【正文】 自核心業(yè)務的色彩，因此投資結構有明顯的傾向性。 表1 1997 ～ 1998年8大石油公司上下游經營結構資料來源：美國索羅門咨詢公司 單位：％ 公 司原油生產煉 油油品銷售網站英荷殼牌62100162?？松?0100150BP阿莫科57100157莫比爾50100150道達爾/ 菲納59100159雪佛龍49100149德士古52100152Repsol / YPF64100164平 均56100156表1中各公司的煉油規(guī)模均以100計。三者生產經營規(guī)模的大體上比例為： 油田 ：煉油 ：銷售網點 ＝ 1 ：1. 8 ：2. 5 也就是說，銷售網點不僅要保證自己煉廠生產的產品得以優(yōu)先銷售，而且多余的銷售能力可以有選擇地轉銷有利可圖的別家產品,銷售的經營范圍要比煉廠更寬一些。中國石油、石化兩大集團公司既經營上游的原油生產，又經營下游的煉油與銷售，進入國際資本市場后，公司的整體盈利狀況更受到社會的廣泛關注，隨著對國際石油市場的依賴的加深，與國際市場進入同呼吸的階段。因此，上市公司致力于銷售渠道本身的盈利和競爭力的增強的同時，更要使公司保持整體盈利水平的相對穩(wěn)定和加強抗風險能力。 歷年來油價上漲時，國外大型公司上游盈利整體平均盈利，而銷售網點與煉油的盈利則低于整體平均盈利；反之，當油價下跌時，上游盈利低于整體平均盈利，而下游的油品銷售則高于典型盈利線。 中國石化集團公司原油產量與原油加工量的比例小于國外石油公司，反映在產業(yè)結構上就是中下游生產規(guī)模偏大，上游生產規(guī)模偏小。而中國石油目前的產業(yè)結構，與國外石油公司相比，上游規(guī)模十分明顯和突出，而中下游規(guī)模較小，這既是中國石油的資源優(yōu)勢，也是中國石油易受原油價格波動沖擊的地方。從全國的銷售網點、油田、煉化的分布結構來看，由于兩大企業(yè)集團的形成是以南北為界形成的，中石化集團是以煉化為主，南方的銷售網點大都歸為其所有，而中石油集團以油田為主，北方的銷售網點歸其所有。物流均衡的改善將是銷售渠道改善今后一個重點，以下會詳細講述。隨著中國市場經濟的發(fā)展，國家計劃性商品逐年減少，國內商品流通業(yè)發(fā)生了很大變化，但石油的流通卻由于眾所周知的原因變化不大。據(jù)國內一位商業(yè)經濟專家評價，目前國內成品油零售業(yè)的經營管理水平只相當于國內其他商品零售業(yè)80年代的水平。加油站的經營業(yè)務不再僅限于油品銷售，已經擴大到了便利店、汽車維護、餐飲、超市等服務領域，加油站的效益有一半左右來自油品以外的服務性項目的經營收入。這種銷售管理體制和儲運設施、零售網絡的缺點是管理層次多，商品流通環(huán)節(jié)多，效率低，費用高。例如，日本一石油公司的配送中心，年配送量達120萬千升，年周轉近20次。 目前，國內成品油銷售企業(yè)管理部門和業(yè)務經營部門的作業(yè)方式基本上仍采用傳統(tǒng)的方法，處在手工作業(yè)和計算機技術混合并用時期，多數(shù)企業(yè)的計算機仍停留靜態(tài)數(shù)據(jù)統(tǒng)計和文字處理等局部應用上，與各級銷售管理機構、儲運設施、零售網點之間的管理信息系統(tǒng)網絡還沒有建立起來，尚未進入利用計算機進行動態(tài)管理和自動化控制階段。成品油銷售企業(yè)的采購、訂貨、運輸?shù)葮I(yè)務活動主要采用排產會、訂貨會、資源銜接會的方式或企業(yè)自己上門聯(lián)系的方式，其結果必然是費用高，效率低。商流、物流、資金流、信息流一體化的動態(tài)管理信息系統(tǒng)（MIS）已成為企業(yè)決策和經營活動的一種主要工具，銷售時點管理系統(tǒng)（POS）、電子訂貨系統(tǒng)（EOS）、自動補貨系統(tǒng)（ECR）、電子數(shù)據(jù)交換（EDI）、電子轉賬系統(tǒng)（EFT）、客戶關系管理（CRM）、決策信息系統(tǒng)（SIS）、增值網絡（VAN）、國際互聯(lián)網等現(xiàn)代化的信息管理技術已在銷售企業(yè)的管理信息系統(tǒng)中廣泛采用。