【正文】 相對于加羅的實際成本劣勢，并且在抵抗加羅的產(chǎn)品或銷售方面沒有創(chuàng)新的方法，只有高額的費用。在復(fù)印機行業(yè)，IBM碰到了類似的困難，它幾乎沒有取得別具一格或成本優(yōu)勢并且在中、大型復(fù)印機上遇到施樂和柯達的頑強抵抗。如果優(yōu)勢是低成本，公司能夠靠削價獲得相對領(lǐng)先者的地位改善，或者以行業(yè)平均價格賺取更高的差額，從而使公司能在銷售或技術(shù)開發(fā)上再投資。挑戰(zhàn)者擁有的這兩種競爭優(yōu)勢來源必須是持久的。 　　2．在其它方面程度接近 　　挑戰(zhàn)者必須有某種辦法部分或全部地抵消領(lǐng)先者的其它固有優(yōu)勢。除非挑戰(zhàn)者保持自己的成本與領(lǐng)先者接近．否則．領(lǐng)先者將用它的成本優(yōu)勢抵消（或越過）挑戰(zhàn)者的別具一格優(yōu)勢。進而得到為強有力報復(fù)所需的總的利潤。必須使領(lǐng)先者不愿或不能對挑戰(zhàn)者實施曠日持久的報復(fù)．得到這樣的效果不是由于領(lǐng)先者自身的情況就是由于挑戰(zhàn)者選擇的戰(zhàn)略。擁有資源和穩(wěn)固地位的領(lǐng)先者一旦卷入戰(zhàn)斗就能用進攻性的報復(fù)迫使挑戰(zhàn)者付出無法承受的經(jīng)濟和組織代價。成功地改善地位的機會隨著挑戰(zhàn)者滿足各條件能力的增加而增加、寶潔的福爾杰咖啡、可口可樂的系列酒以及IBM的復(fù)印機都沒有切實滿足這些條件中的任何一條，這說明了它們?yōu)槭裁词橇钊耸慕?jīng)驗。如果領(lǐng)先者處在沒有競爭優(yōu)勢的“進退維谷”境地，那么挑戰(zhàn)者往往能相當輕松地用成本或別具一格戰(zhàn)略取得某種競爭優(yōu)勢，在這種情況下，挑戰(zhàn)者只需認清領(lǐng)先者的脆弱性并且實施利用這種脆弱性的戰(zhàn)略。 　　挑戰(zhàn)者滿足全部三個條件的產(chǎn)業(yè)可以舉面粉濕磨行業(yè)為例。卡吉爾和ADM通過建立新的連續(xù)加工工廠進入該行業(yè)．這種工廠體現(xiàn)了加工技術(shù)的新近變化。這些選擇使卡吉爾和ADM獲得超過傳統(tǒng)生產(chǎn)者的顯著成本優(yōu)勢?？獱柡虯DM還是在別具一格方面獲得了平起平坐或大體相當?shù)牡匚?。另外．還有一些因素妨礙傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先者進行報復(fù)。不愿對挑戰(zhàn)者進行報復(fù)。 　　雖然面粉加工業(yè)的例子說明了挑戰(zhàn)者滿足全部三個條件的情況，但是．只要很好地滿足一個條件就能抵消挑戰(zhàn)者不能滿足其它條件的劣勢。說明挑戰(zhàn)者只要很好地滿足兩個條件就足以抵消它勉強滿足第三個條件的不利情況。同時，由于航空運輸很難造成差別，許多乘客認為直達航運提供的服務(wù)與干線航運提供的服務(wù)很類似。雖然由于削價成本很高和害怕?lián)p害質(zhì)量形象，干線航運在進行報復(fù)上有些猶豫，但直達航運給干線航運帶來的威脅如此之大．使得干線航運終于實施了報復(fù)。 　　聯(lián)邦快遞公司（Federal Express）成功地抵抗金剛砂空中貨物公司（Emery　Air　Freight）的壓力進入該行業(yè)提供了另一個案例說明挑戰(zhàn)者可以利用其在一個領(lǐng)域里的強大優(yōu)勢抵消領(lǐng)先者的持久實力。同時，它還獲得了更高的可靠性以及其它形式的別具一格優(yōu)勢。這種成本劣勢和沉重的債務(wù)負擔(dān)使聯(lián)邦快遞公司最初極易受到報復(fù)性打擊。