【正文】 市場調控機制還不十分健全、市場波動性較大的情況下，這一變量足以使市場掀起大的波瀾，隨著進口量的逐年增加，國內資源將發(fā)生根本性的變化 ；其次，國際市場成品油價格較低，致使近年來走私油屢禁不止，開關降稅后，進口油將明顯抑制國內油價；再次，外資經營主體進入國內市場后，憑其實力與國際市場低價油資源，不排除其實行低價搶奪市場的戰(zhàn)略。事實證明，市場經濟取代計劃經濟，供給過剩、價格低落是不可避免的。原油價格每噸降低19元左右；按照目前國際油價水平，汽油每噸大體降低70元。 （5）國家將采取更有吸引力的政策，鼓勵外商向高難度地區(qū)、深水和重油、天然氣投資，尤其是開發(fā)西部和管道等基礎設施建設，引進更多的資金、技術和管理經驗，加快我國油氣工業(yè)現(xiàn)代化步伐。3年放開零售，5年放開批發(fā)，外國公司和國內中小公司將會進入這個領域并展開競爭。 （2）減讓關稅。從2000年起增設非國營貿易進口渠道。為了建設良好的市場環(huán)境，政府將抓緊制定和修訂《反壟斷法》、《反傾銷反補貼條例》、《保障措施條例》等維護公平競爭、保護國內產業(yè)安全、整頓和規(guī)范石油市場經濟秩序的法律法規(guī)。第三章 國內成品油市場的競爭狀況和分析一、中國石油市場的轉變 中國石油市場將受到WTO規(guī)則的約束，政府職能將進一步轉變入世后，中國石油工業(yè)一個最大變化將是從此被納入世貿組織的規(guī)則體系，按市場經濟的國際規(guī)則運作。加油站的經營方式和服務單一加油服務轉向多元化服務：加油、洗車、便利店和汽車用品銷售。降低費用，增加服務項目和服務內容，開發(fā)與汽車相關產品市場，提高非油品銷售收益，得到油品零售行業(yè)的密切關注。 四、日本成品油銷售渠道經營模式20世紀60~70年代，日本隨著經濟的起飛，汽車工業(yè)迅猛發(fā)展。 （4）加油站硬件設施技術含量高，基本實現(xiàn)了加油站的自動化管理 德國加油站的硬件設施具有相當高的科技含量，實現(xiàn)了加油站的自動化作業(yè)，這使得加油站在經營管理和安全環(huán)保方面顯得輕松自如。預計今后幾年，會有更多的加油站的油品業(yè)務收入讓位于輔助服務業(yè)務收入。以汽油為例，(DM)測算，(占油價的70％)，％。從近幾年的發(fā)展來看，德國社會加油站出現(xiàn)了兩種明顯的趨勢，一是社會加油站組建連鎖集團，實施規(guī)?；洜I，以提高自己在市場中的競爭實力，與石油公司抗衡；二是社會加油站逐步向便捷、多樣化方向發(fā)展，有的是先有加油站后增加洗車等輔助服務項目，也有的加油站是從洗車起家，逐步向加油站滲透。 社會上其他石油經營者有的是集團化或連鎖化經營，有的是其他行業(yè)(如洗車店、位置優(yōu)越的倉儲企業(yè)等)向加油站零售業(yè)務的一種業(yè)務擴張，有的則是個體獨立經營。此種類型加油站的產權可以是石油公司的，也可以不是，經營管理方式比較靈活，且能夠調動經營者的積極性。 (3)特許經營型。石油公司將自己擁有產權的加油站，通過租賃方式，交由他人經營，石油公司每年收取一定的租金。 (1)自有自營型。 (5)負責行業(yè)信息及統(tǒng)計工作，向政府上報有關統(tǒng)計信息，并使會員從各類統(tǒng)計數(shù)據(jù)中了解自己在本行業(yè)的競爭力及排名。該協(xié)會的主要工作內容有以下幾個方面： (1)代表會員向政府反映有關情況，在法律、法規(guī)等方面提出各種建議。據(jù)德國有關部門調查預計，2002年還會有約4000座加油站倒閉，加油站將逐步向集團化、連鎖化和多樣化經營方向發(fā)展。但是，只有那些在非油品收入方面獲得較大發(fā)展的石油公司才能獲得較大的資產回報三、德國的成品油銷售渠道經營模式上世紀70年代以來，由于成品油零售市場競爭日趨激烈，德國的加油站總量一直處于下降的趨勢。