【正文】 定額報帳制，超定額部分由承包人承擔。我方支付管理費用的方式：對承包加油站實行“統(tǒng)一管理、承包經(jīng)營、合同制約、風險抵押、甲方監(jiān)督、嚴考硬兌”的經(jīng)營方針。加油站諸如水電費、人員工資、辦公費用、促銷費用等可控費用由承包人負責承擔。承包人向我方繳納承包費方式：承包人向我方支付承包費，一般按照6年收回加油站投資的方式確定承包費用，承包人須繳納抵押金，同時付清一個季度的承包費，以后按季支付租金。這種承包方式投資回報雖能達到要求，但不能保證經(jīng)營我們的油，經(jīng)營業(yè)績也無法體現(xiàn)。我們可根據(jù)市場行情，及時調(diào)整銷售策略。對方承包經(jīng)營是指由加油站合作方承包經(jīng)營的方式，與全資加油站中的反承包模式類似，也有兩形式：一是我方拿固定回報，由對方經(jīng)營；二是雙方核定加油站的銷量和噸油費用，由對方經(jīng)營，年底按股比分紅。少部分加油站采取雙方合作，我方向加漬站委派管理人員參與經(jīng)營的方式。上市之后，這兩個股份公司的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)仍然帶有濃厚的重組之前各自核心業(yè)務的色彩，因此投資結(jié)構(gòu)有明顯的傾向性。三者生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的大體上比例為： 油田 ：煉油 ：銷售網(wǎng)點 ＝ 1 ：1. 8 ：2. 5 也就是說，銷售網(wǎng)點不僅要保證自己煉廠生產(chǎn)的產(chǎn)品得以優(yōu)先銷售，而且多余的銷售能力可以有選擇地轉(zhuǎn)銷有利可圖的別家產(chǎn)品,銷售的經(jīng)營范圍要比煉廠更寬一些。因此，上市公司致力于銷售渠道本身的盈利和競爭力的增強的同時，更要使公司保持整體盈利水平的相對穩(wěn)定和加強抗風險能力。 中國石化集團公司原油產(chǎn)量與原油加工量的比例小于國外石油公司，反映在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)上就是中下游生產(chǎn)規(guī)模偏大，上游生產(chǎn)規(guī)模偏小。從全國的銷售網(wǎng)點、油田、煉化的分布結(jié)構(gòu)來看，由于兩大企業(yè)集團的形成是以南北為界形成的，中石化集團是以煉化為主，南方的銷售網(wǎng)點大都歸為其所有，而中石油集團以油田為主，北方的銷售網(wǎng)點歸其所有。隨著中國市場經(jīng)濟的發(fā)展，國家計劃性商品逐年減少，國內(nèi)商品流通業(yè)發(fā)生了很大變化，但石油的流通卻由于眾所周知的原因變化不大。加油站的經(jīng)營業(yè)務不再僅限于油品銷售，已經(jīng)擴大到了便利店、汽車維護、餐飲、超市等服務領(lǐng)域，加油站的效益有一半左右來自油品以外的服務性項目的經(jīng)營收入。例如，日本一石油公司的配送中心，年配送量達120萬千升，年周轉(zhuǎn)近20次。成品油銷售企業(yè)的采購、訂貨、運輸?shù)葮I(yè)務活動主要采用排產(chǎn)會、訂貨會、資源銜接會的方式或企業(yè)自己上門聯(lián)系的方式，其結(jié)果必然是費用高，效率低。例如，日本連鎖經(jīng)營體系的配送輻射半徑可達400公里，這在傳統(tǒng)的信息傳遞方式下是根本無法想象的。 