例如，日本連鎖經營體系的配送輻射半徑可達400公里，這在傳統(tǒng)的信息傳遞方式下是根本無法想象的。 ，競爭意識差，用工機制和分配機制不合理 由于長期處在計劃經濟體制下，我國成品油銷售企業(yè)習慣于獨家經營，養(yǎng)成了懶散的工作作風和官商作風，工作缺乏主動性和競爭意識，不注重現(xiàn)代化流通理論的學習和培訓，管理思想和經營理念停滯不前，對現(xiàn)代化的經營方式缺乏深入的了解。 現(xiàn)行勞動用工制度和分配制度的不合理，使我國成品油銷售企業(yè)缺乏競爭和激勵機制，出現(xiàn)了高素質人才不愿意來，來了留不住，而企業(yè)人員超編又難以分流的情況。我國加入WTO后，成品油銷售企業(yè)在人才方面的問題將日益凸現(xiàn)。如果兩大集團銷售企業(yè)的用人制度和分配機制依然保持現(xiàn)狀，這幾年培訓出的加油站站長中的一些優(yōu)秀人才，今后就有可能被外國石油公司挖走，成為外資加油站的站長。因此，在競爭中雙方都把對方作為敵手，缺乏合作，競爭的觀念和方法絕對化和情感化，缺乏靈活性和長遠眼光。企業(yè)不應單純追求市場份額，而應著眼于利潤份額。這種合作的目的就是要獲得更多的利潤。我們在看到差距的同時也應看到自身的優(yōu)勢，那就是石油、石化銷售企業(yè)有經過幾十年積累形成的、基本保持完整的銷售網絡，我們各地的成品油銷售企業(yè)與當?shù)氐墓芾聿块T及許多傳統(tǒng)的用油大戶保有良好關系等這些“人和”優(yōu)勢。在我國不同地區(qū)之間、大城市和小城市之間、城鄉(xiāng)之間都存在著巨大的差別，也就是說外國公司需要面對更復雜的競爭環(huán)境，市場將被細分為多個區(qū)塊，善于市場定位的外國公司首先只會優(yōu)先考慮利潤較大的地區(qū)市場，如沿海和部分內地大城市。兩大集團銷售企業(yè)應該充分利用我國加入世界貿易組織前和加入后的保護期，盡快縮短與外資石油公司的差距。而成品油銷售特別是零售常被稱作是石油石化行業(yè)的軟肋。如何在較短的過渡期內提高競爭力，打造具有競爭優(yōu)勢和“黃金終端”，是中國石油和石化兩大集團在銷售領域面臨的嚴峻考驗。一、美國成品油銷售渠道管理模式美國是全球汽車人均擁有量最高的國家，同時也是成品油消費量最大的國家。其中車用油消費量5900億升/年，約合4億噸/年，占油品總消費量的53%。成品油出廠后被送至1300個油庫，再從油庫運送到零售或商業(yè)部門。油品的價格構成成品油價格中的44%為原油價格；其次是稅，占30%；煉油廠的成本和利潤約占20%；最后才是分銷商和零售商的成本和利潤，這部分僅為7%。美國加油站的零售特點美國加油站除銷售油品外，一般還經營其他業(yè)務，以吸收更多的車主在加油站停留并消費，增加加油站的利潤。在美國，95%的加油站都有便利店。加油站與便利店的結合使加油站更有生機，這已經成為一種互相促進的成功經營方式。運用網絡管理加油站的進銷調存，使運營效率大提高，并減少了油品損失。油品配送美國油品流通領域的很多油庫、運油車隊及加油站分屬不同的所有者，因而下游油品配送決策有很大不同。因為它們知道，精確地管理油品配送，可以得到競爭優(yōu)勢。在這方面，許多大石油公司與油品零售管理服務公司實現(xiàn)了強強聯(lián)手。通過帶有遠程通訊功能的新一代液位儀，整個加油站網絡可以連接到一個中心監(jiān)控點，那里的管理者采用電話統(tǒng)一計劃、通訊衛(wèi)星或與Internet連接，就可以隨時采集到各個加油站的庫存信息。