【正文】 企業(yè)?！薄拔覀兊捏w會(huì)是，一個(gè)企業(yè)要國際化，她的品牌與國家的品牌一定是相結(jié)合的。我們要讓他們了解，改變對(duì)中國的這個(gè)印象。據(jù)傳言，就在華為陷入訟案的時(shí)期，中興也收到了某跨國公司的律師函。　　在國際上，參加同一個(gè)競標(biāo)時(shí)，兩家公司通常首先是希望招標(biāo)方能給中國廠商機(jī)會(huì)，這樣兩家企業(yè)就都有機(jī)會(huì)，但如果第一輪通過了，兩家都在里面，那就沒辦法，只能爭了?！叭绻挥幸患夜?，反而可能因?yàn)槿狈?qiáng)有力的競爭而發(fā)展不起來。因?yàn)樗鼈兠鎸?duì)的是全球的跨國公司。所以在相當(dāng)長一段時(shí)間內(nèi)，兩家公司將是自發(fā)的合作、自覺的競爭關(guān)系。　　有媒體用“出雙入對(duì)”、“中華力量”等詞匯來形容中興和華為在海外市場的關(guān)系。就像肯德基和麥當(dāng)勞，中興、華為是世界電信業(yè)的“哼哈二將”，是出生在深圳、揚(yáng)名于海內(nèi)外的“孿生兄弟”。以“中國紅”為主色調(diào)的中興通訊展臺(tái)格外引人注目，而與之毗鄰的華為展臺(tái)則以面積為500平方米的規(guī)模，奪展會(huì)之最，風(fēng)頭雙雙蓋過國外老牌電信巨頭。在開羅舉行的“2004國際電信聯(lián)盟非洲展覽會(huì)”上，中興和華為分別與埃及電信公司簽署了合同額達(dá)1300多萬美元和700萬美元的訂單。 　　兩家公司在海外的主要市場也接近重合（盡管兩家公司進(jìn)入每個(gè)市場的時(shí)間并不一致），比如印度、巴基斯坦、俄羅斯、北非等等?！边@個(gè)看法既是中肯的，又是符合事實(shí)的。當(dāng)然，從現(xiàn)在來看，兩家公司2004年在海外的銷售均遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了年初的預(yù)期。　　　　國內(nèi)：競爭＞合作　　　　不過話說回來，盡管有著如此深的“兄弟情誼”，卻絲毫沒有淡化隱藏在背后的競爭關(guān)系：兩家公司近乎相同的抱負(fù)、目標(biāo)定位和運(yùn)營能力，決定了它們的關(guān)系基調(diào)仍是“競爭第一”。很長一段時(shí)間，中興在交換機(jī)方面處于領(lǐng)跑位置，但1995年，華為憑借萬門機(jī)的率先研制成功，一舉趕超中興。不過由于戰(zhàn)略思想的不同，雙方在產(chǎn)品線上的競爭也出現(xiàn)了差異化現(xiàn)象，手機(jī)、PHS成為中興獨(dú)有的產(chǎn)品。從此時(shí)開始，兩“兄弟”已由某一項(xiàng)產(chǎn)品或某一個(gè)市場上的競爭上升到公司規(guī)模上的“攀比”。　　這種情緒在1998年達(dá)到了白熱化程度。中興訴華為一案在庭審時(shí)，中興追加訴訟請(qǐng)求500萬元，華為提起反訴，反訴標(biāo)的額2200萬元(在河南高院反訴標(biāo)的為2000萬元、在長沙中院反訴標(biāo)的為200萬元)。　　這幾場官司在當(dāng)年曾經(jīng)轟動(dòng)一時(shí)，“中華之爭”表現(xiàn)得淋漓盡致。降價(jià)競爭是中興與華為矛盾的關(guān)鍵所在，而訴訟大戰(zhàn)只不過是雙方在市場、宣傳、人才等各條戰(zhàn)線積怨已久的矛盾總爆發(fā)。”　　實(shí)際上，中興和華為的價(jià)格戰(zhàn)由來已久。面對(duì)“七國八制”的市場壟斷局面，1992年后，中興、華為等民族通信企業(yè)一開始便運(yùn)用價(jià)格策略迅速占領(lǐng)農(nóng)話市場，綜合售價(jià)一般為600元／線左右。