【正文】 從事汽車關(guān)鍵零部件、汽車零部件用精密沖模、精密型腔模以及模具標(biāo)準(zhǔn)件的生產(chǎn)、開發(fā)和銷售?！　⌒碌奶K州工廠將使PGI成為中國最大的紡熔法生產(chǎn)商以及該國僅有的醫(yī)療織物縱向一體化生產(chǎn)商。作為全球領(lǐng)先的無紡布生產(chǎn)商之一的Polymer Group, 、生產(chǎn)商和營銷商。附：Polymer Group, 20050405返回目錄江蘇富士斥資3個億蘇州建廠　　4月4日，日本富士膠片株式會社（Fuji Photo Film，簡稱富士）宣布將在中國建設(shè)第二座印版制造廠，主要生產(chǎn)印刷的重要原料——預(yù)涂式感光版PS版和電腦直接制版?！　∵@次，富士準(zhǔn)備設(shè)立的第二家印版制造廠位于蘇州工業(yè)園區(qū)，預(yù)計在2007年3月投入運行。另一個重要變化是，新工廠改變了中外合資的形式，由富士新全資子公司負(fù)責(zé)經(jīng)營。不具備這一優(yōu)勢的直接結(jié)果就是難以得到大型客戶的垂青?！　榱吮M快在短期內(nèi)得到迅速擴張來滿足大型客戶的服務(wù)需求，部分具有相當(dāng)資金實力的區(qū)域性物流企業(yè)選擇了一種業(yè)內(nèi)創(chuàng)新型策略——加盟?！　∽鳛橐患覅^(qū)域性的物流企業(yè)，如果僅僅從擴張的角度而言，這樣的策略無疑是成功的，因為擴張的目的顯然得以迅速實現(xiàn)；從企業(yè)整體策劃到實施完成所需的時間來分析，其成效也非常顯著。因為，一個企業(yè)并不能為擴張而擴張，必須考慮的是，這樣的擴張策略是否能夠真正形成企業(yè)的競爭力。中國的面積約等于整個歐洲，遼闊的領(lǐng)土固然為物流產(chǎn)業(yè)提供了廣闊的發(fā)展空間，但地域文化、風(fēng)俗、區(qū)域政府之間物流政策方面的差異等因素，也成為運作網(wǎng)絡(luò)擴張的障礙?！　×硗?，如果整個加盟體系的生意未能與網(wǎng)點的增長幅度取得一致，則衍生出快速擴張帶來的第二個問題，也是最致命的問題。不得不提的是，由于領(lǐng)頭企業(yè)只是一家區(qū)域性的物流企業(yè)，其業(yè)務(wù)的增長必須有一個漸進過程，采取加盟方式的運作網(wǎng)絡(luò)布點過快，如何提升加盟商的收入及利潤問題是難以逾越的。當(dāng)領(lǐng)頭企業(yè)接到一家企業(yè)的全國物流業(yè)務(wù)時，問題就出現(xiàn)了。在這種情況下，如何協(xié)調(diào)各個加盟商的運作，實現(xiàn)“全國一盤棋”就顯得尤為重要。這構(gòu)成了物流加盟體系的“軟肋”。但是，由于物流業(yè)務(wù)的自身特點以及國情方面的因素，實施物流加盟策略只有在解決了所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)和分配方面的問題，以及在充分分析各區(qū)域特點的基礎(chǔ)上，制訂標(biāo)準(zhǔn)化的運作管理模式以后，才能在愈加激烈的市場競爭中真正形成自身的競爭力。新一代3PL正在快步走來?！　∫弧⒂袌?zhí)行力的增值的供應(yīng)鏈服務(wù)　　未來的3PL提供的服務(wù)必須包括國際貿(mào)易（報關(guān)和制單）服務(wù)、安全合規(guī)性服務(wù)和多層次的執(zhí)行(需求捕捉、訂單管理、貨運可見性和直達(dá)交貨）服務(wù)。更重要的是，在延伸了的企業(yè)中每一個人都應(yīng)當(dāng)能夠監(jiān)測、存取、評價、響應(yīng)和分析供應(yīng)鏈活動?！　』谛枨蟮难a貨為3PL向客戶交付服務(wù)提供了巨大的機會。