正如聯(lián)邦快遞這個例子所說明的，遲緩的報復(fù)為挑戰(zhàn)者贏得了克服成本或別具一格劣勢所需的時間（和資源）。通常，挑戰(zhàn)者必須尋找一種旨在削弱領(lǐng)先者自然優(yōu)勢的有特色的戰(zhàn)略，認清或創(chuàng)造阻擋領(lǐng)先者報復(fù)的辦法。 　　挑戰(zhàn)者革新其價值鏈的某些環(huán)節(jié)或革新整個價值鏈的組合。重新確定。 　　挑戰(zhàn)者在其競爭優(yōu)勢發(fā)展的領(lǐng)域之外，靠更優(yōu)越的資源或更強烈的投資欲望獲得市場地位。這三條途徑不是相互排斥的，并且可以成功地串聯(lián)運用。為了降低成本或擴大差別，挑戰(zhàn)者采用個別不同的價值活動或重新組合整個鏈。挑戰(zhàn)者可以通過改變產(chǎn)品來進攻領(lǐng)先者。寶潔公司的查明浴室紙巾比斯科特的產(chǎn)品更軟、吸水力更強，這使前者成了該行業(yè)的領(lǐng)先者。佳能的NP200復(fù)印機由于用了增色劑噴射開發(fā)技術(shù)比競爭者的復(fù)印機需要少得多的零件。 　　2．外部后勤和服務(wù)變化。 　 （1）更有效的后勤系統(tǒng)。 　 （2）更敏感的售后支持。例如，銷售海上石油鉆探設(shè)備的維特科通過提供卓越的培訓(xùn)材料和其它售后支持幫助其用戶掌握復(fù)雜的水下鉆探任務(wù)，從而顯著地改善了其地位。擴大包括履行像控制用戶清單之類的新的職責(zé)——這實際上就是接管用戶價值或中的各種活動。再比如，麥克森利用它的3PM定貨辦理系統(tǒng)批發(fā)藥物，從而根本改善了自己的地位。 　　。最常見的一些創(chuàng)新包括： 　 （1）增加在推銷不足產(chǎn)業(yè)中的投資。例如，在芥末、冷凍萊和冷凍土豆三個行業(yè)中，格瑞波旁、斯托福和奧爾更高的費用水平使公司能發(fā)出自己產(chǎn)品價值更高的信號，獲得高水平的商標知名度和高估價格。為了進攻領(lǐng)先者，挑戰(zhàn)者可以想象新的方法改變產(chǎn)品的地位。 　 （3）新型銷售組織?；使谄可w公司的技藝精湛的銷售隊伍認識到應(yīng)當銷售全套的皇冠罐、瓶蓋和罐制造者用的包裝機，這是它戰(zhàn)勝美國罐（American Can）公司和大陸罐（Continental Can）公司的原因之一， 　　。衣阿華牛肉公司在肉食包裝上開創(chuàng)了全新的價值鏈，卡吉爾和ADM則利用新的連續(xù)加工工廠進人了面粉濕磨行業(yè)。艾達的成功作出了貢獻。 　　。下游創(chuàng)新的一些例子有： 　　（1）開拓新渠道。這使它在該行業(yè)取得了領(lǐng)先地位。 　　（2）搶占正在崛起的銷售渠道。維克公司首創(chuàng)在超級市場上銷售被稱為Olay油的高質(zhì)量系列護膚品。維克獲得了實際上的率先行動者優(yōu)勢，這種優(yōu)勢使 OIay油成了該行業(yè)的佼佼者。日本拉鎖公司YKK繞過批發(fā)商直接向服裝公司銷售，從而成功地奪走了塔倫公司的地盤。拓寬范圍可能獲得利用相互關(guān)系的好處或一體化的利益，而縮小范圍則能裁剪價值鏈使之適應(yīng)特殊目標。重新確定的這四種模式并不是相互排斥的： 　　把競爭基地縮小到產(chǎn)業(yè)內(nèi)某個局部市場而不是橫跨整個產(chǎn)業(yè)。一體化或退出一體化。 　　把競爭基地從一個地區(qū)或國家擴大到世界范圍，反之亦然。橫向戰(zhàn)略。 　　集中一點。像拉星塔這樣的汽車旅館公司已經(jīng)專門為中等水平的商業(yè)旅行者服務(wù)，從而創(chuàng)造了新的低成本價值鏈以滿足這些旅行者的特殊需求。