應(yīng)該說，中興與華為等國產(chǎn)交換機(jī)廠商早期降價(jià)競爭策略極為成功，不但遏止了國外品牌在中國電信網(wǎng)的擴(kuò)張勢頭，而且為國家基礎(chǔ)通信設(shè)施建設(shè)節(jié)約了大量的資金。1997年，國內(nèi)交換機(jī)的價(jià)格已經(jīng)降至400元／線以下。　　光纖接入網(wǎng)是華為和中興繼交換機(jī)后的第二個(gè)支撐型產(chǎn)品。1998年初，在電信總局推薦的8種有源光纖接入網(wǎng)排序中，中興ZXA10接入網(wǎng)列第一，華為Honet接入網(wǎng)列第二。作為反擊，1998年3月，華為向各省郵電管理局和主要城市電信局提交了每線不高于600元的商務(wù)承諾書，率先拉開了接入網(wǎng)降價(jià)大戰(zhàn)的序幕。　　隨著“兄弟情分”的淡化和對(duì)手氣氛的加劇，雙方在產(chǎn)品、技術(shù)、營銷、管理等各個(gè)方面的比拼逐漸進(jìn)入僵持階段，公司整體上開始較量“內(nèi)力”，銷售端則直接開打赤裸裸的價(jià)格戰(zhàn)。有人認(rèn)為，技術(shù)含量低是雙方開打價(jià)格戰(zhàn)的根本原因，惡性的價(jià)格戰(zhàn)不利于民族通信業(yè)的發(fā)展；也有企業(yè)界人士認(rèn)為，價(jià)格戰(zhàn)盡管侵蝕了兩“兄弟”的擴(kuò)張實(shí)力，但也迫使二者努力提高管理水平，以便將利潤率維持在一定的水平。主要依靠自己實(shí)力，同時(shí)采取多種合作方式擴(kuò)張 主要市場在第三世界國家，希望通過在歐美市場進(jìn)入發(fā)達(dá)國家市場，越來越多采取合作方式擴(kuò)張　　研發(fā)占銷售額比例 10% 10%　　研發(fā)導(dǎo)向 市場和研發(fā)結(jié)合 技術(shù)先進(jìn)性 　　企業(yè)文化 穿著隨意，工作環(huán)境相對(duì)自由，權(quán)變性強(qiáng) 穿著統(tǒng)一，對(duì)個(gè)人的行為嚴(yán)加控制，進(jìn)攻性強(qiáng)　　授權(quán) 對(duì)事業(yè)部總經(jīng)理授權(quán)較大 對(duì)各個(gè)副總基本沒有很大的授權(quán)　　管理規(guī)范化 強(qiáng)調(diào)權(quán)變 強(qiáng)調(diào)規(guī)范　　執(zhí)行力 相對(duì)較弱 相對(duì)較強(qiáng)　　資本市場 規(guī)范透明，在A股和H股上市，且市場反應(yīng)良好 股權(quán)復(fù)雜，上市前途未卜　　新業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 低成本嘗試 壓強(qiáng)原理　　市場銷售 單兵作戰(zhàn)情況較多 習(xí)慣于團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)和人海戰(zhàn)術(shù)　　費(fèi)用支出 增收減支 不敢花錢的干部不是好干部　　成長模式 主要依靠自身積累成長 越來越多通過與人結(jié)盟的方式來實(shí)現(xiàn)成長　　績效評(píng)估 側(cè)重中短期 側(cè)重長期　　潛在危機(jī) 執(zhí)行力 股權(quán)與接班人　　作者：英雄自有出處　回復(fù)日期：2005218　0:33:48　著　　　　前言 我們?yōu)槭裁葱枰私庵信d　　　　　　　　第一卷 “中”“華”全比較　　　　　　兩家公司都被對(duì)方設(shè)定為努力追趕的標(biāo)桿，這成為他們前進(jìn)中的動(dòng)力之一?！　　　　　〉?