【正文】 ；當(dāng)一個人的財富增加到10億，他會感到口袋里只有1億元，其他9億似乎已經(jīng)與他無關(guān)。今天的劉永好，已經(jīng)與兄弟們分享著80億人民幣的財富，僅存量資產(chǎn)就遠(yuǎn)不止10億。 盡管財富只是“符號”，劉永好卻始終沒有停止發(fā)展?！靶孪Ｍ痹谏虾５臉潜P集中于浦東新區(qū)，劉永好對這塊“希望的熱土”充滿了希冀?！眲⒂篮媒忉屩缃竦闹赂粍恿?，“許多人在發(fā)財后就不思進(jìn)取，忘記了對社會發(fā)展的責(zé)任，我不是那樣的人。農(nóng)業(yè)大省四川在中國改革開放后，養(yǎng)豬業(yè)蓬勃發(fā)展，飼料需求量急劇增加，捷足先登的泰國正大飼料“貴如餅干”，但農(nóng)民依然排長隊購買。由于價廉質(zhì)優(yōu)，希望飼料在中國西南地區(qū)與正大飼料平分秋色。 有了1億元，劉氏兄弟開始對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和管理體制進(jìn)行了第一次調(diào)整。老二劉永行與老四劉永好依然執(zhí)著地要在飼料行業(yè)闖出更大的天地。 1991年，希望集團(tuán)收購四川內(nèi)江飼料廠，結(jié)果被上級領(lǐng)導(dǎo)“槍斃”了，理由是：私營企業(yè)豈能收購國營企業(yè)？上蒼不負(fù)有心人，1992年鄧小平南巡，市場經(jīng)濟(jì)在中國得以確立。 1993年5月，他與二哥劉永行7天內(nèi)如旋風(fēng)般橫跨湖南、江西、湖北三省，一口氣兼并、收購了4家國營飼料廠，歸于“希望”旗下。 就在這一年，劉永好以其良好的公眾形象被推薦為全國政協(xié)委員，同年又當(dāng)選為中華工商聯(lián)合會副主席。 1995年，劉永好、劉永行兄弟再次進(jìn)行“明晰產(chǎn)權(quán)”的嘗試，將希望集團(tuán)的運(yùn)作中的絕大部分資產(chǎn)分為“東方希望”和“南方希望”兩大板塊，劉永好分管“南方希望”。私營企業(yè)有家庭化管理的弊端，分片發(fā)展有助于產(chǎn)權(quán)明晰，向現(xiàn)代企業(yè)制度邁進(jìn)。私營企業(yè)上市，這在中國大陸以前做夢也不敢想。 多年來中國大陸“姓社姓資”、“姓公姓私”的爭論，猶如枷鎖套在私營企業(yè)的頭上，令他們時常誠惶誠恐、惴惴不安。但劉永好堅信自己問心無愧：靠勞動發(fā)財，靠誠信賺錢，發(fā)展農(nóng)業(yè)，帶領(lǐng)農(nóng)民共同致富，沒有錯！ 劉永好認(rèn)為，“希望”的事業(yè)正面臨新的機(jī)會，也許政策上、社會上的歧視、偏見還未完全消除，但那么困難的時期都過來了，現(xiàn)在何必還怨天尤人呢？ 6 家庭創(chuàng)業(yè)是最好的創(chuàng)業(yè)模式希望集團(tuán)是典型的家庭企業(yè)，因此，對于家庭企業(yè)的發(fā)展，劉永行無疑最有發(fā)言權(quán)。這樣效率很高，成本很低，隨著企業(yè)規(guī)模的做大，幾兄弟的能力都得到了提高，我能做的，你也能做。如果大家堅持己見的話，最后就定不下來了，這就貽誤了企業(yè)的發(fā)展，我認(rèn)為這是一種智力的浪費(fèi)。因為經(jīng)營者對企業(yè)資產(chǎn)是高度負(fù)責(zé)的，他是不會亂花錢的，所以說家庭式的企業(yè)永遠(yuǎn)不會消亡。中國現(xiàn)在這幾年出現(xiàn)貶低家庭企業(yè)的趨向，我覺得這是完全錯誤的。但它和任何企業(yè)一樣有它的弱點(diǎn)。如果你不能找到最優(yōu)秀的人才在最高位置上，那么企業(yè)的發(fā)展規(guī)模就要受到限制。” 劉永行還說：“私營企業(yè)和家族企業(yè)的效益是非常高的。