現(xiàn)行勞動用工制度和分配制度的不合理，使我國成品油銷售企業(yè)缺乏競爭和激勵機制，出現(xiàn)了高素質(zhì)人才不愿意來，來了留不住，而企業(yè)人員超編又難以分流的情況。如果兩大集團銷售企業(yè)的用人制度和分配機制依然保持現(xiàn)狀，這幾年培訓出的加油站站長中的一些優(yōu)秀人才，今后就有可能被外國石油公司挖走，成為外資加油站的站長。企業(yè)不應單純追求市場份額，而應著眼于利潤份額。我們在看到差距的同時也應看到自身的優(yōu)勢，那就是石油、石化銷售企業(yè)有經(jīng)過幾十年積累形成的、基本保持完整的銷售網(wǎng)絡，我們各地的成品油銷售企業(yè)與當?shù)氐墓芾聿块T及許多傳統(tǒng)的用油大戶保有良好關(guān)系等這些“人和”優(yōu)勢。兩大集團銷售企業(yè)應該充分利用我國加入世界貿(mào)易組織前和加入后的保護期，盡快縮短與外資石油公司的差距。如何在較短的過渡期內(nèi)提高競爭力，打造具有競爭優(yōu)勢和“黃金終端”，是中國石油和石化兩大集團在銷售領(lǐng)域面臨的嚴峻考驗。其中車用油消費量5900億升/年，約合4億噸/年，占油品總消費量的53%。油品的價格構(gòu)成成品油價格中的44%為原油價格；其次是稅，占30%；煉油廠的成本和利潤約占20%；最后才是分銷商和零售商的成本和利潤，這部分僅為7%。在美國，95%的加油站都有便利店。運用網(wǎng)絡管理加油站的進銷調(diào)存，使運營效率大提高，并減少了油品損失。因為它們知道，精確地管理油品配送，可以得到競爭優(yōu)勢。通過帶有遠程通訊功能的新一代液位儀，整個加油站網(wǎng)絡可以連接到一個中心監(jiān)控點，那里的管理者采用電話統(tǒng)一計劃、通訊衛(wèi)星或與Internet連接，就可以隨時采集到各個加油站的庫存信息。在過去幾年中，大石油公司的兼并重組導致經(jīng)銷商經(jīng)營的加油站的銷售量出現(xiàn)下降，石油公司經(jīng)營的加油站銷售量呈上升趨勢，而大型超市經(jīng)營的加油站所占市場份額迅速增長。2000年，道達爾菲納與埃爾夫阿奎坦合并完成后，這幾大石油公司平均占有的零售市場份額接近11%，而在1995年BP與美孚合并下游業(yè)務之前，該數(shù)字僅為約7%。對于一個典型的歐洲油品市場而言，成本結(jié)構(gòu)中大約50%是與加油站的地理位置有關(guān)，30%與該品牌加油站在在地區(qū)中的分布密度有關(guān)，而只有15%左右的成本是與該品牌在全球或較大區(qū)域（如歐洲）中的規(guī)模有關(guān)。因此，石油公司合并后，單純從降低成本方面來改善經(jīng)營，還不足以獲得大規(guī)模的利潤增長。只有減少過剩的煉油能力方能使零售市場的供求平衡發(fā)生一些變化。如果大型超市加油站運營商在決定油品零售價格時，繼續(xù)與其他的運營商聯(lián)盟，不去理會傳統(tǒng)的加油站網(wǎng)絡，那么，油品零售的利潤就不會有明顯提高。盡管石油公司品牌加油站的成本下降了，但傳統(tǒng)的加油站與超市加油站之間在成本上仍存在著較大的差距。因為，增加非油品收入就需要加入在加油站的投資，以及在加油站提供相對有競爭性的零售價格以吸引客戶流。市場展望2001年，英國油品零售量為3601萬噸。加油站所設立的便利店共有667個，比上年增長了8個。總體來說，大型超市加油站的市場份額將表現(xiàn)為相對增長態(tài)勢，其市場份額將占到28%~29%。隨著油品零售市場分銷系統(tǒng)成本的下降，石油公司加油站的資產(chǎn)回報將增長。