【正文】 ，創(chuàng)新是使用發(fā)明為客戶帶來益處的一門藝術(shù)。蒸汽機(jī)的發(fā)明是技術(shù)成就，而建造鐵路則是企業(yè)家的創(chuàng)新。技術(shù)創(chuàng)新是指采用新機(jī)器和新程序；而社會創(chuàng)新是指營銷新方法，定價政策的改變和新的管理方式。例如技術(shù)變革可能會引起員工不滿和不安定。社會創(chuàng)新會對經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生重大影響，例如，有限責(zé)任公司的出現(xiàn)對社會產(chǎn)生了革命性的影響。因此，很難設(shè)定衡量創(chuàng)新的目標(biāo)。首先，如果企業(yè)同快速發(fā)展的技術(shù)緊密相聯(lián)，那么，該企業(yè)必須要設(shè)法站在技術(shù)發(fā)展的前沿。第二，甚至一個企業(yè)同技術(shù)無關(guān)，創(chuàng)新仍然是重要的。不用說發(fā)展，就是生存可能都成問題。事實(shí)上，小公司通過創(chuàng)新才能由小變大。人力資源人力資源面對的主要挑戰(zhàn)，就是策劃建立一支有能力和有奉獻(xiàn)精神的高層管理團(tuán)隊(duì)，吸引年輕人力，并使他們得到發(fā)展。財務(wù)資源基于企業(yè)擴(kuò)展的需求，一家企業(yè)可能會需要有一個關(guān)于資本的長期計劃，也要考慮其它融資方式，如擴(kuò)股、發(fā)行債券或向銀行貸款，投資養(yǎng)老基金也是非常重要的。例如：造紙廠必須要制定一個綜合植樹計劃。生產(chǎn)力生產(chǎn)力是衡量企業(yè)績效的一個重要指標(biāo)。但是，不幸的是這是一個缺乏準(zhǔn)確性的朦朧概念。生產(chǎn)力一般被定義為每人每小時的產(chǎn)出或每臺機(jī)器每小時的產(chǎn)量。德魯克將生產(chǎn)力定義為“所有生產(chǎn)因素之間的平衡”。但它提目標(biāo)必須清晰公開任何企業(yè)都應(yīng)當(dāng)有一項(xiàng)簡單、清楚和統(tǒng)一的目標(biāo)。目標(biāo)必須清晰、公開，并且反復(fù)強(qiáng)調(diào)。離開這種承諾也就不會有所謂的企業(yè)體，剩下的只能是一伙暴民。 ——彼得讓我們看一看德魯克是如何看待造紙業(yè)這個案例的。因此，每臺機(jī)器以及每個人的生產(chǎn)力都得到了迅速提高。結(jié)果資本的生產(chǎn)力在下降。社會責(zé)任諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)得主米爾頓如果企業(yè)承擔(dān)社會責(zé)任，企業(yè)的首要目標(biāo)——利潤最大化——將受到損害。企業(yè)能夠采取治理污染的措施，企業(yè)應(yīng)主動減少噪音污染。利潤需求任何企業(yè)沒有贏利都無法生存。首先，利潤是檢驗(yàn)一個企業(yè)是否健康的標(biāo)準(zhǔn)。第二，利潤能規(guī)避企業(yè)活動中的風(fēng)險，商業(yè)環(huán)境是變化多端的，企業(yè)只有儲備足夠的資金才能經(jīng)受商業(yè)的衰退。經(jīng)濟(jì)是通過資本的積累和資金的回報而發(fā)展的。如果工資、價格和利潤之間不能合理地平衡，企業(yè)就不會成功。這是一個基于系統(tǒng)分析和過程經(jīng)驗(yàn)的判斷。▇基于戰(zhàn)略的薪酬體系設(shè)計模型薪酬分配的目的絕不是簡單的“分蛋糕”，而是通過“分蛋糕”使得企業(yè)今后的蛋糕做得更大。因此，在設(shè)計薪酬體系時，必須弄清楚其根本目的，而不是局限于解決企業(yè)眼前的薪酬問題和人力資源部的專業(yè)工作。經(jīng)常變動企業(yè)的薪酬制度必然會給企業(yè)帶來震蕩，甚至引發(fā)一系列問題，給企業(yè)帶來災(zāi)難。典型的做法是以成敗論英雄，使得每個員工都關(guān)注眼前結(jié)果。如果一個公司過分地強(qiáng)調(diào)當(dāng)前結(jié)果，必將有了今天就沒有了明天；但如果不追求當(dāng)前成果，企業(yè)就會活不過今天。（2）老員工與新員工的矛盾由于公司創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)初期風(fēng)險大，收入少，投入多，為了激發(fā)創(chuàng)業(yè)者的創(chuàng)業(yè)激情，公司往往描繪未來的美景，給員工承諾一個金色的世界。老員工由于歷史的貢獻(xiàn)分享今天的成果，甚至一些企業(yè)的初始出資者始終保持公司剩余價值的獨(dú)享權(quán)，這樣，外部的優(yōu)秀人才進(jìn)入公司后找不到創(chuàng)業(yè)的感覺，甚至感到被老員工剝削。