在社會法制不健全，法制觀念淡薄，信用水平不高的前提下，會極大地增加中國企業(yè)的管理成本。而我在美國看到，同等規(guī)模的飼料工廠只要7個人。以飼料工廠來說，中國的飼料企業(yè)機(jī)械化的程度是高于美國的。 那么差別在哪里呢？我們所有的工廠都有一個大圍墻。第一，小型的生產(chǎn)資料沒人偷，所以不需要門衛(wèi)、保安；第二，就是偷了也賣不掉，也就是說員工也不會偷；第三，他的交易是建立在合同基礎(chǔ)上，企業(yè)關(guān)系是建立在法律基礎(chǔ)上的。從技術(shù)角度說，我們也能完成，但在我們這里卻決不能這樣做?！?劉永行說：“普遍的大型的上市公司從某種程度上它有很強(qiáng)的優(yōu)勢，但是它的體系龐大，對市場的反應(yīng)不如家族企業(yè)靈敏。他們自己都說企業(yè)太大，太麻煩，反應(yīng)不過來。同時我也感到，這就是我們中國的家族企業(yè)能夠迅速趕上去的一個重要理由?！?中國是一個家庭觀念十分強(qiáng)的國家。很多大企業(yè)都是由家庭創(chuàng)業(yè)模式成長起來的?！币虼耍瑢τ趧?chuàng)業(yè)者來說，不妨借鑒“希望集團(tuán)”的成功模式，發(fā)展企業(yè)。盡管相對來說，確實存在市場疲軟的時期，但是，對于真正的企業(yè)家來說，永遠(yuǎn)沒有疲軟的市場。1982年底的時候，一個大型的育新良種場終于在他們手中誕生了。 有人勸他們不要再搞下去了，“連養(yǎng)鵪鶉的專業(yè)戶都沒有了，你們把這些小鵪鶉孵出來誰來養(yǎng)？” 而他們認(rèn)定，只有疲軟的市場，沒有疲軟的產(chǎn)品。劉家兄弟自信地說：只要我們有技術(shù)，把成本降下去就可以搞出名堂來！ 為了降低每只鵪鶉蛋的成本，他們就大量地查閱資料，開動腦筋，找出最佳的養(yǎng)殖方法。但在中國，對鵪鶉的養(yǎng)殖才剛剛開始，技術(shù)上幾乎為零。這種方式即：用鵪鶉糞養(yǎng)豬，豬糞養(yǎng)魚，魚粉養(yǎng)鵪鶉。 先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)帶來了新的轉(zhuǎn)機(jī)和希望。一時間，全縣就有了數(shù)百上千個養(yǎng)鵪鶉戶，飼養(yǎng)鵪鶉計90萬只，全年的鵪鶉產(chǎn)值達(dá)到了900多萬元。 到了1986年，劉家兄弟辦的育新良種場已年產(chǎn)鵪鶉15萬只，產(chǎn)品除了供應(yīng)國內(nèi)16個省外，還批量銷往前蘇聯(lián)等國家和地區(qū)。還有了小轎車，可以坐著到處去簽約談生意。這些已被國家科委鑒定驗收，列入國家級“星火計劃”項目?！皫椭倍?，是他十多年來經(jīng)營企業(yè)的寫照?！彼炎约嘿嶅X建立在別人能賺錢的基礎(chǔ)上，這是十分牢固、天長地久的基礎(chǔ)。 這些年來，隨著集團(tuán)財富的增多，劉永行更加關(guān)注貧困地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展。劉永行說：“在貧困地區(qū)發(fā)展，雖然速度慢一些，但是為國家分了憂，我們的發(fā)展也得到了一種和諧的環(huán)境，這是利國利民自己也能賺錢的事。中原公司的成功，使劉永行堅定了到貧困地區(qū)發(fā)展的信心。如今，希望集團(tuán)有限公司已投資1個億，建成了大別山信陽希望飼料公司、西昌希望飼料公司等6家扶貧工廠。劉永行準(zhǔn)備再投一億元，建設(shè)更多的扶貧工廠，沂蒙山希望飼料公司的籌建業(yè)已開始。一位經(jīng)濟(jì)學(xué)家說，用飼料業(yè)可以帶動當(dāng)?shù)剡\(yùn)輸業(yè)、包裝業(yè)、養(yǎng)殖業(yè)、肉類加工業(yè)的發(fā)展，使千千萬萬人過上好日子。