【正文】 術(shù)成就，而建造鐵路則是企業(yè)家的創(chuàng)新。緊接著，出版社要作出其它重要的決策，諸如圖書的質(zhì)量、裝幀、價格政策等。因為，該出版社出版的書籍將不能引起人們的注意，進(jìn)而很快就會倒閉。出版社必須集中資源專注于藝術(shù)類圖書的出版。由此，德魯克認(rèn)為企業(yè)應(yīng)當(dāng)在以下8個領(lǐng)域確定目標(biāo)：l 市場營銷l 創(chuàng)新l 人力資源l 財務(wù)資源l 實物資源l 生產(chǎn)力l 社會責(zé)任l 利潤需求市場營銷以出版社為例。集中是企業(yè)的基本法則。在8個領(lǐng)域確定目標(biāo)在確定目標(biāo)時，我們應(yīng)當(dāng)問以下兩個問題：l 我們的業(yè)務(wù)是什么？l 我們的業(yè)務(wù)應(yīng)當(dāng)是什么？這不是容易回答的問題，但卻是一個最重要的問題。當(dāng)新設(shè)備剛一上市，老式設(shè)備零配件的銷售額一落千丈。但德魯克卻反對這一觀點。▇企業(yè)目標(biāo)怎么確定？德魯克：仔細(xì)地確定你的企業(yè)目標(biāo)，并根據(jù)變化的情況經(jīng)常修正企業(yè)沒有目標(biāo)就無法管理。技術(shù)的落后比較明顯、直觀，容易辨別，而管理的落后就不太容易承認(rèn)，更不容易下決心改變，因為這牽涉到改革與創(chuàng)新的問題，牽涉到痛苦的自我否定問題，也牽涉到既得利益者的利益問題。管理的落后會造成企業(yè)的生命周期縮短 日前曾有媒體報道，企業(yè)平均壽命短則二三年，長則七八年，這應(yīng)驗了一句話：“各領(lǐng)風(fēng)騷三五年”。任何先進(jìn)的技術(shù)或質(zhì)量管理手段都不可能脫離實際運行環(huán)境而獨立發(fā)揮作用。然而，人們發(fā)現(xiàn)同樣的設(shè)備換了個場地就出現(xiàn)“水土不服”現(xiàn)象，不是產(chǎn)量達(dá)不到期望值，就是性能滿足不了要求；有些企業(yè)甚至對花了很多資金買回來的洋設(shè)備棄而不用，重新青睞國產(chǎn)設(shè)備，對諸如此類的現(xiàn)象，不少人只說技術(shù)跟不上，而很少有勇氣承認(rèn)這就是落后的管理造成的。如果今后國際環(huán)境保持較長時期的相對穩(wěn)定，我們相信隨著中國進(jìn)一步開放，中國的國際競爭力名次能夠提高得更快。但是我國在基礎(chǔ)設(shè)施和社會系統(tǒng)方面基礎(chǔ)較差，再加上新一輪信息技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施的國際競爭，我們面臨的挑戰(zhàn)是巨大的。在基礎(chǔ)設(shè)施要素中，中國面臨的主要劣勢是與國際交流的基礎(chǔ)環(huán)境差，如國際電話成本太高。此外，我國的科技競爭力具有一定水平和優(yōu)勢，未來提升的可能也較大。從近20年來中國參與國際競爭的實踐和我們現(xiàn)有的條件來看，我們在進(jìn)行經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的國家中最具國際競爭力。美國在20世紀(jì)90年代初取代日本成為最具國際競爭力的國家，這標(biāo)志著世界進(jìn)入到知識經(jīng)濟(jì)的新階段。綜合國力就是在比個兒、比力量，比較的項目如軍事、外交、政治力量、人口、國土面積、資源等等，實際上經(jīng)濟(jì)要素在里面只占1/6；而國際競爭力則既強調(diào)競爭實力，也強調(diào)競爭過程，不僅是靜態(tài)地看現(xiàn)在的狀態(tài)，還要看未來的發(fā)展?jié)摿Α?7 / 18中國的競爭力在哪里？最近，瑞士洛桑國際管理發(fā)展學(xué)院公布了國際競爭力的排名，中國在49個被選出的國家和地區(qū)中排名第31位，比去年提高了兩位。綜合國力是比誰身高體壯力氣大，而國際競爭力則是比誰活得長，追求經(jīng)濟(jì)社會可持續(xù)發(fā)展和可持續(xù)的全面社會進(jìn)步。世界各國和地區(qū)也因此紛紛在基礎(chǔ)建設(shè)、投資結(jié)構(gòu)、科技投入和人才培養(yǎng)等方面制定積極戰(zhàn)略，在這樣的背景下，盡管中國的國際競爭力絕對水平有提升，但這種提升的幅度不可能是快速或跳躍的。