其他中小加油站則要靠減少費用支出來保持正常經(jīng)營。 德國加油站聯(lián)盟由會員大會選舉產(chǎn)生理事會，設理事長一名，副理事長兩名，理事會下設干事長及相關(guān)辦事機構(gòu)，具體實施會員大會及理事會研究制定的工作規(guī)劃及決議。 (4)向會員提供各類信息資料及法律、法規(guī)咨詢；并通過各種活動如信息交流會、座談會及出版報刊雜志等形式，定期或不定期地向會員提供各種渠道收集來的信息。 具體講，石油公司擁有的加油站又可大致分為以下五種形式，當然，有相當一部分加油站并不是簡單的一種形式，而是多種形式相互交叉。 (2)自有他營型。目前此類加油站所占比例較大。加油站的經(jīng)營者只是代理公司賣油，經(jīng)營者只收入取傭金，加油站的進貨及價格由石油公司控制，經(jīng)營收歸石油公司。石油公司租賃他人的加油站經(jīng)營，這種方式數(shù)量較少，僅是大石油公司在某些空白區(qū)域開拓市場的一種方式。在經(jīng)營方面，一般社會加油站定價要比石油公司力口油站定價略低。 （2）加油站經(jīng)營步入微利階段，贏利點逐漸向輔助服務業(yè)務轉(zhuǎn)移 據(jù)介紹，目前德國境內(nèi)成品油零售環(huán)節(jié)稅賦較重。Shell公司甚至還有拆除一些油品銷量小的加油站而全力經(jīng)營汽車服務業(yè)務的構(gòu)想。德國的油罐汽車容量一般都在30立方米左右，且至少能裝兩種不同的油品，既可節(jié)省運輸單位的運營成本，又可方便加油站的正常經(jīng)營。通過安裝加油機油氣密閉回收裝置和地下水防污循環(huán)使用裝置，大大降低了加油站的油氣揮發(fā)度和地下水源污染，使得加油站能夠在安全和環(huán)保環(huán)境條件下開展經(jīng)營。面對激烈的市場競爭，加油站薄利化趨勢日趨明顯。到2000年，該結(jié)構(gòu)演變以：修理廠9%，專業(yè)店15%，汽車銷售公司28%，汽車用品店30%，加油站18%（約5400億日元）。例如日石三菱等公司側(cè)重于自助式加油，強調(diào)降低人工成本，增加銷量；而出光公司則側(cè)重于非油產(chǎn)品銷售，特別是TBA（T：tire輪胎；B：battery電瓶；A：autoparts汽車零部件和化學成品）服務。 中國政府已經(jīng)承諾，確保WTO規(guī)則在整個關(guān)稅領(lǐng)土上統(tǒng)一實施。中國石油市場將更加開放 （1）過去我國一貫限制進口的原油、成品油和部分石化產(chǎn)品，將在入世5年內(nèi)逐步取消配額和數(shù)量限制。其中非國營貿(mào)易允許進入量為460萬噸，每年遞增15％。 （3）逐步放開成品油批發(fā)和零售，給予外國公司貿(mào)易權(quán)和分銷權(quán)。加入WTO后國內(nèi)市場開放并與國際接軌，作為衍生工具的石油期貨市場在調(diào)劑余缺、規(guī)避風險、發(fā)現(xiàn)價格等方面發(fā)揮市場機制的作用將被重新認識和接受，并在規(guī)范有序的前提下進行運作。入世后，隨著原油、汽油關(guān)稅的降低，國內(nèi)原油、成品油價格必然降低。 （2）、資源趨增，價格不到位將是普遍現(xiàn)象。市場進一步開放后，價格不到位將更加突出。實際上，雙方的滲透日益深入。近年來成品油市場經(jīng)歷了幾次大起大落，不僅給兩大集團帶來巨大損失，而且也極大困擾了兩大集團的正常運行?，F(xiàn)行來往于政府機關(guān)與兩大集團的紅頭文件，今后將以公開的形式制定與發(fā)布。 