與大多數(shù)家庭企業(yè)一樣，“希望”在壯大過程中也出現(xiàn)了兄弟分家的現(xiàn)象?？窃凇督?jīng)濟(jì)日報》和《中國證券報》上不足300字的公告，公開了中國最大家庭企業(yè)的兩大秘密： “根據(jù)希望集團(tuán)董事會的決議，希望下設(shè)大陸、東方、華西、南方4個二級實業(yè)公司，分別由劉永言、劉永行、陳育新、劉永好負(fù)責(zé)?！?從未有過一則企業(yè)法人變更的公告會如此惹人注目。 在20世紀(jì)80年代的中國，新興家族企業(yè)大多在產(chǎn)權(quán)上模糊不清，它們以共同利益淹沒個人利益，親情紐帶往往高于資產(chǎn)紐帶。 劉永行回憶說，我們兄弟的兩次“分家”，還都是我提出來的。這時，兄弟間出現(xiàn)分歧：我提出要在全國各地辦飼料分廠；我大哥劉永言認(rèn)為我們應(yīng)按各自的價值觀和特長進(jìn)行發(fā)展，由于他畢業(yè)于成都電子科大，是電子行業(yè)的專家，因此他要發(fā)展高科技；三弟劉永美則認(rèn)為要鞏固基地；四弟劉永好在全國知名度最高，是社會活動家，他支持我的主張。除此之外，大哥分管“大陸希望”，從事高科技產(chǎn)業(yè)，主要生產(chǎn)變頻調(diào)節(jié)器、中央空調(diào)等；三弟代管總部基地，還從事房地產(chǎn)、酒店生意。直到今天，我一直認(rèn)為這次的兄弟分工是非常明智的決定。 第二次“分家”是在1995年，主要是我與四弟劉永好之間。我和四弟一起工作，發(fā)展思路、點(diǎn)子也不盡相同，與其浪費(fèi)頭腦思維，不如人各一塊，分頭布點(diǎn)，搶奪發(fā)展佳機(jī)?，F(xiàn)在看來這一舉動也是非常成功的，各地所建的飼料工廠數(shù)由分家時的26家，發(fā)展到現(xiàn)在的130多家，銷售量也從當(dāng)時的幾十萬噸增加到300萬噸。但這一個個小家都還是在“希望”的大家庭之中。所以“分家”也絲毫不影響我們兄弟間的交流與合作。在1993年全國政協(xié)會議召開之前傳來一個消息，本屆政協(xié)將吸納一批民營企業(yè)家為政協(xié)委員，四川省決定安排劉氏兄弟的老三陳育新為委員代表。于是，擅長外交的老四劉永好便成為最為適合的人選。從此，劉氏家族的外部形象聚焦于劉永好身上。與此同時，老二劉永行全力主抓向全國拓展分公司，在生產(chǎn)管理與開拓市場方面顯示出突出才能。劉氏家族又進(jìn)入一個紅火時期。劉永行說，要做成一個全國性的集團(tuán)公司，我認(rèn)為首先要解決交通問題。 其次是信息靈。以前，總部設(shè)在成都，許多國際財團(tuán)訪問我們十分不方便，必須中途轉(zhuǎn)到北京再到成都，喪失了不少機(jī)會。 此外，政策很優(yōu)惠。上海雖然不太關(guān)注幾千萬、上億元的中小投資和民營企業(yè)，但杭州可以集中精力吸引這方面的投資，與上海形成互補(bǔ)和競爭優(yōu)勢。 “遷都”是企業(yè)發(fā)展的需要，它將使企業(yè)走向一個更大的發(fā)展空間，置身于更加激烈的市場環(huán)境和更加強(qiáng)大的競爭對手面前，處于一種快速的信息氛圍中，可以說，“遷都”是強(qiáng)勢企業(yè)的一種強(qiáng)勢行為。向全國擴(kuò)張，需要吸納人才，需要交流信息，需要新觀念的碰撞。第二，企業(yè)要有一定的規(guī)模。由小城市到大城市，房租要貴一些，物價要高一些，建總部更是要花大錢，企業(yè)要有這個能力?！?如果說發(fā)展壯大的實力使民營企業(yè)具備了“遷都”的條件，那么體制的靈活便使民營企業(yè)的“遷都”成為可能。‘父母’在，難遠(yuǎn)游?！?