（3）個體與團(tuán)體的矛盾為了強(qiáng)化激勵，企業(yè)往往過分強(qiáng)調(diào)員工個人評價與激勵，但如果過分強(qiáng)調(diào)個人的作用，必將會影響員工之間的協(xié)作精神，從而影響組織整體的運(yùn)作能力，最終導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營管理鏈條的斷裂。薪酬分配必須強(qiáng)化企業(yè)的核心價值觀一個企業(yè)核心價值觀決定著企業(yè)能活多久，它并不應(yīng)該像某些企業(yè)寫在墻上的口號，它是企業(yè)的戰(zhàn)略抉擇和是非判斷的基點(diǎn)，它表達(dá)了公司存在的意義，明確了公司倡導(dǎo)什么，反對什么。只有公司的核心價值觀被全體員工所認(rèn)同，企業(yè)內(nèi)部才能創(chuàng)造一種共同語言，才能從思想到行動形成一股合力。3．薪酬分配必須能夠支持企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施價值分配的基礎(chǔ)是什么？是價值創(chuàng)造。其基本評價點(diǎn)為：（1）外部競爭性如果一個企業(yè)采取的是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，則價值分配必須強(qiáng)調(diào)內(nèi)部經(jīng)營管理效率的提高；如果一個企業(yè)采取的是產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略，則價值分配必須鼓勵員工的創(chuàng)新行為。4．薪酬分配必須有利于培育和增強(qiáng)企業(yè)的核心能力由于外部市場環(huán)境的易變性和不可預(yù)測性，因此許多企業(yè)開始運(yùn)用基于資源的競爭戰(zhàn)略，即通過培育企業(yè)內(nèi)部的核心資源優(yōu)勢，使得競爭對手在短期內(nèi)難以模仿，從而贏得競爭優(yōu)勢。一個企業(yè)應(yīng)該深入分析企業(yè)發(fā)展所依靠的核心能力是什么，并在價值評價中給予認(rèn)可，對于公司內(nèi)的關(guān)鍵崗位，在薪酬分配上應(yīng)給予傾斜。而變革必然會給員工帶來精神壓力和利益變化，員工對變革的阻力是一種自然的現(xiàn)象。基于以上薪酬分配目的的系統(tǒng)分析，企業(yè)在設(shè)計薪酬制度時必須體現(xiàn)企業(yè)個性化特征，必須以企業(yè)整體戰(zhàn)略和核心價值觀為基礎(chǔ)，而不能簡單地搬用其他公司的薪酬制度。再從技術(shù)層面上來有效設(shè)計各項(xiàng)分配制度，使制度能有效運(yùn)用。戰(zhàn)略層面：每個企業(yè)的存在都有其自身的意義，有的是為成就一項(xiàng)事業(yè)，有的就是為了賺錢，有的為了做大，而有的只想在某一領(lǐng)域做強(qiáng)。人力資源戰(zhàn)略必須與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和價值導(dǎo)向匹配，這樣才能驅(qū)使人的行為朝企業(yè)倡導(dǎo)的方向轉(zhuǎn)變。制度層面：制度是戰(zhàn)略與理念落實(shí)的載體。在薪酬制度設(shè)計時要避免孤立地去考慮單個制度，這一錯誤很容易犯。許多企業(yè)的薪酬制度都是在企業(yè)發(fā)展過程中逐步形成的，如去年設(shè)計了工資制度，今年設(shè)計了獎金制度，明年還要設(shè)計股權(quán)制度。因此，不能對薪酬制度進(jìn)行系統(tǒng)化結(jié)構(gòu)設(shè)計，可能會造成各種制度都強(qiáng)調(diào)一種導(dǎo)向，而不是發(fā)揮各項(xiàng)制度的個性化作用。技術(shù)層面：薪酬設(shè)計技術(shù)是操作層面的事情，但許多人力資源專業(yè)人員經(jīng)常陷入技術(shù)誤區(qū)，采用各種所謂先進(jìn)的科學(xué)方法來設(shè)計制度，而沒有從戰(zhàn)略層面來思考制度設(shè)計。技術(shù)是制度設(shè)計時運(yùn)用的方法而不是出發(fā)點(diǎn)。戰(zhàn)略、制度和技術(shù)是一個不可分割的有機(jī)體。▇基于戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)化薪酬體系設(shè)計模型企業(yè)追求與使命企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)核心價值戰(zhàn)略層面法律環(huán)境社會與行業(yè)環(huán)境薪酬理念與政策人力資源戰(zhàn)略與機(jī)制外部競爭性內(nèi)部公平性制度層面提升競爭能力然而究竟有“多漂亮”、“多好”，卻是不得而知的，因?yàn)椤岸嗥痢?、“多好”屬于模糊的概念。然而管理卻不能夠過于模糊。James Harrington指出，“量化管理是第一步，它導(dǎo)致控制，并最終實(shí)現(xiàn)改進(jìn)?！