事實上，當(dāng)客戶發(fā)現(xiàn)可見性和供應(yīng)鏈?zhǔn)录芾砉δ茈S時可得的時候，就會很容易找到世界上最好的供應(yīng)鏈管理方法：控制供應(yīng)鏈，但自己不用實際執(zhí)行。這就意味著3PL的客戶可以把更多的精力放在客戶需求上而不是供應(yīng)鏈的執(zhí)行上。根據(jù)同一項研究，有70%的客戶把獲得合適的IT功能作為與3PL合作成功的關(guān)鍵因素，但只有25%的人對他們現(xiàn)在使用的3PL的IT功能感到滿意。但另一方面，3PL沒有創(chuàng)造一個在客戶之間資源共享的“環(huán)境”也是一個原因?！　∥磥淼?PL將在其地區(qū)性的指揮中心安裝供應(yīng)鏈解決方案成套軟件：比如歐洲地區(qū)、亞太地區(qū)和美國各裝一套。可以設(shè)想：如果不用去逐個地計劃和管理一個客戶來自不同地點的貨載，地區(qū)性的指揮中心就會具有柔韌性，可以使用統(tǒng)一的技術(shù)手段來處理多客戶和多地點貨載的統(tǒng)籌配載和貨運優(yōu)化。　　三、用執(zhí)行力保證可靠的，始終如一的服務(wù)水平　　始終如一的保持準(zhǔn)時和完整的訂貨交付對每一個分銷公司來說都是一個“緊箍咒”?！　　皥?zhí)行是關(guān)鍵”。3PL成敗的關(guān)鍵就看它在為客戶做正確的事情時如何及時對意外事件做出應(yīng)對。不管客戶在何時何地提出要求，新一代的3PL都將通過一個窗口對客戶提供可見性、事件管理和應(yīng)對決策服務(wù)，并且根據(jù)事先的約定保持一致的和可靠的服務(wù)水平?？煽康暮鸵恢碌姆?wù)對3PL的成功極為重要。因為過分熱衷于系統(tǒng)的整合和客戶化，3PL一直在為維護眾多既不相同卻又幾乎（但不完全）類似的應(yīng)用軟件而苦惱，同樣的版本不同的客戶化風(fēng)格，或同樣的客戶風(fēng)格版本卻不同，或者是版本和風(fēng)格均不相同。　　全球化的、多模式的新一代3PL將根據(jù)所在地區(qū)和運營模式使用最先進的技術(shù)?！　「偁幱螒虻拿诌€是叫執(zhí)行。在3PL繼續(xù)把工作重點放在操作層面上的供應(yīng)鏈執(zhí)行的同時，還需要制訂一個與公司戰(zhàn)略相適應(yīng)的完整的戰(zhàn)略IT計劃?？梢哉f，IT技術(shù)正沿著從總體上協(xié)調(diào)戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)和操作的路線，朝著即插即用的方向發(fā)展。在這種模式中，服務(wù)銷售和實際交付服務(wù)的專業(yè)人員一般不在同一條管理線路上。換句話說，服務(wù)銷售人員或團隊要實際執(zhí)行服務(wù)的交付工作，以避免常常導(dǎo)致成本超支、客戶抱怨，或兩者同時發(fā)生的執(zhí)行過程的低效率和脫節(jié)?！　〔捎谩颁N售加執(zhí)行”模式，未來的3PL能夠控制由于過度承諾和實際不能全部兌現(xiàn)所產(chǎn)生的商業(yè)風(fēng)險，就有可能組建具有跨行業(yè)運作和項目管理能力的團隊——能夠把適當(dāng)?shù)姆椒ê蛯I(yè)知識引入服務(wù)流程并根據(jù)承諾交付價值的人所構(gòu)成的團隊。他們應(yīng)當(dāng)成為供應(yīng)鏈技術(shù)系統(tǒng)、最佳執(zhí)行流程設(shè)計、安全管理、知識管理和傳遞方面的專家。作為一種文化，未來的3PL將提倡多樣化服務(wù)和國際化體驗，并為它的雇員提供培訓(xùn)和多地區(qū)工作經(jīng)驗。因此，公司文化必須造就一批知識領(lǐng)袖。20050408返回目錄我國“第三利潤源泉”整車物流模式漫談 隨著我國汽車產(chǎn)業(yè)規(guī)模的迅速增長, 誘人的“蛋糕”不僅引來了通用。