xiāo)售訂單確認(rèn)情況、銷(xiāo)售傭金計(jì)算、標(biāo)價(jià)，應(yīng)提供給客戶(hù)以迅速、方便的查詢(xún)功能。訂單是根據(jù)獲取的客戶(hù)信息、交運(yùn)信息、銷(xiāo)售項(xiàng)目以及其它注意事項(xiàng)建立的，其主要內(nèi)容有：訂單號(hào)、客戶(hù)代碼、訂單類(lèi)型、訂單內(nèi)容（項(xiàng)目號(hào)、描述、數(shù)量、價(jià)格、需求日期、交運(yùn)日期、以及是否要交稅、是否單獨(dú)裝運(yùn)的要求等）、有關(guān)日期信息（訂貨日期、登記日期以及最后更改確認(rèn)日期）、有關(guān)交運(yùn)的信息（運(yùn)輸?shù)攸c(diǎn)、所有權(quán)變更地點(diǎn)、運(yùn)輸路線(xiàn)等）、與客戶(hù)有關(guān)的信息（客戶(hù)采購(gòu)號(hào)、采購(gòu)者姓名等）以及其它信息（銷(xiāo)售地區(qū)代碼等）。圖1是以SAP R/3為例的訂單輸入接口。只有被確認(rèn)的訂單才能作為最終需求納入系統(tǒng)?？晒┴浨闆r。ERP系統(tǒng)一般都支持可供訂貨量等庫(kù)存狀態(tài)查詢(xún)。定價(jià)確認(rèn)。標(biāo)價(jià)通常是根據(jù)項(xiàng)目號(hào)、產(chǎn)品類(lèi)型、客戶(hù)類(lèi)型、折扣百分比來(lái)確定，但有時(shí)也需根據(jù)特殊情況做出調(diào)整。信貸確認(rèn)。客戶(hù)掛起通常是因?yàn)樾刨J問(wèn)題，也可能是一些特殊的情況，如信貸證明收不到、客戶(hù)要求延期交貨