柴油在油品零售市場消費中的比例將進一步增長。LPG自助加氣站的數(shù)目有明顯的增加，2001年達到了340座，而2000年僅為194座。加油站汽油銷售量仍保持了1992年以來的下降趨勢。第二種選擇是，要降低資本支出和經營成本，就要重視委托油品經銷商經營加油站，從長期看，這部分加油站的成本呈下降趨勢。在激烈的競爭環(huán)境下，石油公司品牌加油站要保證獲利所面臨的選擇十分有限。但是，大型超市加油站運營商與傳統(tǒng)的加油站運營商一樣，都需要考慮股東的利益。另一個因素是，盡管石油公司控制的加油站零售市場份額較大，但它們仍然受制于大型超市加油站推行的“油品零售價格標準戰(zhàn)略”，因為零售市場的油品價格是由大型超市加油站制定的。大型超市加油站將對傳統(tǒng)的石油公司品牌加油站構成巨大挑戰(zhàn)。近年來，在歐洲零售成本的下降過程中，英國的下降幅度最大。從石油公司合并的結果來看，在英國，2000年與1995年相比，石油公司品牌加油站的銷售量增長了50%，但單位銷售成本卻下降了，這本身反映了一個極大的進步。大型超市加油站之所以能以較快速度發(fā)展，是由以下多種因素決定的：（1）油品零售商數(shù)量龐大；（2）加油站網絡密集；（3）油品零售利潤高昂；（4）油品生產過剩；（5）輸油管網和存儲系統(tǒng)極為密集。二、英國成品油市場銷售渠道經營模式目前，世界油品零售系統(tǒng)可以分為6種經營模式。為此，它們實施油品網絡化合理配送，在合理設置油庫的基礎上，借助先進的技術裝備，進行加油站庫存監(jiān)控、配送預測，乃至確定加油站最佳加油點，大大提高了物流管理的精確性，從而提高了加油站的效率和利潤。高技術的應用使美國出現(xiàn)了很多無人加油站，大約有85%的加油站采用了自助式加油和結算，而油品配送完全通過液位儀進行遠程管理。雖然油品的銷售額約占加油站銷售總額的55%，但是油品銷售利潤僅占加油站利潤總額的46%，其他利潤均來自于便利店及快餐等經營。因此減少流通環(huán)節(jié)，提高運營效率是下游銷售終端生存與發(fā)展的關鍵。美國的油品供應鏈美國的成品油來自全美159個煉廠，另外還有16%的進口。國外成品油市場由于經過多年的發(fā)展，已經形成了成熟而規(guī)范的經營模式，其分銷經營管理模式有許多值得我們借鑒的地方。 第二章 國外成品油銷售渠道模式隨著我國加入WTO后，中國國內成品油市場面臨與國際市場全面接軌，將日益多元競爭化和市場化。中國石油市場還有“地利”，中國市場的特殊性和復雜性遠遠大于歐美市場。隨著經濟全球化進程的加快，競合策略已越來越多地運用到企業(yè)經營中，表現(xiàn)為一個國家的同行業(yè)間區(qū)域合作（例如1998年美國殼牌公司和德士古公司以56：44合資成立的Equilon企業(yè)集團）和國與國之間同行業(yè)的區(qū)域合作（例如意大利埃尼公司和俄羅斯天然氣公司對等合資建立的埃尼／俄羅斯天然氣公司）。 ，缺乏靈活性和長遠眼光 由于兩大集團銷售企業(yè)都是計劃經濟時期形成的國家專業(yè)公司，加上兩大集團自然形成的“南北區(qū)劃”，雙方都比較善于賣方市場下的經營，不善于多方參與、買方市場下的經營。相比之下，外資石油公司在國內設立的辦事機構、加油站，采用具有競爭機制和激勵機制的用工和分配制度，因此可聘用到高素質（不一定是高學歷）、具有敬業(yè)精神的員工。目前國外大石油公司的銷售業(yè)務，從向供應商詢價、定貨到產品入庫都通過電子數(shù)據(jù)交換方式完成，銷售部門向供應商發(fā)出訂單時，計算機管理系統(tǒng)就會同時在運輸部門、倉儲部門、財務部門等自動生成單據(jù)和憑證，并完成相應的工作，過去部門間的重復工作沒有了，都交給計算機去完成，大大地提高了勞動效率。