與此同時，荷蘭TNT、挪威華倫威爾森等世界頂級的汽車物流巨頭也像影子般紛紜而至。我國整車物流正處于重大變革時期。 對汽車物流的產(chǎn)業(yè)環(huán)境而言，汽車物流無疑是朝陽產(chǎn)業(yè)。整車物流作為汽車供應(yīng)連管理的一個組成部分，其發(fā)展程度是與整個供應(yīng)連及產(chǎn)業(yè)環(huán)境同步發(fā)展的。第二種是開放性很強的第三方物流，這種物流模式便于處理供應(yīng)鏈末端任務(wù)，在盡可能靠近消費者或者買主的地方完成產(chǎn)品的制造，降低運輸成本，減少供貨時間，便于提供定制化產(chǎn)品，增加收益，增強客戶滿意度。這種模式得到發(fā)展背景是：對許多自理物流的公司來講，選擇完全封閉自身的物流系統(tǒng)，變動性太大，他們不愿意處理掉現(xiàn)有的物流資產(chǎn)，裁減人員、去冒著過渡階段作業(yè)中斷的風(fēng)險。 在社會化分工不斷深入的背景下，物流配送功能必將從制造企業(yè)中剝離出來，把物流管理的部分功能委托給第三方物流系統(tǒng)管理，從而降低作業(yè)成本、減少投資，將資源集中配置在核心事業(yè)上，促進汽車新產(chǎn)品的開發(fā)與產(chǎn)品質(zhì)量的提高，是世界汽車物流發(fā)展趨勢，第三方物流模式將成為未來的主導(dǎo)型物流形式。 就外協(xié)物流而言，歐美汽車制造公司通常采用的方式有以下幾種：第一，采用系統(tǒng)接管形式，即物流服務(wù)單位全部買進企業(yè)物流設(shè)施、人員配備，使其具備承擔(dān)企業(yè)部分物流功能的能力，但是不承擔(dān)第三方物流業(yè)務(wù)。第三，采用系統(tǒng)剝離形式，使其剝離成一個獨立的物流單位，在此種形式下，允許獨立單位承接第三方物流業(yè)務(wù)。受歷史原因影響，我國汽車制造企業(yè)過去都擁有一套完整的物流系統(tǒng)，歷史包袱沉重，完全采用系統(tǒng)剝離方式的外協(xié)物流對企業(yè)來講有很大的難度和壓力。 而就第三方汽車物流來講，近年來在我國有了飛速發(fā)展，這種態(tài)勢可以從我國整車物流企業(yè)類型統(tǒng)計上看出一些特點： 從統(tǒng)計的30家整車物流企業(yè)所有制形式看，民營企業(yè)的發(fā)展和壯大是汽車整物流行業(yè)的重要推動力量，而在我國整車第三方物流企業(yè)中，民營企業(yè)占有相當(dāng)大的比重，但是受資金瓶頸的限制，規(guī)模和服務(wù)水平還不是很高。對第三方整車物流來說，令人欣慰的是不少民營企業(yè)已經(jīng)看到資金瓶頸的制約，正通過各種進行途徑進行整合、融資，增強自身規(guī)模和實力，成為我國汽車產(chǎn)業(yè)重要的物流服務(wù)提供商。20050410返回目錄我國家電企業(yè)物流中存在的“不等式” 　　一臺離開生產(chǎn)線的彩電，在抵達(dá)最終的賣場之前，往往要旅行大半個中國，在好幾個倉庫間倒騰，經(jīng)過許許多多人的手?！　≡谶@個決戰(zhàn)終端的市場環(huán)境中，如何減少中間環(huán)節(jié)，縮短彩電的旅行時間，關(guān)系到生產(chǎn)制造企業(yè)的身家性命。另外，目前城市市場飽和，增長前景在廣闊的農(nóng)村腹地，如何讓家電能覆蓋盡可能多的目標(biāo)市場也是家電企業(yè)目前非常頭痛的問題。在運作的過程中，就產(chǎn)生了各種各樣的家電物流不等式。但是，營銷安全不等于給營銷鏈中的每一個經(jīng)銷商更大的利益誘惑，對一個成熟的經(jīng)銷商而言，與超額利潤相比，他更渴望的是一個長期而穩(wěn)定的合作同盟和收益來源。在這一戰(zhàn)略方式的選擇上，雖然存在著多種模式，但都是圍繞物流而開展的“營銷革命”?！　