個性凸現(xiàn)的整合營銷的戰(zhàn)略-在線瀏覽
2025-07-14 22:13本頁面
【正文】 研究與開發(fā)、營銷、人事等業(yè)務活動。從企業(yè)戰(zhàn)略的角度，企業(yè)內部的關鍵因素應當明確從哪些方面提高企業(yè)的競爭能力，以及如何提高企業(yè)的競爭能力。 綜合起來，事業(yè)部戰(zhàn)略側重點在于： （l）如何貫徹企業(yè)使命； （2）事業(yè)發(fā)展的機會與威脅分析； （3）事業(yè)發(fā)展的內在條件分析； （4）事業(yè)發(fā)展的總體目標和要求； （5）確定事業(yè)部戰(zhàn)略的戰(zhàn)略重點、戰(zhàn)略階段和主要戰(zhàn)略措施。事業(yè)部戰(zhàn)略要在公戰(zhàn)略的指導和要求下進行。企業(yè)職能戰(zhàn)略的重點是提 高企業(yè)資源的利用效率，使企業(yè)資源的利用效率最大化。與公司戰(zhàn)略及事業(yè)部戰(zhàn)略相比較，企業(yè)職能戰(zhàn)略更為詳細、具體和具有可操作性。職能戰(zhàn)略實際上是公司戰(zhàn)略、事業(yè)部戰(zhàn)略與實際達成預期戰(zhàn)略目標之間內一座橋梁，如果能夠充分地發(fā)揮各職能部門的作用，加強各職能部門的合作與協(xié)調，順利地開展各項職能活動，特別是那些對戰(zhàn)略實施至關重要的職能活動，就能有效地促進公司戰(zhàn)略。 職能戰(zhàn)略一般可分為營銷戰(zhàn)略、人事戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略、生產戰(zhàn)略、研究與開發(fā)戰(zhàn)略、公關戰(zhàn)略等。 （2）職能目標的論證及其細分化。 （3）確定職能戰(zhàn)略的戰(zhàn)略重點、戰(zhàn)略階段和主要戰(zhàn)略措施。 公司戰(zhàn)略、事業(yè)部戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略是一個統(tǒng)一的整體，其制定；和實施過程是各級管理人員充分協(xié)商、密切配合的結果。 當企業(yè)戰(zhàn)略的各個部分與層次相互配合、密切協(xié)調時，就能增強企業(yè)的凝聚力，也就能最為有效地貫徹與實施企業(yè)戰(zhàn)略。同樣，協(xié)同事業(yè)部戰(zhàn)略的各個要素，集中各職能部門專家和員工的建設性意見，也能夠極大地改善和強化公司戰(zhàn)略。 第三章 個性凸現(xiàn)——整合營銷的戰(zhàn)略（) 三 企業(yè)戰(zhàn)略的系統(tǒng)性和交互性 從公司戰(zhàn)略、事業(yè)部戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略三個層次的劃分來看，企業(yè)戰(zhàn)略實際上是一個完整的系統(tǒng)有效的戰(zhàn)略一般是從一系列制定戰(zhàn)略的子系統(tǒng)中產生的。每一子系統(tǒng)均有自己的、與其他子系統(tǒng)不相關的時間和信息要求，但它又在某些方面依賴于其他子系統(tǒng)。相反，許多高級經理們經常是這類班子的兼職成員。 子系統(tǒng)各自有組織地針對全公司性的某個具體問題（如產品系列的布局、技術革新、產品的多種經營、收購企業(yè)、出售企業(yè)、與政府和外界的聯(lián)絡、重大改組或國際化經營等），其邏輯形式十分完善，作為規(guī)范的方法，是企業(yè)總戰(zhàn)略的關鍵組成部分。這常常有助于三個重要方面： （l）適應相互影響的每個主要決策所要求的各種各樣的準備期和順序安排； （2）克服必要的改革遇到的重要政治與信息障礙； （3）使個人與整個企業(yè)獲悉、理解、接受并支持改革，培育出共同愿景。因此，除了概括的原則之外，不可能一下子提出同時能顧及所有領域的企業(yè)整體戰(zhàn)略。即使所有的子系統(tǒng)偶爾在同一時刻安排停當，按照邏輯，戰(zhàn)略幾乎會立刻隨著新數(shù)據(jù)、新情況對它的影響開始發(fā)生變化。許許多多的例子表明，這種方法會產生一些相反的效果。他們做出必要的規(guī)定，并進行平衡工作使主要的子系統(tǒng)的行動不失去控制，并避免企業(yè)工作自相矛盾。但他們又總是有意識地避免規(guī)定得過于具體，因為這樣會破壞利用新信息和新機會所需要的靈活性或相應支持。 動態(tài)性 一般來講，總體戰(zhàn)略是逐步演變而成的，并在很大程度上是憑直覺得到的。在管理得法的企業(yè)中，管理人員積極有效地把這一系列行動和事件逐漸概括成思想中的戰(zhàn)略目標。從1973年到1974年的石油危機迫使通用汽車公司做出的決策中；從突然發(fā)生的國有化措施迫使?？松靖淖兤渥藨B(tài)的作法中；從靜電復印術和浮法玻璃技術的意外發(fā)明使施樂公司和皮爾金頓兄弟有限公司得到了驚人的發(fā)展機會中，都可以清楚地看到這種現(xiàn)象。再說，一旦這些事件發(fā)生了，公司也許就不可能有足夠的時間、資源或信息來對所有可能的選擇方案以及其后果進行充分的正規(guī)的戰(zhàn)略分析。他們使早期的決策處于大體上形成和帶有試驗性的狀態(tài)，可以在以后隨時復審。大家都希望對設想進行檢驗，并希望有機會獲悉和適應其他人的反應。這些變化加在一起使通用汽車公司的汽車系列在平衡與布局上發(fā)生了重大變動。然而當他們對某一具體戰(zhàn)略因素作出決策時，實際上不可能確定一個具體時間。 只有通過與管理人員、內部員工及公眾利益團體進行長期相互配合之后，通用汽車公司才真正地了解到它的對手的要求和壓力潛勢。只有這樣才能找到對付各方面的各種有效方式。 戰(zhàn)略控制要求保持高質量的工作效果、態(tài)度、服務和形象等有于提高戰(zhàn)略可靠性的因素。 第三章 個性凸現(xiàn)——整合營銷的戰(zhàn)略() 四 營銷戰(zhàn)略 從20世紀60年代興起的戰(zhàn)略熱，經過70年代的熱潮。波士頓咨詢公司在70年代經濟沖擊中根據(jù)非均衡發(fā)展思想提出的“業(yè)務經營組合法”直接推動了“戰(zhàn)略營銷”概念的發(fā)展，該概念強調了業(yè)務整合的重要性和系統(tǒng)規(guī)劃的必要性。,營銷是個人和集體通過創(chuàng)造、提供并同他人交換產品價值，以獲得其所需所欲之物的一種社會和管理過程。簡而言之，凡與交換有關之活動，皆可稱為營銷。傳統(tǒng)的經濟學把企業(yè)看成一個和個人、政府、外國相對應的“黑匣子”，也沒有分析什么是企業(yè)。直到科斯打出了交易費用的大旗，才將企業(yè)和市場聯(lián)系起來，認為企
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