章 “冬天”里的春天　　　　　　第2章 突破不確定性　　　　　　第3章 決勝CDMA　　　　　　第4章 天上掉下個(gè)“小靈通”　　　　　　第5章 差一點(diǎn)賣掉手機(jī)產(chǎn)品線　　　　　　第6章 深藏不露 暗戰(zhàn)3G　　　　　　　　　　第三卷 海外“井噴”　　　　　　毛澤東劃分“三個(gè)世界”的戰(zhàn)略思想名聞天下，中國企業(yè)“走出去”，每一步怎么走，不同的思路產(chǎn)生不同的選擇?！　　　　　〉?章 20年的六次轉(zhuǎn)型　　　　　　第2章 “森林原理”　　　　　　第3章 “低成本嘗試”原則　　　　　　第4章 深入到運(yùn)營商競爭的每一個(gè)步驟　　　　　　第5章 技術(shù)是一種市場能力　　　　　　第6章 知識(shí)產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略化　　　　　　第7章 怎樣把握風(fēng)險(xiǎn)的過程　　　　　　　　　　第五卷 東方式管理　　　　　　任何事情都可能會(huì)有兩種不同的結(jié)果，在事情將要發(fā)生而尚未發(fā)生的時(shí)候及時(shí)導(dǎo)正，使事情往好的方向發(fā)展，這是管理中最重要的時(shí)刻?！　　　　　〉?章 文化是怎樣“煉”成的　　　　　　第2章 “四項(xiàng)基本原則”和5條“高壓線”　　　　　　第3章 “子文化”　　　　　　第4章 文化與制度的戰(zhàn)爭　　　　　　　　　　第七卷 中庸之道　　　　　　孔子曰：“過猶不及”，“叩其兩端，允執(zhí)其中”，為歷代帝王治國之道?！　　　　　〉?章 在斗爭中成長　　　　　　第2章 走出混沌　　　　　　第3章 “國有民營”成功的關(guān)鍵因素　　　　　　　　　　第九卷 接班人始末　　　　　　真正的領(lǐng)袖將在實(shí)踐中自動(dòng)產(chǎn)生?！　　　　　〉?章 能否“軟”“硬”兼施　　　　　　第2章 “前”“后”通吃　　　　　　第3章 中興成長模式探討　　　　　　　　　　中興簡史　　　　　　　　　　后 記 活下來的只能是英雄 　　　　后記：活下來的只能是英雄　　　　　　　　　　　　　　　　寫成這本書太難了?！　　　∵@5年，我利用各種機(jī)會(huì)，采訪了800多名知情人士，根據(jù)采訪錄音做的記錄就有70多萬字，足跡遍布國內(nèi)大部分省會(huì)城市，也遠(yuǎn)涉重洋，去了解海外中興——所有這些濃縮成這樣一本書?！　　　∵@是一部中國通信設(shè)備制造業(yè)巨頭與跨國巨頭征戰(zhàn)史的縮影，是一本關(guān)注中國頂尖企業(yè)命運(yùn)的書。而這些所謂內(nèi)幕其實(shí)只是還原一些事實(shí)，抹去那些流傳于坊間的傳奇色彩。我也在書中嘗試總結(jié)中國優(yōu)秀企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)踐和管理務(wù)實(shí)，以及中國優(yōu)秀的企業(yè)文化?！　　　∥也恢M言我的立場和態(tài)度，記錄視野所及，遺憾視野所不及，期待所有關(guān)注中國企業(yè)的人都來關(guān)注這本書。我所記錄所講述的，無非是英雄所以英雄的一段故事。我知道，有“中興”這塊金字招牌開道，這本書本身就已經(jīng)有一個(gè)龐大的讀者群?！　　　∥乙嬲\感謝我的領(lǐng)導(dǎo)和同事，是他們的理解和幫助，使我有足夠的時(shí)間和精力投入采訪和創(chuàng)作。　　　　我還要感謝我的合作者尹生先生，在2004年的最后幾個(gè)月我們聚到一起，蝸居在深圳夜以繼日碼字，我們的身體都經(jīng)受了前所未有的考驗(yàn)?！　　　∵@本書的出版幾經(jīng)波折，一度養(yǎng)在深閨無人識(shí)。在北京寒冷的冬天，我像賣火柴的小女孩一樣，一個(gè)人奔走于北京的東西南北，前后接觸了10多家出版社。正是臧云鵬先生和本書責(zé)任編輯位靈芝小姐在短時(shí)間內(nèi)付出的巨大努力，使得這本書能夠這么快出版?！　　　