奈锢砩险f，將一批貨物從一個地方是運輸。涉及到工業(yè)制造，就要涉及到物流體系，這是制造業(yè)運營模式的一個必然組件。由一套物流體系支撐起來的營銷網(wǎng)絡(luò)，構(gòu)成了家電巨頭商業(yè)模式的一個基礎(chǔ)性平臺。當(dāng)真是網(wǎng)絡(luò)為王。　　在彩電業(yè)的巨頭中間，TCL以網(wǎng)絡(luò)著稱。TCL的王牌彩電便是通過這3萬人的龐大網(wǎng)絡(luò)，從散布各處的賣場，流到消費者手中。每天都在進行。這在時不時就會來一場價格戰(zhàn)的彩電行業(yè)，搶占先機有的時候就是搶占市場。　　近來，TCL在渠道上的動作再一次吸引了行業(yè)的目光。TCL將在廣西、貴州、江西、安徽、山西五省獨家代理銷售飛利浦彩電?！　CL內(nèi)部的一位人士表示，“與飛利浦的合作最終是為了和松下、東芝等企業(yè)的合作?！盩CL希望借此證明自己在渠道上的含金量?！霸谕痪W(wǎng)絡(luò)里賣競爭對手的同一類產(chǎn)品，會主推誰的呢？”有人對此提出了質(zhì)疑。“在國內(nèi)家電企業(yè)自己的銷售平臺上同時銷售自己和競爭對手的產(chǎn)品，將真正考驗這條網(wǎng)絡(luò)的含金量?！　∧壳癟CL集團銷售公司在全國設(shè)有32個地區(qū)銷售公司、174個營業(yè)網(wǎng)點，并通過4000家代理商，在約2萬個零售點中銷售產(chǎn)品，營銷隊伍非常龐大?！　【W(wǎng)絡(luò)再造對TCL而言，實際上將關(guān)系到這條網(wǎng)絡(luò)是否能徹底獨立成為新的贏利點的問題。因為在二三級市場上，兩家品牌主推產(chǎn)品不是同質(zhì)化競爭關(guān)系，反而可以形成補充。　　在競爭異常慘烈的氛圍中，如何讓自己的營銷規(guī)避風(fēng)險？很多人認(rèn)為，就是給營銷鏈中的每一個經(jīng)銷商更大的利益誘惑，其實這個理念是有缺陷的。TCL與自己的競爭對手在營銷領(lǐng)域的合作，其膽魄值得贊許。這其中的關(guān)鍵，就是建立無所不達(dá)的配送網(wǎng)絡(luò)，盡量拓寬渠道的寬度。　　如果將物流的過程簡單化，那么一般都可以把它簡單歸納為如下流程：零部件供應(yīng)商→廠家→分銷商，以廠商為核心，下游環(huán)節(jié)和上游環(huán)節(jié)如何對接暢行是物流要解決的問題。這其中的關(guān)鍵，就是物流配送的問題。是企業(yè)與經(jīng)銷商、終端之間相互聯(lián)系的紐帶。正因為運輸?shù)暮唵?，貨物的所有者才有可能將這一切委托給第三方的專業(yè)物流公司辦理。UPS的成功在于，它運用先進的物流和計算機技術(shù)，建立起了一個覆蓋世界各地的發(fā)送中心網(wǎng)絡(luò)，這個中心網(wǎng)絡(luò)的唯一目的就是，將貨物從始發(fā)地運往抵達(dá)地。這一做法，當(dāng)然早已被英特爾用電子商務(wù)徹底替代。在英特爾的電子商務(wù)模式中，沒有UPS這樣的專業(yè)物流公司，當(dāng)然不可能有現(xiàn)在這樣的效率。東莞廠生產(chǎn)的電腦，首先運到倉庫中保存，再根據(jù)由電子商務(wù)確定的需求，配送到各個經(jīng)銷商手中。不管是何種模式，何種網(wǎng)絡(luò)，倉庫當(dāng)然必不可少。UPS的發(fā)送中心便是一個配送中心。　　來自各地、各個貨主的貨物進入配送中心之后，第三方的專業(yè)物流公司在運輸之外便加上了技術(shù)附加值，成為一個第三方配送公司。梅林正廣和占據(jù)上海桶裝水市場半壁江山。單單送水，梅林正廣和遍布大街小巷的配送中心都要列入桶裝水業(yè)務(wù)的成本開支。　　