劉永行還認(rèn)為，企業(yè)搬遷新址的選擇，應(yīng)該是對信息密集、資金密集、技術(shù)密集的選擇?，F(xiàn)代化大都市的中心地位與企業(yè)總部的功能作用的關(guān)系是相輔相成的。 隨著國內(nèi)民營企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展壯大，更多的大公司的總部還會遷往上海、廣州、北京這樣的大都市，同時，一些區(qū)域性的中心城市也為一些發(fā)展中的公司總部看好。 劉永行認(rèn)為企業(yè)“遷都”有一個“入鄉(xiāng)隨俗”的問題，這個問題更高地集中在人才的吸納上。我們現(xiàn)在已經(jīng)開始在上海招聘‘本土人’。所以，更確切地說，我們在上海招聘的是從全國各地流入上海的人才，他們使公司人才結(jié)構(gòu)的‘血液’多元化，更加適應(yīng)上海都市化中心地位。” 看來企業(yè)“遷都”、入“鄉(xiāng)”不一定要隨“俗”，最重要的是，將企業(yè)的明顯優(yōu)勢——“本土”文化放在都市化的大背景下，以達(dá)到企業(yè)“遷都”的目的。眼看著在自己這塊土地上發(fā)跡、長大的“金娃娃”飛了，當(dāng)?shù)卣男膽B(tài)一定要好。隨著經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，企業(yè)“遷都”這一現(xiàn)象會越來越多。 劉永行說：“在希望的發(fā)展歷程中，我們無時不在實踐著自己的經(jīng)營理念：注重商譽(yù)、穩(wěn)健發(fā)展。直到今天，我們沒有一次不說到做到的。那時候我們飼料廠每天需要100多萬元的原料，但是我們沒有采購員，只要一個電話，人家就送上門，這一切都基于我們的商譽(yù)。對于別人的高速發(fā)展，一夜暴富，我們從不羨慕；對大多數(shù)企業(yè)家言必多元化、知識經(jīng)濟(jì)，我們始終有清醒的頭腦?！?（2）處理好與地方政府的關(guān)系 私營企業(yè)與地方政府之間的關(guān)系向來是比較微妙的。 劉永行說：在與地方政府打交道中，一些私營企業(yè)主要花一些錢去打點(diǎn)。 因此，企業(yè)只有用實力、用商譽(yù)，從正面爭取當(dāng)?shù)氐膬?yōu)惠政策，才能維護(hù)自己穩(wěn)健發(fā)展。據(jù)了解，“希望”從創(chuàng)業(yè)伊始，一直是用自有資金，沒有向國家貸過一分錢。既然貸款很困難，我們就想別的辦法，“希望”是依靠商譽(yù)向市場要錢。從送來第一批原料到送完最后一批生產(chǎn)出來的產(chǎn)品后結(jié)賬，一般需一個星期至半個月時間，這就是我們以商譽(yù)作抵押來使用別人的資金。直到今天我們買原料還是不用先拿錢，銷產(chǎn)品還是客戶先匯錢。 （4）走艱苦之路，練好內(nèi)功 同是白手起家的私營企業(yè)，“希望”為什么沒有出現(xiàn)像“巨人”、“三株”、“愛多”等那樣的失誤，以致企業(yè)一蹶不振，甚至于前功盡棄？ 劉永行說：這個“訣竅”就是走艱苦的路，練好內(nèi)功，一步一步穩(wěn)著做。又比如空中加油機(jī)，你想要加油，就必須和加油機(jī)保持同等速度。 史玉柱曾經(jīng)很紅火，和那些遭遇失敗的私營企業(yè)家一樣，他們是突然抓住機(jī)遇暴發(fā)起來的，通過鋪天蓋地的宣傳，快速占領(lǐng)市場。這就好比：企業(yè)實力是只船，無形資產(chǎn)是張帆，兩者要旗鼓相當(dāng)，協(xié)調(diào)配合，才能乘風(fēng)破浪。所以我還是那句話：辦企業(yè)要穩(wěn)健，穩(wěn)健就是發(fā)展?！跋Ｍ逼鹗加诩彝テ髽I(yè)，當(dāng)他向外發(fā)展時，自己的人不夠用，必須引進(jìn)人才。