边@段話十分確切地表述了量化在整個管理過程中的重要性。對于白領(lǐng)雇員，與評估結(jié)果相聯(lián)系的工資是最常使用的方式，而且隨著雇員層次的上升，這種方法被采用的頻率也有所提高?！蓖ㄟ^上述結(jié)論可以看出，管理量化的主要方向之一是對績效的控制和改進(jìn)，而其最終的表現(xiàn)體現(xiàn)在薪酬上。炒作紅火并流傳頗廣的平衡計分卡模式（the Balanced Scorecard），提出了從財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長四個方面來控制企業(yè)的績效。沒有數(shù)學(xué)法則來證明這些指標(biāo)是充分和必要的?！睙o獨(dú)有偶，美國Schemata和Lingual二位合著的《企業(yè)量化管理實(shí)施》一書中，作者寫道：“真正成功的量化管理公司遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是建立一個簡單的量化‘計分卡’，他們需要做更多的工作。包括形成明確的過程目標(biāo)、確保對戰(zhàn)略的認(rèn)同、定義“經(jīng)營理論”以及確保高層領(lǐng)導(dǎo)的承諾；其次是設(shè)計量化手段階段。包括確定分解結(jié)構(gòu)、對戰(zhàn)略進(jìn)行溝通、培訓(xùn)“分解”的領(lǐng)導(dǎo)者、各量化系統(tǒng)的銜接和衡量行為聯(lián)系；第四是植入量化體系階段。筆者認(rèn)為以上的四個階段是對“平衡計分卡”模式的有效解釋和補(bǔ)充，能彌補(bǔ)平衡計分卡的不足。這五個指標(biāo)分別是：對實(shí)施戰(zhàn)略目標(biāo)的貢獻(xiàn)度；對質(zhì)量的衡量，對數(shù)量和容量的衡量；對效率和貨幣價值的衡量以及對外部和內(nèi)部顧客滿意度的衡量。 McAfee則更簡化地提出了員工績效同薪酬之間對應(yīng)關(guān)系實(shí)施的五個基本要件；即建立工作標(biāo)準(zhǔn)、記錄每個工作的任務(wù)數(shù)量、決定每周工作的時數(shù)、記錄每一員工實(shí)際工作時間以及以標(biāo)準(zhǔn)時數(shù)除以實(shí)際工作時數(shù)來計算每個員工的工作效率。▇如何不讓年終考核流于形式？對于下屬行為好壞的評判標(biāo)準(zhǔn)事先需要與下屬溝通，否則，無論你的表揚(yáng)還是批評都不會真正改變他的行為快到年終，許多企業(yè)的人事部門開始為年終的績效考評做準(zhǔn)備。最近，一家知名管理期刊的調(diào)查表明：“如何建立有效的績效考核系統(tǒng)”被列為困擾中國企業(yè)的10大管理難題之首。還有一個更為根本性的原因——企業(yè)對績效考核和績效管理本身的認(rèn)識就存在偏差。于是，我們經(jīng)常看到的是“匆匆過客”般的績效考核：又到年終績效考核的時間了，人力資源部照例將一些固定的表格發(fā)給各個部門經(jīng)理，各個部門經(jīng)理則需要在規(guī)定的時間內(nèi)填完這些表格，交回人力資源部。這次考核工作就算萬事大吉了。 其實(shí)，績效管理不只是針對過去做考核或評估，重點(diǎn)要解決如何能夠達(dá)到目標(biāo)？為何有些工作沒做好？哪些工作做得好？應(yīng)該如何改善才能做得更好？強(qiáng)調(diào)主管如何幫助下屬找出瓶頸，并改善缺點(diǎn)。績效管理與績效考評的主要區(qū)別如下表：績效管理績效考核管理過程中的局部環(huán)節(jié)和手段側(cè)重于判斷和評估只出現(xiàn)在特定時期事后的評價由于對績效管理的片面認(rèn)識，人們經(jīng)常將績效評估從完整的績效管理中割裂開來，從而會誤導(dǎo)績效管理的目的。一個有效的績效管理系統(tǒng)首先要根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)制定各部門和員工的目標(biāo)，成為落實(shí)公司戰(zhàn)略的手段。最后，績效管理應(yīng)著眼于人力資源的開發(fā)，使員工持續(xù)成長，績效持續(xù)改善。事實(shí)上，單純地為了評估員工表現(xiàn)做績效考核，主管和下屬就像“審判”和“被審判”，雙方都費(fèi)力不討好?？冃Ч芾淼牧椒? 企業(yè)不僅要完整地看待績效管理的全過程，即從績效考核轉(zhuǎn)變?yōu)榭冃Ч芾?，而且要樹?“績效管理是基本的管理過程”的理念，并圍繞此理念展開績效管理的各項(xiàng)活動。其一，導(dǎo)向原則，依據(jù)公司總體目標(biāo)及上級目標(biāo)設(shè)立部門或個人目標(biāo)。其三，承諾原則，上下級共同制定目標(biāo)，并形成承諾。其實(shí)，管理者和員工都需要花大量時間記錄工作表現(xiàn)，并盡量做到圖表化、例行化和信息化。中國有句俗話“不