佳能、理光和薩文專門在小型普通紙復(fù)印機上向施樂（Xerox）挑戰(zhàn)。在鏈鋸產(chǎn)業(yè)中，斯第爾針對霍姆賴特和麥克庫羅奇專門通過提供服務(wù)的經(jīng)銷商向要求服務(wù)的買主銷售。它把領(lǐng)先者的報復(fù)推遲到挑戰(zhàn)者已經(jīng)在產(chǎn)業(yè)中獲得安全的據(jù)點時為止?？梢杂羞@樣的序貫戰(zhàn)略：挑戰(zhàn)者最初利用集中一點進攻領(lǐng)先者，然后，隨著時間的推移，擴大自己的范圍與領(lǐng)先者全面競爭。摩托車等行業(yè)中，日本生產(chǎn)者就采用了這種戰(zhàn)略、在每種情況下，他們都從產(chǎn)品等級的低端開始并逐步擴大他們的產(chǎn)品系列。序貫戰(zhàn)略的制訂以局部市場之間存在相互聯(lián)系為前提，它使占據(jù)了一個局部市場的公司能在其它局部市場上獲得競爭優(yōu)勢。 　　一體化或退出一體化。后向或前向一體化有時能降低成本或促進別具一格。麥戈羅斯之所以形成瑞士主要的食品零售商要部分地歸功于對產(chǎn)品和包裝實行后向一體化給它帶來的戲劇性的產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢。 　　重新確定地域。挑戰(zhàn)者擴大市場邊界以借助地理上的相互影響取得成本或別具一格優(yōu)勢，使許多國家價值鏈一體化并協(xié)同的全球戰(zhàn)略，可能提供生產(chǎn)或產(chǎn)品開發(fā)的規(guī)模經(jīng)濟，可能創(chuàng)造更好地為世界范圍的用戶服務(wù)的能力以及另一些優(yōu)勢。 　　然而，對于許多國家都有的產(chǎn)業(yè)來說，地區(qū)性國家差別意味著全球戰(zhàn)略是不符合生產(chǎn)率要求的。卡斯特羅公司在汽車用油方面已經(jīng)成功地運用了這種戰(zhàn)略。在這兩種情況下，退出一體化可以是一種進攻領(lǐng)先者的途徑。然而，在存在著地區(qū)性競爭者的地方，競爭優(yōu)勢可能來自某種全國性戰(zhàn)略。 　　橫向戰(zhàn)略。相互關(guān)系可能給經(jīng)營相關(guān)產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)的公司帶來競爭優(yōu)勢。例如，在個人計算機業(yè)，IBM用與自己其它經(jīng)營部門的相互關(guān)系壓倒了蘋果公司（Apple） 和坦迪（Tandy）這樣的早期領(lǐng)先者。重新確定的四種模式并不相互排斥。松下公司采用了共同制造、批發(fā)渠道和其它橫跨許多消費電子設(shè)備產(chǎn)品的價值活動。 　　挑戰(zhàn)者還可以把一個方向的窄范圍和另一個方向的寬范圍結(jié)合起來。公司還可能在一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)集中一點而在相關(guān)產(chǎn)業(yè)中利用相互關(guān)系，這是把寬范圍和窄范圍結(jié)合起來的另一種例子。 第四章 進攻戰(zhàn)略——瞄準出頭鳥()　　 三、純投資 　　進攻領(lǐng)先者的最后的、風(fēng)險最大的方式是通過純投資，而不是用重新組合或重新確定來進行。借助充分投資．挑戰(zhàn)臺尋求獲得足夠的市場份額、銷售量或聲譽以便在相對成本地或別具一格方面領(lǐng)先。 　　這種抵消領(lǐng)先者的優(yōu)勢的方法往往是代價高并易失敗。領(lǐng)先者通常有足夠的愿望為保護自己的地位而大量投資。 　　挑戰(zhàn)者熟練得利用財務(wù)資源或領(lǐng)先者無意在產(chǎn)業(yè)內(nèi)投資是純投資獲得成功的基礎(chǔ)。