第一種是大型超市經營的加油站；第二種是大石油公司經營的加油站（其中又包括公司自營、公司所有但由經銷商經營兩類）；第三種是由知名經銷商經營的加油站；第四種是高速加油站；第五種是自助式加油站；第六種是獨立經銷商經營的加油站（包括小型加油站和不掛牌加油站等）。在過去幾年中，大石油公司的兼并重組導致經銷商經營的加油站的銷售量出現(xiàn)下降，石油公司經營的加油站銷售量呈上升趨勢，而大型超市經營的加油站所占市場份額迅速增長。1995年以來，上述因素中只有前兩個因素發(fā)生了重大的變化：即零售網絡和零售商數(shù)目大大減少了。2000年，道達爾菲納與埃爾夫阿奎坦合并完成后，這幾大石油公司平均占有的零售市場份額接近11%，而在1995年BP與美孚合并下游業(yè)務之前，該數(shù)字僅為約7%。英國的咨詢公司Petro Finance分析指出，1995~2000年的石油公司合并，促使歐洲車用油品零售市場的成本降低了5%~15%。對于一個典型的歐洲油品市場而言，成本結構中大約50%是與加油站的地理位置有關，30%與該品牌加油站在在地區(qū)中的分布密度有關，而只有15%左右的成本是與該品牌在全球或較大區(qū)域（如歐洲）中的規(guī)模有關。但即使這樣，傳統(tǒng)加油站成本的下降也很有限。因此，石油公司合并后，單純從降低成本方面來改善經營，還不足以獲得大規(guī)模的利潤增長。此外，有兩個因素可能會限制油品零售收入的增長。只有減少過剩的煉油能力方能使零售市場的供求平衡發(fā)生一些變化。影響利潤的關鍵因素與法國相比，英國大型超市加油站運營商的集中度很高。如果大型超市加油站運營商在決定油品零售價格時，繼續(xù)與其他的運營商聯(lián)盟，不去理會傳統(tǒng)的加油站網絡，那么，油品零售的利潤就不會有明顯提高。不僅如此，由于目前英國大型超市進入加油站的運營商將集中主要精力實現(xiàn)現(xiàn)有加油站系統(tǒng)的利潤最大化，而不是去擴大他們的油品銷售網絡，增加市場份額和銷售量。盡管石油公司品牌加油站的成本下降了，但傳統(tǒng)的加油站與超市加油站之間在成本上仍存在著較大的差距。一種選擇是，集中力量從事非油品經營，以使資本支出和經營成本降低到最小。因為，增加非油品收入就需要加入在加油站的投資，以及在加油站提供相對有競爭性的零售價格以吸引客戶流。第三種選擇是，發(fā)展全自動化的加油站，并輔之以實施有競爭性的價格戰(zhàn)略。市場展望2001年，英國油品零售量為3601萬噸。加油站總數(shù)為12201座，保持了自1995年以來的下降趨勢。加油站所設立的便利店共有667個，比上年增長了8個。根據(jù)Petro Finance的分析，英國加油站系統(tǒng)還將繼續(xù)萎縮。總體來說，大型超市加油站的市場份額將表現(xiàn)為相對增長態(tài)勢，其市場份額將占到28%~29%。盡管目前英國加油站單站的平均銷售量在提高，但單站平均利潤的增長仍將受到限制。隨著油品零售市場分銷系統(tǒng)成本的下降，石油公司加油站的資產回報將增長。特別是近幾年來，加油站效益普遍下滑，相當一部分處于虧損和維持經營的狀態(tài)。其他中小加油站則要靠減少費用支出來保持正常經營。 　 為維護行業(yè)的自身利益，德國的加油站自發(fā)組建了自己的行業(yè)協(xié)會——德國加油站聯(lián)盟，目前德國約有60％的加油站加入了該協(xié)會。 德國加油站聯(lián)盟由會員大會選舉產生理事會，設理事長一名，副理事長兩名，理事會下設干事長及相關辦事機構，具體實施會員大會及理事會研究制定的工作規(guī)劃及決議。 (2)代表會員與各大石油公司打交道，并與石油公司簽訂業(yè)務框架性協(xié)議；同時在歐盟范圍內轉達加油站的呼聲。 (4)向會員提供各類信息資料及法律、法規(guī)咨詢；并通過各種活動如信息交流會、座談會及出版報刊雜志等形式，定期或不定期地向會員提供各種渠道收集來的信息。 加油站的經營形式 經過幾十年的競爭發(fā)展，德國的加油站經營形式也形成了多樣化和多足鼎立的局面。 具體講，石油公司擁有的加油站又可大致分為以下五種形式，當然，有相當一部分加油站并不是簡單的一種形式，而是多種形式相互交叉。石油公司對加油站擁有所有權，派出自己的雇員進行經營管理。 (2)自有他營型。自有他營型的加油站擁有自主進貨權和定價權，石油公司是其主要的進貨渠道，但非惟一渠道。目前此類加油站所占比例較大。社會加油站通過特許經營的方式，取得某一公司的特許經營許可權，以某一石油公司的品牌進行經營。加油站的經營者只是代理公司賣油，經營者只收入取傭金，加油站的進貨及價格由石油公司控制，經營收歸石油公司。目前，此類型的加油站數(shù)量呈上升趨勢。石油公司租賃他人的加油站經營，這種方式數(shù)量較少，僅是大石油公司在某些空白區(qū)域開拓市場的一種方式。這些加油站在經營上有很大的靈活性，它們可以從石油公司進貨，也可以通過其他渠道購進貨源。在經營方面，一般社會加油站定價要比石油公司力口油站定價略低。 加油站的主要經營特點 （1）普遍以自助加油為主，輔助以完善的電子結算和監(jiān)控系統(tǒng) 由于成品油零售行業(yè)競爭激烈，人工成本昂貴，從上世紀70年代開始，德國的加油站逐步推行了信用卡結算和自助加油，以降低費用。 （2）加油站經營步入微利階段，贏利點逐漸向輔助服務業(yè)務轉移 據(jù)介紹，目前德國境內成品油零售環(huán)節(jié)稅賦較重。按照德國政府通過的一項新法案，從2002年起，對每升油品開征 ，這對加油站的經營又增加了不利因素。Shell公司甚至還有拆除一些油品銷量小的加油站而全力經營汽車服務業(yè)務的構想。 （3）加油站配送業(yè)務專業(yè)化、社會化 在德國，從大石油公司的加油站到社會上的其他加油站，一般沒有自己專門的配送車隊。德國的油罐汽車容量一般都在30立方米左右，且至少能裝兩種不同的油品，既可節(jié)省運輸單位的運營成本，又可方便加油站的正常經營。比如加油站普遍安裝有液位儀，利用微機控制平臺可隨時掌握油罐內油品庫存數(shù)量，并隨時向總部傳輸各種信息數(shù)據(jù)，便于總部根據(jù)各站銷售狀況進行經營決策并及時配送油品，可以實現(xiàn)卸油不停機，保持營業(yè)的連續(xù)性。通過安裝加油機油氣密閉回收裝置和地下水防污循環(huán)使用裝置，大大降低了加油站的油氣揮發(fā)度和地下水源污染，使得加油站能夠在安全和環(huán)保環(huán)境條件下開展經營。20世紀80~90年代中期，加油站數(shù)量基本穩(wěn)定在6萬座左右。面對激烈的市場競爭，加油站薄利化趨勢日趨明顯。根據(jù)汽車來加油站頻率高的特點，日本加油站加強了搶占汽車用品市場的競爭。到2000年，該結構演變以：修理廠9%，專業(yè)店15%，汽車銷售公司28%，汽車用品店30%，加油站18%（約5400億日元）。加油站因此被稱為加油服務站（Service Station）。例如日石三菱等公司側重于自助式加油，強調降低人工成本，增加銷量；而出光公司則側重于非油產品銷售，特別是TBA（T：tire輪胎；B：battery電瓶；A：autoparts汽車零部件和化學成品）服務。市場競爭主體──國內外石油公司都將在逐步形成的法制統(tǒng)一和非歧視原則下進行平等競爭。 中國政府已經承諾，確保WTO規(guī)則在整個關稅領土上統(tǒng)一實施。有關專家還呼吁，應制定《能源法》或《石油法》、《天然氣監(jiān)管條例》，建立專門機構加強對能源行業(yè)的指導、服務和宏觀協(xié)調。中國石油市場將更加開放 （1）過去我國一貫限制進口的原油、成品油和部分石化產品，將在入世5年內逐