≈信d一直以來是強(qiáng)調(diào)規(guī)范運(yùn)作的上市公司。本書涉及到對(duì)一些具體人和事件的評(píng)述，僅代表我本人的觀點(diǎn)?！拔呢?zé)自負(fù)”是一個(gè)書作者應(yīng)具備的最基本的責(zé)任意識(shí)，如果因?yàn)槲业牟磺‘?dāng)?shù)脑u(píng)述，傷害到相關(guān)當(dāng)事人，我真誠希望得到你們的諒解。參加工作17年來，我始終堅(jiān)信，只要倍加勤奮，總會(huì)有屬于自己的成長機(jī)會(huì)。我相信，這本書也是我的親人希望得到的最好回報(bào)。其中中國的電信設(shè)備廠商華為和中興憑借政府支持和較低的人力成本，已經(jīng)在不斷搶奪著思科未來的市場，甚至已經(jīng)將高端路由器賣到了美國，與思科的核心產(chǎn)品形成了直接競爭。　　毫無疑問，“ZTE”在錢伯斯的12個(gè)全球?qū)κ帧?個(gè)亞洲對(duì)手的排序中，占據(jù)著越來越靠前的位置。正如錢伯斯的名言：技術(shù)終將被市場擊敗。后面將要講到的“小靈通”、CDMA在華為和中興之間的逆轉(zhuǎn)，就是明證。許多人也許對(duì)這一點(diǎn)給予了足夠的重視，但這正是深刻理解中興戰(zhàn)略思想的切入點(diǎn)。遺憾的是，思科在2001年也出現(xiàn)了歷史上惟一一次負(fù)增長?！　—?此時(shí)，通信業(yè)的寒流還沒有蔓延到中國。但是這一預(yù)言僅僅保持了不到1年。至6月底，%，%的增幅。以中興、華為為代表的國內(nèi)廠商的年度增長也進(jìn)一步助長了這種情緒。從2000年10月份開始，在短短的時(shí)間內(nèi)，華為向全國10000多名大學(xué)本科畢業(yè)生發(fā)放了接收函?！　—?2000年也被中興列為“速度年”。消息靈通的基金似乎也嗅到了其中的味道，2000年后，便大舉建倉中興通訊，到年底時(shí)，持有基金增加到7家，它們共計(jì)持有中興通訊17%的流通股。接著，原計(jì)劃的大規(guī)模招聘大量縮減。　　　　中興的“春天”　　　　2001年3月份，思科不得不一次性處理了幾十億美元的庫存，并做出了錢伯斯擔(dān)任思科CEO以來的首次裁員。裁員接踵而至。華為的銷售額也仍然在增長，但勢頭明顯減緩，%。數(shù)據(jù)顯示，全年電信領(lǐng)域內(nèi)的基礎(chǔ)設(shè)施投資額同比下降25%。任正非甚至不得不宣布大規(guī)模裁員，大約有3000人左右離開了華為。中興非但沒有裁員，反而大規(guī)模招聘了一批最優(yōu)秀的人才，成為這期間中國通信專業(yè)學(xué)生最大的雇主。　　 2003年，中興被業(yè)界評(píng)為中國通信業(yè)成長最快的公司，連錢伯斯也稱贊其取得了卓越成效。從1997年上市以來，除了2002—2003年因?yàn)椤癏股風(fēng)波”曾短暫停留于十幾元的低位外，其余絕大多數(shù)時(shí)間都保持在20—35元之間。　　另外，國外基金的介入，更證明了這一點(diǎn)。QFII制度是指允許經(jīng)核準(zhǔn)的合格境外機(jī)構(gòu)投資者，在一定規(guī)定和限制下匯入一定額度的外匯資金，并轉(zhuǎn)換為當(dāng)?shù)刎泿牛ㄟ^嚴(yán)格監(jiān)管的專門賬戶投資當(dāng)?shù)刈C券市場，其資本利得、股息等經(jīng)審核后可轉(zhuǎn)為外匯匯出的一種市場開放模式。中興2004年的中報(bào)顯示，截至公布時(shí)的前十大流通股東均為基金，％。　　