到現(xiàn)在為止，“希望”在全國130多個公司的總經(jīng)理全部是向社會招聘的。 11 劉永行的“企業(yè)相對論”劉永行在經(jīng)營戰(zhàn)略上有一著名的理論———企業(yè)相對論。 市場疲軟實際上正是企業(yè)大練內(nèi)功的絕好時機(jī)，我希望市場疲軟能夠長一點(diǎn)地持續(xù)下去。 劉永行的“企業(yè)相對論”的核心理念就是教會企業(yè)如何在相對的環(huán)境下考慮問題，尋找適合自己的生存之路。 如何利用企業(yè)的相對優(yōu)勢，這是決定企業(yè)生死存亡的根本性問題。 劉永行說，目前，許多商品都是呈跌價之勢，很多商場也開始倒閉，許多生產(chǎn)企業(yè)對市場叫苦不迭，各行業(yè)普遍生產(chǎn)能力過剩，“買方市場”與“微利時代”成了經(jīng)濟(jì)學(xué)家的口頭禪，今天企業(yè)自下而上應(yīng)該說遭遇了前所未有的挑戰(zhàn)。 市場疲軟看上去是壞事，但壞事也會轉(zhuǎn)化為好事，你的企業(yè)能在這個時候背時不利，還能確立自己的相對優(yōu)勢。 企業(yè)大練內(nèi)功的絕好時機(jī)就是市場疲軟這一時期，因為這時候，人員和時間都相對富裕，市場景氣時根本沒時間、沒精力做的工作現(xiàn)在終于有機(jī)會做了，可以抓職工培訓(xùn)、機(jī)器檢修、合理化建議、降低成本和深層次開發(fā)市場等諸多問題。 劉永行說，2000年一季度，飼料市場非常好，他們比頭一年同期銷售增長60％，這時候他告誡職工：“不要高興太早，因為我們的競爭對手也是如此。 而到了5－6月份市場進(jìn)入低谷，在這種情況下，“希望”的相對優(yōu)勢才會凸現(xiàn)，才能在其他企業(yè)入不敷出、無法支撐的時候，大量搶占市場份額，從而將對手徹底擊垮、淘汰出局。而在這個時刻，劉永行則以守為攻，開始了陣地戰(zhàn)。為此，集團(tuán)劃出20億元資金，準(zhǔn)備迎接3年的虧損。 針對一些民營企業(yè)認(rèn)為，當(dāng)前市場低靡是擴(kuò)張的好機(jī)會，劉永行認(rèn)為，這仍是一種粗放行為；而希望集團(tuán)在一些企業(yè)搞資本擴(kuò)張時卻反過來抓管理、抓質(zhì)量、抓服務(wù)，正是順應(yīng)了國家調(diào)整結(jié)構(gòu)的大思路。到時候再出擊，就會無往而不勝。 據(jù)介紹，目前已有200多家外資飼料企業(yè)進(jìn)入中國，其中包括美國最大、年銷售額600億美元的超級糧食企業(yè)，一些公司的投資都在億元以上。劉永行希望市場疲軟能持續(xù)2－3年，這樣“希望”付出的代價只是增長慢點(diǎn)，而與此同時，大批沒有長期打算的企業(yè)紛紛倒閉，諸多外資企業(yè)巨額虧損，這樣，“希望”集團(tuán)終將在市場相對疲軟的情況下建立起自己的相對優(yōu)勢。否則到了2010年，外資企業(yè)吃透了中國國情，渡過了難關(guān)，資金實力和商譽(yù)均成上升趨勢，“希望”與之對抗要多付出幾倍的代價。這是中國企業(yè)無法逃避的現(xiàn)實。我們不要為其財大氣粗所迷惑，初期競爭時我們占有相對優(yōu)勢，因為他們即使巨額虧損也占領(lǐng)不了市場，而我們相對成本低可以打開市場。外資企業(yè)初期投資動輒1－2億元，資金成本過高，這是他們的劣勢。這時，我們要實施同外資企業(yè)和跨國公司完全相反的謀略，我們的企業(yè)初期要適當(dāng)利潤，通過三五年積累后在外資企業(yè)要利潤時，我們開始降低成本、降低價格搶市場。 如何同國外企業(yè)和跨國公司競爭，對此劉永行有著豐富的經(jīng)驗，因為希望飼料一直是同外資企業(yè)面對面交火中成長起來的。“希望”用幾個月時間便同成都正大公司打了平手，隨后，“正大”開始對付