2000年全球原油探明儲量為1421億噸，儲采比為39：9。目前年產(chǎn)油氣當量達到2000萬噸。據(jù)中國石油勘探開發(fā)研究院的專家介紹，目前我國油田中經(jīng)濟效益比較好的大慶油田，原油成本已達１７至１９美元一桶。 ，其中，中國石油化工集團公司占53%，中國石油天然氣集團公司占40%，其他煉廠占7%。%（500PPm）。美國將由現(xiàn)在150PPm減小到2006年30PPm，加拿大2004年達30PPm。 此外，優(yōu)質(zhì)無鉛汽油的８０％還需要進口。中國石油消費曾兩次下降，一次是1981年，第二次是1990年。預計未來15年內(nèi)，國內(nèi)原油增產(chǎn)速度不及原油消費增長速度的一半。據(jù)預測，2005年中國進口石油將達到1億噸，——。因此，東南沿海地區(qū)市場將首當其沖，沖擊波還將影響到“兩北”即東北和西北的石油生產(chǎn)企業(yè)。今后一個時期，東北和西北兩個原油生產(chǎn)基地的成品油供應依然過剩，而其他地區(qū)的成品油供應仍然存在較大缺口。今后進入我國市場的成品油將主要來自韓國、日本和東南亞地區(qū)，而從這些油庫的分布地區(qū)看，恰恰可以接卸來自這些地區(qū)的成品油。 （2）．零售經(jīng)營方面我國對WTO 在石油零售方面所做的承諾是進入后3年放開零售市場。在華已有36座加油站和多家天然氣公司，在浙江將合資500座加油站。與中石化在廣東合資500座加油站。至2005年，在華投資總額將達50億美元。因此，成品油銷售企業(yè)都要特別注意外資石油公司利用這種經(jīng)營方式，將社會上的加油站，發(fā)展成為特許加油站。這種情景一旦出現(xiàn)，對國有加油站意味著什么是不言而喻的。一、以市場效益為中心，加快經(jīng)營機制的轉(zhuǎn)變 中國石油成品油經(jīng)營機制改革已進行了幾年，集中表現(xiàn)在統(tǒng)一銷售的集約化管理上，效果十分明顯。成品油統(tǒng)一經(jīng)營管理的范圍與深度要不斷提高，堅決禁止內(nèi)部交叉經(jīng)營與相互競爭，杜絕一切游離于統(tǒng)一銷售之外的情況。否則，如果僅將快速反映停留在銷售企業(yè)，這種反映則是強弩之末，事倍功半。 以服務用戶為宗旨的營銷機制。另一方面，要不斷總結(jié)規(guī)范營銷工作，注意形成自身獨特的經(jīng)營模式與品牌形象，并在系統(tǒng)內(nèi)統(tǒng)一推廣，以便加強管理，避免各行其事，達到服務最優(yōu)、成本最低。其二，發(fā)揮資源優(yōu)勢策略。利益驅(qū)動的市場每時每刻都在變化，但變化的程度有所不同，營銷工作在關(guān)注市場的變化中，應注意找出時間上的拐點與數(shù)量上的敏感點，在銷量與價格的調(diào)整中做到恰到好處。憑借中國石油的強大實力，積極參與國際市場成品油的流通，充分利用國內(nèi)國際兩種資源、兩個市場，增加效益的增長點。即在企業(yè)內(nèi)部機構(gòu)設置、資金管理、倉儲設施等方面建立封閉運行的體制。 以經(jīng)濟區(qū)劃為原則的市場管理體制。防止不顧市場消費量大小，一律以行政區(qū)劃組建各級銷售公司的傾向，造成管理力度與實際的市場大小不相匹配，將市場的劃分變?yōu)榧兇饫娴膭澐?。同時，兩大集團之間仍要繼續(xù)完善協(xié)調(diào)機制，聯(lián)手維護國家的價格政策，一致打擊排斥那些偷稅漏稅、缺斤短兩、摻雜使假等擾亂破壞公平競爭的社會經(jīng)營單位，營造良好寬松的外部環(huán)境。