2004年三季度基金重倉股前十名　　2004年三季度基金重倉股前十名排名　　　　簡稱 本期市值(萬元) 本期持有數(shù)量(萬股) 占流通A股比例(%) 本期持有家數(shù) 增減數(shù)量(萬股) 增減比例(%)　　上海機(jī)場 75 　　長江電力 70 　　招商銀行 48 　　中國石化 51 　　寶鋼股份 43 　　武鋼股份 43 　　中集集團(tuán) 37 　　中興通訊 40 　　中國聯(lián)通 34 　　貴州茅臺(tái) 29 　　　　　　登陸H股　　　　2004年12月3日，正當(dāng)人們擔(dān)心中國在海外上市的公司會(huì)因?yàn)閯?chuàng)維董事長黃宏生被拘事件而受到影響時(shí)，共集資35億港元，這是中國首家內(nèi)地A股上市公司在香港發(fā)行H股股票。等到12月9日一早在聯(lián)交所掛牌交易時(shí)，％；下午4時(shí)收盤時(shí)，較發(fā)行價(jià)高11％。根據(jù)計(jì)劃，H股籌集資金將有60％用于國際市場上的擴(kuò)張，其余部分用于戰(zhàn)略新產(chǎn)品、新技術(shù)的研究和開發(fā)。另外，侯為貴還當(dāng)選為中央電視臺(tái)2004年度十大經(jīng)濟(jì)人物。　　其實(shí)，早在任正非發(fā)表《華為的冬天》兩年前，中興就對(duì)于全球通信業(yè)興起的投資狂熱，產(chǎn)生了警惕之心。他們堅(jiān)信，寬帶網(wǎng)絡(luò)是互聯(lián)網(wǎng)的未來。　　從1999年開始，電信大鱷們又多了一項(xiàng)新的“嗜好”——投資購買3G牌照，在3G領(lǐng)域投下重注。T、WorldCom、Qwest、SBC及Bellsouth等前5大電信公司2000年的資本支出高達(dá)518億美金，較1999年增長18%。華為的3G研發(fā)從1995年底就已經(jīng)開始，重點(diǎn)是國際主流標(biāo)準(zhǔn)WCDMA，從1998年開始進(jìn)行商用系統(tǒng)研發(fā)，截止到2003年9月，累計(jì)投入資金超過40億元，投入研發(fā)人員3500多人。該人士說，華為對(duì)3Ｇ的熱忱已經(jīng)到了從芯片做起的程度，而每次投片（將設(shè)計(jì)好的芯片交ＩＣ廠投產(chǎn)）所需費(fèi)用都在幾百萬美金以上，還未必一次投片就能成功，加之設(shè)備投資昂貴，絕對(duì)是不菲的投入。　　盡管中興早在1998年開始抽調(diào)精兵強(qiáng)將進(jìn)行3G的研發(fā)，在2000年發(fā)布的增發(fā)募集資金的7個(gè)投資項(xiàng)目中，3G是投資總額最大的項(xiàng)目，超過總投資的1/4。但此時(shí)卻并沒有這么樂觀。　　侯為貴認(rèn)為：“寬帶建設(shè)與寬帶應(yīng)用是兩碼事，包括中國在內(nèi)的廣大發(fā)展中國家的電信市場，與發(fā)達(dá)國家有很大不同，不能盲目跟風(fēng)，處處照搬國際電信廠商的做法。”言下之意，中興仍將以語音通信為主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域，而非寬帶和數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)。結(jié)果，盡管上半年電信部門實(shí)際完成業(yè)務(wù)總量1393億元，同比增長34%，但是分營后電信現(xiàn)金流減少、負(fù)債率提高，資金緊張，分營后組織機(jī)構(gòu)建設(shè)及健全運(yùn)作遲遲難以步入正軌，這些因素直接導(dǎo)致了電信建設(shè)速度放慢。全年完成固定資產(chǎn)投資1518億元，比上年的1754億元，％。　　盡管對(duì)市場可能出現(xiàn)的不利局面已有所準(zhǔn)備，但在1999年，中興還是感受到了來自外部和內(nèi)部的巨大挑戰(zhàn)。這一年，中興的目標(biāo)是完成70億元的銷售額，但到年底一算帳，才做了50億元，%%，而同期華為則做到了120億元，兩者差距急劇擴(kuò)大。