這些產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)先其雖然有某種競爭優(yōu)勢，但卻無力實施足以挫敗挑戰(zhàn)者的報復(fù)。例如，在罐頭食品業(yè)，當美國罐頭公司和大陸罐頭公司兩家企業(yè)正在收獲時，皇冠公司進行了大規(guī)模投資，從而通過采用更現(xiàn)代的設(shè)備加速了它取得成本優(yōu)勢的過程。這些方法要能削弱領(lǐng)先者的自然優(yōu)勢并且降低挑戰(zhàn)者加強進攻的成本。當領(lǐng)先者碰到混和動機時，它如果要與挑戰(zhàn)者競爭或?qū)μ魬?zhàn)者作出反應(yīng)就必然損害自己的原有戰(zhàn)略。因此，領(lǐng)先者可能轉(zhuǎn)而選擇維持原有戰(zhàn)略并承受市場份額的損失 。BIC公司這一行動給吉列公司的紙品伴旅分部創(chuàng)造了混和動機。因此，紙品伴族最終引人了全新的商標（書寫兄弟）來對抗 BIC。相互聯(lián)系限制阻塞了使領(lǐng)先者能作出反應(yīng)而又不傷害其姐妹經(jīng)營單位的途徑。領(lǐng)先者可能允許挑戰(zhàn)者獲得最合適的份額而不愿實行非一攬子戰(zhàn)略，因為這會引起整個產(chǎn)業(yè)解體。例如，領(lǐng)先者較大的市場份額可能阻止它采取全面削價和增加保修服務(wù)之類高成本的報復(fù)行動。 　　3．不同的財務(wù)優(yōu)先目標 　　當領(lǐng)先者有不同于挑戰(zhàn)者的財務(wù)優(yōu)先目標時，它肯定不會對挑戰(zhàn)者的進攻作出反應(yīng)。類似地，如果報復(fù)需要大量再投資，希望得到高現(xiàn)金流的領(lǐng)先導(dǎo)一定不會進行報復(fù)。保持婦女衛(wèi)生用品的超額利潤似乎已經(jīng)成了該公司內(nèi)部的偏見，這導(dǎo)致該公司對頻繁的進攻幾乎毫無反應(yīng)，直到最近這種局面才有了變化。 　　4. 業(yè)務(wù)量限制 　　如果領(lǐng)先者的任務(wù)和注意力已經(jīng)轉(zhuǎn)向其它產(chǎn)業(yè),它就不可能進行報復(fù)。例如，被母公司當作“現(xiàn)金牛”來對待的領(lǐng)先者不可能得到資源以抵擋挑戰(zhàn)者的進攻。例如，皇冠公司能戰(zhàn)勝美國罐公司和大陸罐公司在一定程度上是由于這兩個領(lǐng)先者企圖采用其它包裝形式進行多種經(jīng)營。反壟斷調(diào)查、安全標準、污染管理條例以及其它許多規(guī)章制度都能抑制領(lǐng)先者的反應(yīng)。 　　6．盲點 　　在解釋產(chǎn)業(yè)狀況時，領(lǐng)先者可能受錯誤假設(shè)或盲點之害。此外，領(lǐng)先者可能自信地認為挑戰(zhàn)者的行動是不妥的、無關(guān)大局的，直到挑戰(zhàn)者確立了足夠強大的市場地位時為止。哈利戴維森錯誤地理解了對小型摩托車的需求，因而在本田公司（Honda）建立生產(chǎn)能力時袖手旁觀。實際上，只要細心分析競爭者的假設(shè)，這類盲點就能顯現(xiàn)出來。如果挑戰(zhàn)者以價格過高的產(chǎn)品或承受過高價格的買主為目標，并且以更低的價格提供相應(yīng)產(chǎn)品，那么，領(lǐng)先者要過很久才會認識到自己產(chǎn)品的真實成本因而就不愿意減少自己的總價格余額。 　　8．競爭中的紳士風(fēng)度因素 　　如果產(chǎn)業(yè)中的競爭是一場紳士間的比賽，那么領(lǐng)先者的反應(yīng)可能很遲緩。最近的情況表明、可口可樂作為軟飲料業(yè)的悠久歷史似乎有助于可口可樂對百事可樂實施溫和性報復(fù)，在該產(chǎn)業(yè)中其它公司過去總是遵守可口可樂制定的規(guī)則。