1993年，中國曾被WEF和IMD評價為所有進(jìn)行經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型國家中第一名，中國在國內(nèi)經(jīng)濟(jì)實力、政府管理方面與發(fā)達(dá)國家共同處在世界前列，在科技競爭力方面具有與新興工業(yè)化國家和地區(qū)相同的較高水平，在國民素質(zhì)競爭力、企業(yè)管理競爭力、國際化方面居于中等偏下水平，但在金融體系競爭力、基礎(chǔ)設(shè)施競爭力方面水平較差。中國企業(yè)在國際上有一定的影響，在適應(yīng)全球化方面也表現(xiàn)出積極主動的態(tài)度。這些劣勢如不盡快解決，將對中國企業(yè)參與國際市場競爭形成阻礙，如果能夠把這些劣勢提高到平均水平，中國國際競爭力就能夠大幅提高。另外，不要以為加入WTO，中國的國際化程度和競爭力就會提高。■管理落后比技術(shù)落后更可怕講到技術(shù)落后，企業(yè)一般都比較坦率，有的還能具體說出落后多少年數(shù)。管理的落后會使先進(jìn)的技術(shù)管理手段無用武之地 針對產(chǎn)品質(zhì)量差的總是不少企業(yè)就事論事地去學(xué)習(xí)、推廣全面質(zhì)量管理（TQC）及ISO9000系列質(zhì)量管理體系等技術(shù)、質(zhì)量管理手段。它必須和諧地融入到整個管理體系中去，才能發(fā)揮應(yīng)有的作用。很少有人不想把企業(yè)做長，更沒有人愿意毀滅自己經(jīng)營的企業(yè)。然而，管理落后的狀況不改變，企業(yè)是沒有出路的。這就如同一個人如果不知道目的地，就根本無法去旅行。他用具體的例證來說明利潤是如何誤導(dǎo)一家成功企業(yè)的。煉油設(shè)備制造商由于沒有新型設(shè)備提供給客戶，不得不宣布破產(chǎn)。因為企業(yè)的目標(biāo)應(yīng)滿足以下要求：l 企業(yè)要確定自己所進(jìn)入的領(lǐng)域并提出實現(xiàn)其任務(wù)的綱領(lǐng)性指南。l 應(yīng)當(dāng)在所選擇的領(lǐng)域里樹立目標(biāo)并衡量績效。出版社出版什么書？有各式各樣的書，如教課書、小說、戲劇、藝術(shù)、百科全書、科技、醫(yī)學(xué)、文史哲學(xué)等。這是一個市場戰(zhàn)略決策。相反，想要占領(lǐng)95%的市場份額也是非常危險的。創(chuàng)新與發(fā)明創(chuàng)新是一個經(jīng)濟(jì)術(shù)語。德魯克將創(chuàng)新分為兩類：技術(shù)創(chuàng)新和社會創(chuàng)新。社會創(chuàng)新則更加艱難，例如，讓員工參加管理就不是一件容易的事情。但考慮以下三方面的問題是至關(guān)重要的。例如，一家銀行不推出任何新的有吸引力的金融產(chǎn)品，它就會生意蕭條。而且小公司比大公司更容易實施創(chuàng)新，因為小公司更貼近客戶，更了解客戶的需求。實物資源企業(yè)經(jīng)常會出現(xiàn)實物資源短缺的情況，所以做好計劃以確保將來有足夠的資源供給是必要的。也可以說生產(chǎn)力就是企業(yè)管理的酸性實驗。這個定義顯得有些過時。它的使命必須足夠清楚和足夠宏大，從而能夠為其成員創(chuàng)造出一個遠(yuǎn)景。經(jīng)理的工作就是深思熟慮，設(shè)立和證明這些目標(biāo)、價值和任務(wù)。造紙技術(shù)取得長足的進(jìn)步，現(xiàn)代造紙設(shè)備高速運轉(zhuǎn)。例如，早期一美元的投資足以產(chǎn)生一美元的紙張銷售而現(xiàn)在三美元的資本投資只產(chǎn)生一美元的銷售。德魯克有不同的看法，他認(rèn)為企業(yè)占有大量的資源，企業(yè)對社會影響很大。德魯克反復(fù)強調(diào)企業(yè)需要足夠的利潤，利潤服務(wù)于以下三個重要目的。第三，利潤提供新崗位、新設(shè)備和新廠房所需要的資金。并沒有一個平衡這一系列相互沖突，但又相互獨立目標(biāo)的數(shù)學(xué)公式。價值分配絕不僅是一項技術(shù)工作，而是一種戰(zhàn)略思考。從根本上來思考，企業(yè)薪酬分配的根本目的可總結(jié)為以下幾點：1．薪酬分配必須促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展企業(yè)要持續(xù)發(fā)展，必須解決價值分配中以下三對矛盾：（1）現(xiàn)在與將來的矛盾：為了刺激員工的當(dāng)前貢獻(xiàn)，通過短期激勵的方法就可以強化員工的行為。因此，薪酬分配必須促使企業(yè)發(fā)展，并且能持續(xù)發(fā)展。一個公司如果不能不斷地吸取外部優(yōu)秀人才并激發(fā)其創(chuàng)業(yè)激情，公司的機能必將逐步退化，最終導(dǎo)致公司的死亡。