而國外成品油銷售企業(yè)已廣泛采用與連鎖經營配套的計算機技術、網絡技術和數(shù)據(jù)技術，進入了自動化信息和智能化信息的集成階段。以上情況導致的問題是中國成品油的年銷售量在6000萬噸左右，擁有油庫約3000座，；加油站平均單站油品銷售量不到700噸，只是美國的1/10，而按目前的水平，一個加油站年加油量在1000噸左右才能維持經營；美國目前一個加油站可為5000輛汽車服務，而中國一個加油站平均只為800輛汽車服務，并且中國加油站的凈利潤還遠低于國外，殼牌公司加油站每噸油的凈利潤為400元，而中石化（中石油也差不多）只有100元左右。 ，流轉環(huán)節(jié)多，流通費用高 正如上所述，目前，國內國有成品油銷售網絡的組織結構基本上還是計劃經濟體制時期形成的省、市、縣三級銷售網絡結構，每一級都有一套管理機構；同時每一級石油公司都配有儲油設施，由于布局不合理，組織化程度低，規(guī)模效益難以發(fā)揮；加油站經營還沒有形成規(guī)模優(yōu)勢，專業(yè)化管理尚在起步階段。1992年，我國決定對外試驗性開放商品流通市場特別是零售行業(yè)，自那時起，國際上一些著名零售企業(yè)開始進入我國，使國內其他商品零售業(yè)較早地體驗了與世界先進水平對手的競爭，并引入了國際上先進的流通理論和經營方式，而成品油銷售企業(yè)仍處在相對封閉的狀態(tài)。這在原有體制下是可行的，但在日益市場化的經濟環(huán)境下，這樣的結構一方面不能體現(xiàn)上、中、下幼一體化的優(yōu)勢，一方面卻使得供應的運輸成本、倉儲成本等物流成本大量增加。由于上游偏小，不具有生產規(guī)模上的優(yōu)勢，中國石化的原油自給量不能滿足中下游煉化加工的需要，不能滿足銷售渠道對成品油供應量的需求。從國際油價起落對國外各大石油公司原油生產、煉油及石油化工盈利的影響，可以了解到大致保持上述銷售網點和油田與煉油的比例它們是如何使公司的整體盈利保持相對穩(wěn)定的。 銷售網點要與油田、煉油保持這樣的比例具有其相當?shù)暮侠硇?，這是從上市公司的整體效益的角度考慮的，我們考慮銷售渠道的時候首先要從公司整體利益的角度來考慮其合理性。那么，國際石油公司上游和下游的經營規(guī)模各占多大比重呢？從表1可以看出8個大石油公司原油生產能力和煉油、油品銷售網規(guī)模間的比例關系。經營加油站對特許經營加油站采取的方式是簽訂特許經營合同，按“中國石油”統(tǒng)一規(guī)范要求包裝，由對方負責加油站的人、財、物管理，對特許經營加油站我們不定期進行抽查，抽查重要內容是油品質量、加油站安全、服務等。加油站在運營、財務、人事、資產、價格、安全等六個方面擁有自主權，配送由我二級公司按照全資自營方式管理。承包期內確保加油站全部銷售“中國石油”的油品。而且由于承包期間允許對方以“中國石油”名義進行經營，潛在的風險很大。經營期內承包方必須保持租賃物正常完好，日常維修費及經營費和納銳由承包方承擔。當加油站達到約定的目標銷量時，我方按每升提取一定金額的勞務費給承包人。這種方式的銷售統(tǒng)計、價格、財務報表、費用核算、納稅、油品配送與自有站一樣由我方管理，資金管理實行收支兩條線。反承包方式也稱為資產委托管理方式，是將加油站委托系統(tǒng)外人員代為管理，一般委托管理人是加油站的原資產所有者，對站內外環(huán)境較熟悉。內部承包是區(qū)內銷售企業(yè)對年銷量500噸以下的農村加油站采取的做法，區(qū)外銷售企業(yè)對部分銷售量較大的加油站也實行了這種辦法。自營方式是普遍采用的管理方式。二、管理模式兩大企業(yè)集團在各地市石油銷售公司都存在一個批發(fā)或具有類似職能的機構承擔起批發(fā)銷售任務，所承擔的職責是向各工廠和系統(tǒng)外的加油站進行大額銷售。