某些阻止行動以混和動機或資源配置優(yōu)先目標這類真實因素為根據(jù)，而另一些則基于領(lǐng)先者的感覺差錯，像盲點、錯誤定價等情況。多種因素復(fù)合成的阻止措施常給領(lǐng)先者帶來困難。由于瑞士手表工廠存在著既定的勞動密度，它們在與蒂瑪克斯的自動化設(shè)備競爭時反應(yīng)成本就高。 　　重新組合和重新確定戰(zhàn)略經(jīng)常利用阻止領(lǐng)先者報復(fù)的措施。不過，純投資戰(zhàn)略的困難之一在于它與其它兩種進攻途徑不同，很少可能與阻止領(lǐng)先者報復(fù)的措施聯(lián)系在一起。 第四章 進攻戰(zhàn)略——瞄準出頭鳥(4)　　　　　　 第四節(jié)　領(lǐng)先者脆弱性的信號 　　進一步的討論將給出標志領(lǐng)先者易受攻擊的信號。 　　一、產(chǎn)業(yè)信號 　　結(jié)構(gòu)變化也許能提供領(lǐng)先者可能易受攻擊的最強信號，發(fā)源于產(chǎn)業(yè)外部的結(jié)構(gòu)變化是領(lǐng)先者脆弱性的非常重要的征兆，因為歷史悠久的領(lǐng)先者往往錯誤解釋這些變化。突發(fā)的技術(shù)變革增加了戰(zhàn)勝領(lǐng)先者競爭優(yōu)勢的可能性。在打字機行電子設(shè)備使安德伍德公司衰落并正在威脅SCM。 　　2. 買主變化。例如，勞動力中婦女數(shù)量的增長為在許多生產(chǎn)婦女用或家用產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)中向領(lǐng)先者挑戰(zhàn)創(chuàng)造了機會。 　　3. 變化著的銷售渠道。例如，許多消費品銷售向超緝市場的移動已經(jīng)為進攻許多領(lǐng)先者創(chuàng)造了條件。重要投入品質(zhì)量或成本的變化可能標志著挑戰(zhàn)者利用各種方法獲取成本優(yōu)勢的機會，這些方法包括采用新生產(chǎn)過程、封鎖新原材料來源以及為減少材料消耗或改變材料構(gòu)成而修訂產(chǎn)品設(shè)計等。 　　5. 競爭中的紳士風(fēng)度。 　　二、領(lǐng)先者信號 　　產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先者的下列特性標志著它的脆弱性： 　　1. 進退維谷。挑戰(zhàn)者可能發(fā)現(xiàn)自己很容易滿足本章開頭概述過的三個條件。有不滿買主的領(lǐng)先者往往易受攻擊。不滿的買主可能積極鼓勵和支持挑戰(zhàn)者。開創(chuàng)了目前這一代技術(shù)的領(lǐng)先者可能不愿意接受下一代技術(shù)并且還可能由于其對現(xiàn)行技術(shù)的投資而具有固定性。 　　4. 非常高的利潤率。高贏利的領(lǐng)先者還可能不愿因進行報復(fù)而使利潤遞減。 　　5. 規(guī)章制度問題的歷史。 　　6. 完成母公司業(yè)務(wù)指標不得力。 第五章 防御戰(zhàn)略——迎接挑戰(zhàn)者(1)　　每個公司都容易受到競爭者進攻。如果一個公司為獲取競爭優(yōu)勢持續(xù)投資，改善自己的相對成本地位和別具一格的形象，那么，挑戰(zhàn)者就很難成功。對公司來說，讓挑戰(zhàn)者按照公司自己選擇的競爭方式向公司發(fā)起進攻是更困難的。防御戰(zhàn)略本質(zhì)上不是增加公司的競爭優(yōu)勢而是使它更持久。最成功的競爭戰(zhàn)略應(yīng)把進攻和防御兩個方面結(jié)合起來。防御戰(zhàn)略的制訂必須從理解新、老競爭者的進攻是一個決