二、規(guī)范加油站經(jīng)營，提高加油站管理水平規(guī)范、完善現(xiàn)有加油站管理模式為了提高加油站管理水平，發(fā)揮出各類加油站的創(chuàng)效潛力，同時考慮到由資產(chǎn)性質(zhì)決定的客觀實際情況，兩大企業(yè)集團應對所轄銷售區(qū)域區(qū)別管理（1）區(qū)內(nèi)加油站應以自營管理為主，主要采取全資和租賃兩種方式，對年銷售量在500噸以下的加油站可以實行內(nèi)部承包。對特許經(jīng)營加油站，應實行動態(tài)管理，穩(wěn)固現(xiàn)有的并大力發(fā)展新的特許營加油站。聚焦輔助業(yè)務，強化輔助服務管理，創(chuàng)造品牌效應中國石油加油站缺少非油品銷售是致命的弱點。集中管理，規(guī)范輔業(yè)運作多點出擊、自行采購不僅使成本降不下去，還容易由于單兵作戰(zhàn)形成內(nèi)耗，降低服務輔業(yè)整體的贏利能力，直接影響加油站本身的品牌效應。中國石油加油站也應當充分發(fā)掘加油站各種可利用的資源，包括顧客資源、空間資源等，在創(chuàng)建精品工程、夯實主業(yè)競爭基礎的同時，開展以人為本的配套經(jīng)營和配套服務，向服務輔業(yè)要效益，提高加油站站收益率。而外部供應鏈則是指企業(yè)外部的，與企業(yè)相關(guān)的產(chǎn)品生產(chǎn)和流通過程中涉及的原材料供應商、生產(chǎn)廠商、儲運商、零售商以及最終消費者組成的供需網(wǎng)絡。它們的區(qū)別只在于外部供應鏈范圍大，涉及企業(yè)眾多，企業(yè)間的協(xié)調(diào)更困難。然后，其產(chǎn)品由供應鏈的第二環(huán)也是最關(guān)鍵的一環(huán)獨家物流配送中心負責某一物定范圍的的銷售。標準的供應鏈流程如圖1。企業(yè)往往要到月底結(jié)帳時才了解銷售情況的全貌；想知道某一筆銷售業(yè)務的明細，得跨多個部門去翻各自的單據(jù)傳票。不僅需要專門的技術(shù)人才，而且需要既精通供應鏈管理理論、方法、手段，又熟諳與供應鏈相關(guān)的諸多技術(shù)的綜合型人才。正如上所述，兩大企業(yè)集團在各省市縣的銷售責任是通過過度的劃分地域形成省市縣銷售公司承擔的，而省市縣銷售公司是按職能分派責任的，如采購職能、產(chǎn)品職能、銷售職能等，形成了小而全、大而全的管理模式。 如何解決供應鏈面臨的問題雖然企業(yè)集團在實施供應鏈管理方面有很多問題，但是我們也應當看到兩大企業(yè)集團有其內(nèi)在的實施供應連鏈管理的優(yōu)勢。同時，通過各自的培育中心進行專項，培養(yǎng)出供應鏈管理方面的人才，壯大人才隊伍。任務陳述尋求定義商業(yè)目的、邊界和趨勢，它并未改變?nèi)魏纹髽I(yè)成分，一些公司發(fā)現(xiàn)，定義公司的顧客服務任務有重大的價值。但很顯然，這不能解決傳統(tǒng)組織產(chǎn)生的沖突，它僅僅增加了另一管理層。另外，還應認識到訂購及相關(guān)性的信息流應該是商業(yè)的核心。（3）、創(chuàng)建顧客訂購管理系統(tǒng)，提高顧客訂購管理過程顧客訂購管理系統(tǒng)是一個連接信息系統(tǒng)和完成需求材料的實物流動計劃framework .它包括中央管理的預測、材料和產(chǎn)品控制和采購，它的核心是市場需求計劃，該計劃的輸入包括關(guān)于需求、訂購、價格變動、促銷活動、有效產(chǎn)品的信息和