而由于兩大企業(yè)集團在國外跨國石油公司未進來之前，再加上國家對支柱產業(yè)的保護，其有實力和機會進行零售領域擴張，斥巨資采取收購、聯(lián)營、新建、劃轉加油站等多種方式快速搶占市場，提高市場占有率和覆蓋面，增強零售實力。自從市場逐漸放開，成品油銷售市場逐漸深入化，激烈化。而在非主要領域也就是原來形成兩大公司時不屬于所屬市場領域的地方，由于屬于新近市場，在當?shù)氐匿N售力量比較薄弱，所以資源計劃配置相對比較靈活。 本文首先通過對中石油、石化集團公司的目前成品油銷售渠道現(xiàn)狀的分析，了解目前的銷售渠道的銷售具體模式以及特點，其次通過對國外石油市場成熟的國家以及跨國石油公司的管理模式以及管理方式、結構的探討，比較中石油、石化集團公司和跨國公司的不同之處、比較中國石油市場和國外成熟石油市場的不同之處，得出中石油、石化集團公司如何根據(jù)我國現(xiàn)實的石油市場特點，借鑒跨國公司的先進一面，運用先進的管理理念建立自身在銷售渠道的競爭優(yōu)勢，在即將來臨的激烈競爭中能夠立于不敗之地，獲得共贏。%。國家統(tǒng)計局按照國際石油綜合指標排序，中國石油天然氣集團公司在世界50家最大的石油公司中名列第10位。2000年實際加工原油8300萬噸，生產成品油5000萬噸，分別占全國的42. 4%、%。中國石油天然氣集團公司躋身于世界石油大公司行列，是國內最大的石油、天然氣生產和銷售企業(yè)，該公司于1999年實施內部重組改制，將優(yōu)質資產分離成立股份公司。因此中石油、石化的興榮關系著中國石油產業(yè)的興榮，目前按國家有關部門的市場劃分，以黃河為界，中石油主要經營北方市場，中石化則以南方市場為主,但這種劃分絕非鐵板一塊。因此采用新的管理方式和管理技術，縮小國內成品油銷售渠道與國外的差距、積極推動成品油流通的現(xiàn)代化，是提高我國石油、石化行業(yè)整體競爭能力的緊迫任務。從石油行業(yè)在成熟市場和發(fā)達國家的發(fā)展經驗和趨勢以及我國的石油行業(yè)的發(fā)展趨勢來看，成品油的銷售渠道建設在企業(yè)競爭中處于體現(xiàn)最終價值的位置，也是增強我國整個產業(yè)競爭力的重要內容。作為中國石油產業(yè)的代言人中國石油、石化兩大企業(yè)集團是指中國石油天然氣集團公司和中國石油化工集團公司，在石油行業(yè)起者導向作用，占有國內石油市場絕大部分份額：原油方面，中石化占22%，中石油67%；成品油，中石化占31%，中石油占12%。而從目前的狀況來看，競爭的成份遠遠大于分工。石油產量在世界大石油公司中居第七位。境外全年生產原油1623萬噸，集團公司獲權益產量原油831萬噸。在煉油業(yè)務方面，是中國最大的石油產品生產商，擁有全國7家最大煉油企業(yè)中的6家，25家煉油廠中一次年加工能力超過500萬噸的有13家。全年生產原油3790萬噸，可采儲量4000萬噸。在業(yè)務流程方面，在各主要市場領域基本上是集團公司總部按照預算為各省石油銷售公司配置資源計劃，各省石油公司在給各地市公司配置資源各地市銷售公司承擔起具體批發(fā)、零售銷售任務。這是由于在當時的情況下，市場統(tǒng)一配置，不存在市場銷售問題，并且成品油需求是以企業(yè)需求為主，從而企業(yè)的找眼點為批發(fā)這類見效快，簡便的銷售方式。2001年為36%（江西省石油公司歷年統(tǒng)計數(shù)據(jù)），在這種情況下，石油、石化兩大企業(yè)集團銷售工作重心和銷售渠道建設重點轉移到了零售業(yè)務上來。但是據(jù)統(tǒng)計，中國目前擁有大大小小加油站近9萬座，全國只有33%的加油站控制在兩大集團手中?，F(xiàn)對中石油的加油站的經營模式做一分析：資（租賃）加油站全資（租賃）加油站有自營、內部承包、反承包三種經營管理方式。自營方式初步體現(xiàn)了專業(yè)化管理的思路，但還需要調整經營機制，采取有力的促銷手段參與競爭。其他費用實行