梅林正廣和的神來之筆便在于看到了送水網(wǎng)絡(luò)的含金量?！　《壳凹译娦袠I(yè)的普遍做法是，總部將工廠生產(chǎn)的產(chǎn)品直接輸送到全國各地的配送中心，再由配送中心向當(dāng)?shù)貐^(qū)域市場的各經(jīng)銷商、各終端進行配送，以此縮短產(chǎn)品到市場的流通距離，降低物流成本，減輕企業(yè)負(fù)擔(dān)。由于家電不同于快速消費品，在一些城市中已經(jīng)飽和，所以現(xiàn)在很多家電企業(yè)都將目光轉(zhuǎn)向了農(nóng)村和海外。而農(nóng)村冰箱的普及率很低，還不到10％。如何設(shè)計制造能讓農(nóng)村居民消費的起的家電，以及如何將家電送到他們的手中，便成了許多家電企業(yè)共同關(guān)注的話題。如何建立起面向農(nóng)村市場的家電配送中心，盡量擴大自身產(chǎn)品的覆蓋面，拓寬渠道的寬度，將是家電銷售渠道的主要命題。這樣，家電業(yè)就有了以相互協(xié)作為目的的家電聯(lián)邦主義思潮。　　家電業(yè)的聯(lián)邦主義思潮久已有之，如針對長虹的價格聯(lián)盟、9家專業(yè)連鎖公司聯(lián)手抵制國美、蘇寧的行動等等。這里最有典型意義的事件就是2002年家電流通業(yè)集體搭建的全國最大的物流鏈。該項目是以三聯(lián)集團為龍頭，以相關(guān)上下游企業(yè)為依托，以流通企業(yè)為核心的家電生產(chǎn)、流通、消費的新型家電供應(yīng)鏈體系?！　∠蛄魍ㄒ麧櫴侵袊译姌I(yè)需要攻克的最后一個堡壘，也是目前我國家電業(yè)最大的利潤增長點。因此，只有打破區(qū)域、行業(yè)限制，迅速在國內(nèi)建成覆蓋全國的家電流通業(yè)的“聯(lián)合艦隊”，結(jié)成產(chǎn)銷聯(lián)盟，用信息技術(shù)實現(xiàn)“無縫鏈接”，降低交易成本，提高運作效率，加快對市場需求的反應(yīng)速度，才能在競爭中占據(jù)優(yōu)勢。聯(lián)盟將形成整體的供應(yīng)鏈，大幅降低企業(yè)的流通成本，多家廠商共用一個物流中心和供應(yīng)鏈，避免生產(chǎn)企業(yè)分別建立各自的物流中心造成的資源、人力、資金的浪費。在幾輪瘋狂的價格戰(zhàn)之后，連一些名聲顯赫的家電巨頭也感受到了生存的壓力?！　∶赖摹⒖讫埛謩e牽頭組建了一個高舉電子商務(wù)大旗的聯(lián)盟，將家電產(chǎn)業(yè)帶進了聯(lián)邦制的時代。但不能排除，隨著聯(lián)邦主義思潮的繼續(xù)演進，家電巨頭在物流領(lǐng)域進行深層次合作，并非不可能?！　】讫埓蛩銓⒆约旱姆?wù)網(wǎng)絡(luò)拿出來社會化，為整個空調(diào)、冰箱服務(wù)，從而賺取附加值?！　】讫堧m然沒有將營銷網(wǎng)絡(luò)進行社會化，但家電行業(yè)另外一些人已經(jīng)觸及到了這個問題。據(jù)傳，康佳就物流業(yè)務(wù)已開始與國外大公司接觸。這一網(wǎng)絡(luò)雖然在規(guī)模上比不上TCL，但也已非?？捎^。在康佳的商業(yè)模式中，這兩個億，純粹屬于損耗利潤的開支。　　銷售渠道的變革　　在家電產(chǎn)業(yè)中，降低成本最大的一塊在于流通環(huán)節(jié)，因而，許多家電企業(yè)都在將渠道扁平化。　　近年來，制造企業(yè)都在關(guān)注自己企業(yè)的銷售渠道變革，其中一個變革就是渠道的扁平化。對于大多數(shù)家電企業(yè)而言，降低成本幾乎已成為自身安身立命的唯一機會。因而，許多家電企業(yè)一直努力在做的渠道扁平化，一定意義上也是一場物流意義上的革新。少了留給分銷商的利潤空間，成本減少了，價格優(yōu)勢便十分醒目。　　當(dāng)然，渠道的扁平化也不等于