企業(yè)的核心價值觀不能只裝在企業(yè)家一個人腦袋里，它必須準(zhǔn)確傳達(dá)給每一位員工，并滲透到員工的靈魂中。因此，價值分配必須以價值評價為依據(jù)，根據(jù)員工對企業(yè)戰(zhàn)略實施的實際貢獻(xiàn)來分配價值。企業(yè)核心能力包括：技術(shù)創(chuàng)新能力、管理創(chuàng)新能力、市場響應(yīng)能力、資源配置能力、員工學(xué)習(xí)能力、響應(yīng)變革能力、自我批判能力等。如果在價值分配上不倡導(dǎo)變革的文化，不對員工響應(yīng)變革的行為給予鼓勵，不對員工阻礙變革的行為給予處罰，則變革就沒有群眾基礎(chǔ)，變革只能是流于形式或中途夭折?；趹?zhàn)略的結(jié)構(gòu)化薪酬體系，提出了從戰(zhàn)略、制度、技術(shù)三個層面來系統(tǒng)化思考具有企業(yè)個性的結(jié)構(gòu)化薪酬體系設(shè)計模型，如下圖所示。在薪酬制度設(shè)計時必須賦予企業(yè)之“魂”，只有從戰(zhàn)略上來系統(tǒng)化設(shè)計薪酬制度才能達(dá)到薪酬分配的根本目的。因為企業(yè)在由小到大發(fā)展過程中遇到的問題不同，因此薪酬制度設(shè)計的出發(fā)點也不同。各項分配制度的設(shè)計要有個性化，但薪酬系統(tǒng)的組合要發(fā)揮整體效能，其最終目標(biāo)是：實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、提升企業(yè)的外部競爭能力、促進(jìn)內(nèi)部組織的均衡發(fā)展。但如果沒有技術(shù)也很難設(shè)計出能夠有效運作的制度，也會給制度的落實帶來困難。實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)生活中這樣的例子很多，因此人們也就習(xí)以為常了。如果你不能量化某些事情，你就不能理解它；如果你不能理解它，你就不能控制它；如果你不能控制它，你就不能改進(jìn)它。而對于體力勞動者，則很少把工資同績效直接聯(lián)系起來，對他們而采取最多的是獎金制度。然而哈佛學(xué)院的Robert Simons教授在其所著的《戰(zhàn)略實施中的績效評估和控制系統(tǒng)》中對它進(jìn)行了比較客觀的分析，他認(rèn)為“平衡計分卡的四個視角應(yīng)用是一個模板，而不是一種約束?！倍蛔髡咄瑫r指出了他們包括四大階段的構(gòu)想：首先是定義戰(zhàn)略過程。包括統(tǒng)一管理過程、理順人力資源系統(tǒng)、信息系統(tǒng)聯(lián)系和提煉“經(jīng)營理論”。Champagne amp。然而，從筆者接觸的企業(yè)看來，大部分企業(yè)的年終績效考核是流于形式?？冃Ч芾砗涂冃Э己说膮^(qū)別企業(yè)往往只看到了績效考核或評估，而忽視了對績效管理全過程的把握。每個人又回到了現(xiàn)實工作當(dāng)中，至于那些表格去哪里發(fā)揮作用了，也就不了了之，也沒有人再關(guān)心它們。一個完整的管理輔導(dǎo)過程伴隨管理活動的全過程績效管理的目的包括三個方面，即戰(zhàn)略目的、管理目的和開發(fā)目的。 將績效管理等同于績效考核，必然造成“瞎子摸象”——只看到了需要評估部門和員工表現(xiàn)的一面，而忽視了其他更為重要的目的。我們將績效管理這一基本的管理過程歸納為六個步驟：一、設(shè)立績效目標(biāo) 設(shè)立績效目標(biāo)著重貫徹三個原則。二、記錄績效表現(xiàn) 對于這一環(huán)節(jié)，許多企業(yè)怕繁瑣而往往不愿意認(rèn)真執(zhí)行。三、輔導(dǎo)及反饋 績效管理中，企業(yè)往往更重視考核，而忽視績效輔導(dǎo)這一重要環(huán)節(jié)。這不能一概而論。在績效管理過程中，評價是一個連續(xù)的過程，而績效評估是過程中依據(jù)設(shè)定的評估方法和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的正式評價。六、制定行動計劃 根據(jù)反饋面談達(dá)成的改進(jìn)方向，制定績效改進(jìn)目標(biāo)、個人發(fā)展目標(biāo)和相應(yīng)的行動計劃，并落實在下一階段的績效目標(biāo)中，從而進(jìn)入下一輪的績效管理循環(huán)。▇如何找到真正的培訓(xùn)需求數(shù)據(jù)表明，有35%的人意識到培訓(xùn)的重要性。現(xiàn)在許多企業(yè)都希望通過培訓(xùn)來